ERP能确保企业战略的有效实施吗

第一篇：ERP能确保企业战略的有效实施吗

ERP能确保企业战略的有效实施吗？

管理企业要的是实实在在的手段和方法，市场竞争也从来不是管理理念、理论和方案框架的较量，当今的中国企业需要的东西很多，而最基本的末过于能不折不扣地执行经营意图，有效地将战略目标转化为现实的能力。

为了有效地实现企业的目标，众多的企业管理者进行了种种的努力，尝试了不少的方法、技术和工具，但其结果对于大部分的中国企业来讲，是乎得到更多的是隔靴搔痒，意犹未尽的感受。特别是在信息技术越来越广泛地被应用到企业管理实践中的现在，信息化在企业管理实践中扮演什么样的角色，企业管理者需要什么工具才能使管理和经营变得更得心应手，是我们需要冷静思考和研究的，也是本文想探讨和试图明确的内容。

中国企业管理的文化背景

管理企业需要我们深刻地认识企业。

企业首先是一架追逐利润的机器，它因此而来、为此而生，离开了利润企业也就寿终正寝了。同时企业又是一个人的集合体，它源于人，行于人，为了人。作为一个由社会的人所组成的有机体，企业的行为从根本上将取决于它所处的社会文化环境以及由此产生的人们对价值的取向。

管理企业需要管理人，管理人就须了解人，了解人就必须了解决定人行为的价值观，而人的价值观又与社会文化背景密不可分。因此，我们在谈管理前最好先一起来审视一下我们企业的文化背景。

中国企业管理和变革所面对的企业文化背景有如下几方面不可回避的特点：

在儒家思想的主导下，中国式的管理主张从个人的修身做起，每一个人都要先把自己管好，成为组织中有用的一份子，然后才有资格来从事管理。因此，没有个人修行的管理者将很难形成优秀的团队并实现出色业绩。

中国人只有依附感，没有普遍性的归属感。从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队很重要的氛围。由于中国人随机应变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便很容易由归属感退回到依附感。

中国人的阴阳文化，认为有阴即有阳，两者虽属矛盾，却可以化解而不必冲突、对立和分裂。中国五千年的历史文化形成了中国人的包容性，表现在求大同的同时尊重并包容少数的小异。但其方式则采取保持既不赞成也不反对的心态来包容一切并在包容中同化一切。因此，中国文化对外来的新管理思想从主观上是不会采取积极开放的方式去接纳和深刻地吸收的。

若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中国式管理首重道不同，不相为谋；力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，方能够同心协力。因此，对于企业管理者，“搭班子”确是第一要务。

重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的人伦关系并在这种关系上相互制衡。

中国式管理的交互主义，秉持“二合一”的态度，将个人主义和集体主义这两种极端的做法，合在一起，形成“在集体中完成个人”的合理主义。

因此，在这样的文化背景下要达成出色的管理业绩，管理者尚需良好地把握员工在社会文化背景下所表现出来的个人价值观的责任和能力。

中国企业的压力和困惑

在过去10年间，商业活动的复杂水平和全球竞争的激烈程度一直在飞快地加剧。供应商、客户和竞争对手现在都在一个密切联系的全球市场经济中运作，这中间充满了商业风险和机会。技术爆炸再加上由客户驱动的产品和服务的生命周期锐减，使得对这些问题进行管理的挑战变得越来越巨大。

在这样一种开放的市场环境中，中国企业的整体能力及运营水平与发达国家企业相比差距巨大。由中国企业评价协会参照瑞士洛桑国际管理学院(IMD)和达沃斯世界经济论坛(WEF)的理论框架和指标体系，选取82个指标对中国最大的1000家工业企业进行的总体竞争力评价，说明了中国企业在世界工业领域所处的不利位置。

低下的竞争力，却又不得不面对搏杀，中国企业残酷地面临唯一选择：迅速提升自己的竞争能力，否则出局。中国企业的竞争力低，除了整体技术水平以及工业基础落后以外，另一个重要原因是中国企业缺乏适合自己的精细化、平衡化的系统管理方法。

也许中国的绝大部分企业还没有系统严密的战略论证和战略设计过程，但每一个企业都不缺乏战略的思考和经营的目标，因此战略管理的能力至少现在还不是中国企业最严重的或缺。

而在管理的操作层面即业务的过程控制层面，中国企业却有两大严重的或缺：第一是管理人员更系统化的管理技能；第二是充分和高质量的管理信息以及适用的管理工具。

所幸的是，对于这两个严重或缺，我们的企业都或多或少地体会到了其影响对企业生存发展的重要性。为弥补这个缺失，不少企业已经在积极地探索和实践，寻求解决的方案，其间也有了一些令人兴奋的成功案例。但是，对于大部分的中国企业来说却又面临了一个新的困惑，那就是在靠企业自我思考无法排解疑难时，而不得不面对眼花缭乱的管理理念信息，五花八门的各种管理方法、手段的宣传、推荐以及好像一夜间冒出了许多怀揣灵丹妙药能为企业把脉诊病的神医似的企业管理应用系统市场，从而搅得难以正常的思考并做出正确的判断决策。

BPR、管理变革、兼并/重组、ERP、CRM、SCM„„；国际五大咨询公司、国际IT服务提供商、国内各类咨询公司„„；SAP、Oracle、„„，太多对企业管理需求响应的应用解决方案使得企业的决策者莫衷一是。

面对这样的困惑和因此多少有些盲目决策实施的管理应用项目以失望和失败告终，企业的管理之路如何走，已成了不少企业决策者痛苦的迷茫。不过如果我们企业的决策者能对自己的企业作一番关于战略和执行的深刻思考，将企业组织从肌体到精髓都明了在胸，然后再做弥补管理或缺的决策，想必将能够正确的判断企业与要达到的目标相配比的真正所需。因此，我们的企业现在更需要思考，更需要有责任心、有事业心、开放学习型的积极思考。

企业运作管理最基本的通则

企业的所有活动都以其价值为核心。价值的实现需要通过对有明确目标的业务过程进行有效地管理和控制。由战略、管理和运作三个层面的内容所组成的企业业务活动，是通过获得其预期目标的方式而实现企业价值的。

企业战略确定了企业的宗旨和目标；划定了主要的经营领域并确定了企业资源配置的原则。企业经营管理则是为达到战略目标对企业基本活动所进行的计划、组织、协调和控制，它是企业整个运作活动质量、效率的核心和保障。而由产品或服务的直接提供活动如产品研发、采购、生产、销售、服务所构成的企业运作层面，通过物流带动资金流而完成产品在企业内部价值增值的过程，并以顾客支付商品价格而最终实现企业的价值和收益。

企业管理活动无论其处在战略、管理还是运作层面，都可以看作一个包含计划/规划、组织实施、检查分析、调整的循环过程。而对此过程的实施就是所有企业运作管理的最基本的通行原则。

计划阶段要解决目标、必要性和可行性问题；组织实施是执行；检查则是对业务对象针对实施内容所进行的“测量”；“测量”的结果提供了进行调整的信息反馈，根据信息进行控制即形成了管理的运作循环。这个循环将在各个层次上、各个时间点持续不断的进行，并构成企业管理持续改进的基本要素。

实现企业价值，除了ERP我们更需要什么？

对于当前以变化、客户和竞争为特点的经济环境，企业从战略、管理到运作各层次的活动都越来越需要信息技术的支撑。ERP软件成为构建企业信息平台的核心，由于应用意识和应用环境的因素，ERP软件作为主要业务的信息支撑平台，在企业运作中所起的作用还远不够充分。我们经常碰到这样的情况，即在公司内部建立起来的甚至是优秀的ERP系统却丝毫没有给企业带来期望的商业价值。

实施成功的ERP系统能及时提供所有基本的业务数据，我们可以在系统中方便地管理供应商；可以随时获得真实的物料需求量；也可以查询时实的库存数据；下达切实可行的生产计划；并可获得与业务同步的财务信息，但是这些信息却不能直接地反应出所有的业务过程是否正在一步步将战略目标变为现实。而且也很少有人能深入思考如何使用这些可获得的信息，使之与企业的战略计划和经营目标联系在一起，通过这些信息所反应的业务过程特别是收益产生过程的绩效状态与目标间的差异，及时地对过程进行调控并时时证实公司战略的现实性。

管理的过程就是实现受控，管理的目的是保证公司业务的运行结果与战略目标相吻合，从而实现企业的收益和股东的价值。要达到这个目的，企业有效的财务管理和绩效管理手段将成为一个重要的保障。

因此，为将企业富有远见的目标和战略转变为现实，我们更需要一个关注管理执行能力、连贯、平衡和整体的计划和控制系统。这个系统能通过有效而整合地利用一系列主要工具和技术为管理者生成高质量的管理信息，使管理者清晰地知晓所管理的业务过程其绩效与预期目标和战略一致的程度，从而避免在获取竞争优势的竞赛中行动的漫无目的。

中国企业急需适用的管理手段，但我们文化中的消极包容性以及儒家思想对管理者个人修行的要求和依赖，使得再优秀的管理手段都将面临很高的接纳成本，因此，我们在决定要进行企业的管理变革时一定须将人的因素充分地考虑，除了利用20/60/20规律管理人力资源并有效营造变革气氛以外，物色和组建一个有充分活力和学习精神的“内部顾问”团队将是战略执行和核心能力建设的关键。

实现有效战略执行的工具——自愈机制和整合绩效管理系统

如何具体地实现计划和控制系统？

企业在实现自己战略和收益目标的管理活动中，需要利用各种途径和手段来建立和提升核心的业务能力。其中一个最重要的途径是建立企业管理的自愈机制；一个最重要的手段是整合绩效管理系统。

企业的外部环境是多变的，而企业一切的管理内容都是为了满足和适应外部环境的需求和压力。企业内部系统必须是一个对外部敏感和反应快速的闭环系统，它需要建立一个良好的测量和反馈机制以满足对外部环境持续变化的跟随。同时能够将自己通过不断的尝试所培养的处理变化的能力(新技能和新见识)系统化和制度化。企业自愈机制将使企业在外部环境快速变化面前富有弹性和活力。

企业自愈机制可以通过企业管理动力模型来建立。特别是当企业引入管理咨询时，更需要关注通过咨询过程中的知识转移来建立和完善企业管理的自我调节机制。

整合绩效管理(IPM)系统是在ERP实施的基础上，优秀企业所采用的管理工具。它通过理解预期绩效、计划和实施、进展检查、精练行动以及重新确认战略五个管理过程将战略、衡量标准、组织/结构、过程和管理、技术、技巧和能力、奖励和认可、文化和沟通八个组成部分有机的联接在一起。ERP是它实现信息收集、报告、分析和建模的技术手段。

整合绩效管理是用来帮助驱动未来绩效和战略意图实现目标的。它的关键环节包括：

1.理解现有和潜在市场上赢利能力的真正来源

2.通过关键过程有效管理资源

3.将目标和行动联系起来，使各个层面上的员工知道企业对他们的期望以及企业将如何衡量他们的贡献

4.很容易地在合适的地点合适当时间向合适的人提供信息

整合绩效管理将通过IPM实施方法在企业建立起来。

因此，为了打造企业的竞争能力，在实施ERP系统的同时，还必须采用以上两种管理的手段，才能确保企业战略(价值和收益)得到有效地实现。

在当今以快速取胜的经济环境中，先行者将实现明显的竞争优势

第二篇：再造组织机构 实施企业战略

再造组织机构 实施企业战略

——攀钢集团矿业公司机构改革侧记

2007-4-20来源：攀枝花日报-矿业公司党委政工部

【大 中 小】

“深化改革，是时代赋予我们神圣而又艰巨的历史使命，是我们在‘十一五’开局之年迈出的重要一步。我们要坚定不移地推进改革，圆满完成机构改革任务，不断发展壮大矿山产业，切实使广大干部职工分享矿山改革发展的成果！”这是攀钢矿业公司经理王继光在去年11月10日矿业公司召开的机构改革动员大会上的讲话。这次会议吹响了矿业公司机构改革的号角，在此后的几个月，矿业公司在(集团)公司的领导和支持下，积极稳妥地推进机构调整和人力资源整合等各项工作，取得了阶段性成果。拓展思路寻求出路

近年来，矿业公司进一步加大了原辅料提质、增产的工作力度，大力开展技术改造，取得了铁精矿品位提高到54％以上、年产能提高到490万吨等显著成绩，增强了盈利能力、拓宽了发展空间，企业竞争力和发展力进一步增强。但该公司领导班子在看到成绩的同时，以冷静的目光，审视矿山发展的每个细节。

“和全国同行业发展迅速的其他矿山比较，矿业公司的差距在哪？差在观念意识上，差在管理流程上，差在劳动力配置上。”这些年，在中心组学习会上，在领导班子专题民主生活会上，在“树立和落实科学发展观”研讨会上，公司经理王继光与班子成员不断寻找公司与全国同行业先进标准的差距。

矿业公司原有机关处室15个，复合处室3个（质计处、物资处、武保处）；各二级单位机关科室少的有7－8个，多的达14个。公司在岗职工10000多人，管理人员1687人，管理人员占职工总数的比例高于攀钢要求。2002年进行机构改革后，公司机关管理人员仍比国内同类矿山企业多。

过去，矿业公司原有的管理层次为公司、二级单位、车间、工段、班组五级，公司的指令要通过五个层次才能到达生产一线，管理效率低。竞争上岗等岗位动态管理机制和用工激励机制不活。

“不改革，公司发展没有竞争力，职工群众不支持。早改革早主动，不改革更被动。企业组织管理结构必须跟随企业发展战略。”

“企业要生存，更要发展；企业要改革，队伍也要稳定；要以改革创新为动力，把

企业推向发展的快车道，提升企业竞争力。”

矿业公司领导班子经过充分酝酿，确立了发展的思路，明确了以组织机构改革为切入点，进行一次集合职工观念、管理流程、人事制度的改革攻坚战。

科学决策优化机构

在以往改革中，出现过不少换牌子、走过场的现象，改革一阵风过后，机构重设，人员回流。矿业公司一班人认为，改革过程中的形式主义、短期行为，比生产经营中的形式主义、短期行为更为可怕，危害更大。

矿业公司党委书记敬奎在党委全委会上强调：“机构改革不是简单的机构变化、人员调整，但只有通过调整机构设置，建立健全工作机制，整合人力资源，才能有效发挥新体制的效能，全面履行实施资源战略的新职能。”他指出：“如何制定一个科学合理、公正公平、透明度高，且符合矿业公司实际的改革方案显得尤为重要。这个方案既要符合上级改革精神，有利于矿业公司生产经营管理需要，有利于调动广大职工的积极性，发挥人尽其才，各司其职的作用，还要充分考虑各方面客观因素，制定得更细、更全、更合理、更公正，保证方案的科学性并易于操作、切实可行。”

矿业公司在广泛调研和征求职工意见的基础上，经过反复讨论，出台了《矿业公司机构改革方案》。按照精干、高效、务实的原则，整合两级机关机构；按照减少管理层次、控制管理幅度的原则，优化、整合、再造生产经营管理体系及内部生产组织；逐步取消企业内部按照行政级别管理干部的方式，建立企业岗位职务序列和实行岗位管理制度；总体设计、稳步推进、分步实施。最终制定出了矿业公司机构改革方案。该方案包括了指导思想、原则、公司机关机构改革方案、对二级单位机构改革的指导意见、相关责任界定、超编人员的分流与安置、改革实施的时间和步骤等七个方面的内容。

此次改革按照总体设计、稳步推进、分步实施的原则，分机关机构改革、二级单位机关改革及车间整合、实行财务人员派驻制和组建检修公司三批进行。第一批主要启动公司机关机构改革，质计处、武保处的整合，各二级单位工段的撤销整合，物资处物资供应站的撤销整合。第二批主要启动二级单位机关机构改革及车间的整合，离退休职工管理中心的组建，服务公司的整合。第三批主要启动公司财务部的财务人员派驻制，组建检修公司，汽车（推土机等重型机械）检修人员的集中。

思想保障措施先行

矿业公司推出的改革举措，无论是改革的内容，还是改革的力度比以往任何一次都大。特别是在机构精简和人员分流这两大难题上面临的困难最多。

为此，矿业公司制定了与之配套的《矿业公司机构改革方案实施安排意见》。成立了由经理王继光、党委书记敬奎任组长的公司机构改革领导小组。负责对各单位、部门机构改革预案的审定；负责对机构改革实施过程的指导；负责对《机构改革方案》未尽事宜或实施过程中出现的新情况作出解释或提出最终的处理意见；负责指导两个下设工

作机构积极开展工作，确保《机构改革方案》积极、稳妥、有序并完整准确地贯彻执行；负责对《机构改革方案》实施过程中的透明度和公平、公正性进行监督；负责对《机构改革方案》实施过程中的违规、违制、违纪行为提出处理意见或建议。

为确保改革顺利实施，该公司在前期做了大量宣传和思想工作，建立了相应的改革配套机构和管理制度，严格依法操作，切实维护企业和职工两方面的权益，对编制的改革方案必须提请本单位的职工代表大会或职工大会审议通过后才能组织实施；要求各单位采取有效措施预防和制止改革中可能出现的违规违纪行为，明确对改革中个人和组织可能出现的九种行为将给予组织处理或追究纪律责任。要求各单位切实承担机构改革的重大责任，严格按政策办事，提高执行能力，积极、稳妥落实机构改革的各项任务，促进矿业不断发展壮大，使广大干部职工切实分享到矿业改革发展的成果。

矿业公司一是充分发挥各级党团组织的模范带头作用和先锋队作用。二是各级领导分片包干。为切实加强机构调整和定岗定员工作的落实，形成了人人肩上有担子、个个身上有任务，一级抓一级、逐级抓落实的良好工作氛围。三是实行重点帮助。针对在机构改革中有抵触情绪的部分人员，公司组织进行重点座谈，解疑释惑，使他们最终达到理解和支持改革的思想认识。通过开展深入细致的思想工作，矿业公司的机构改革始终有条不紊，职工队伍情绪稳定。

精心组织稳妥推进

2006年11月10日，矿业公司召开了机构改革动员大会，全面启动了机构改革工作。

改革启动后，接二连三的问题陆续反馈到公司机构改革领导小组。公司于2006年11月21日至22日，分三批召开了各二级单位机构改革工作座谈会，针对座谈会反映的一些需要公司进一步明确或解决的问题，公司机构改革领导小组于2006年11月23日召开了第一次全体会议，对反映的问题逐个进行了深入分析、研究并明确了解决的途径。对一些个性问题，改革领导小组责成改革办与相关单位沟通，对共性问题达成共识，形成会议纪要下发到各二级单位。

2006年11月中旬，质计处整合工作开始。11月底，固定资产核查、清算和交接；12月8日，三个车间人员分流结束；2007年1月8日，参与科技质量部竞聘报名工作开始；一切进行得有条不紊„„

与此同时，武保处的整合也在紧张进行。2006年12月15日，武保处各经警分队全部分解到各单位；2007年1月8日，参与武装保卫部竞聘报名工作开始„„

2006年12月28日下午，公司机构改革领导小组召开第二次全体会议，对质计处、武保处机关工作人员分流、武装保卫部和科技质量部部分岗位竞争上岗相关事宜，及公司机关部分处室在此次机构改革中存在的问题和困难进行了专题讨论研究，明确了解决的途径和办法。

2006年12月，同步进行的各二级单位撤销工段工作和物资处各物资供应站的整合工作，全部实施完成。

改革之初，质计处、武保处、物资供应站撤并人员人人自危:领导干部为职务担心，分流职工为岗位担心，息岗职工为收入担心。

为了规范竞聘程序，公司制定了《矿业公司管理（技术、服务）岗位公开招聘、竞争上岗操作细则》等文件。为体现公开、公正、透明的原则，在文件出台前都召开了专题会，认真听取各级管理人员和职工代表的意见。同时，公司改革办还认真做好笔试考试和竞聘答辩工作。在笔试考试时，为保证考试顺利进行，对工作中的每一个细节都作了精心的布置。为体现公平性原则，出题、监考、阅卷、打分等，均委托市里的专业机构来完成。在面试考试时，评委由公司机关党委、机关纪委、工会、组织人事部门负责人、（集团）公司专业人员和职工代表共8人组成，对竞聘人员进行了现场考评打分。这些措施的实施，有效地防止了徇私舞弊和不公平现象的发生。

2007年1月11日，武保处有17名干部报名参加了公司组织的武装保卫部2个科级干部岗位、5个管理岗位的笔试考试；质计处有9名干部报名参加了公司组织的科技质量部2个管理岗位的笔试考试。2007年1月13日和14日，笔试过关的各岗位竞聘前3名的人员，参加了公司组织的面试考试。1月15日，公司改革办按照一定的比例，把通过两次考试的优先者纳入考察范围，进行组织考察。重点考察工作实绩、现实表现等。1月17日，对9名竞聘武装保卫部和科技质量部管理岗位的人员进行了考察公示。每个阶段、每个环节都在强有力的监督下进行，真正的公平、公开、公正，这些工作使干部职工打消了顾虑，心平气和地投入到岗位竞争中。

原武保处政工科副科长苟林海在接受采访时，道出了此次竞聘考试的感受：“公司机构改革是大势所趋，企业员工谁都无法回避。只有积极面对，保持一个良好的心态，主动接受挑战。公开竞聘这种方式，对企业人才的脱颖而出，发挥人才优势，推动企业的发展是大有好处的。同时，还为管理者指明了前进的方向。我作为一名竞聘者，感到很荣幸，感谢企业和组织给了我一个展示自我的空间。不管能否竞聘上我期盼的岗位，我都为锻炼了自己而感到高兴。”

通过竞聘上岗的科级干部和一般干部感到，既光荣，又觉得压力大，表示决不辜负公司领导和职工群众的信任，尽职尽责做好工作。

对竞聘落选的同志，通过开展深入细致的思想疏导和劝解工作，使其能够愉快服从改革大局，做到问题不激化，矛盾不上交。

紧接着，机关处室的改革也紧锣密鼓地展开。2007年3月23日，矿业公司以文件形式对公司原有内设机构进行整合、撤销、更名，并及时调整、充实、任命了12个部室的领导干部，完成了科室和人员定编工作。使整合、更名后的机关职能部门迅速完成了资产的核清、各类资料整理归档、各项业务的移交和管理的衔接等工作。

为了以最短的时间，最快的速度使各项管理工作步入正轨，机关各部室及时制定完善了相关的管理办法，先后印发了《矿业公司质量、计量管理办法（试行）》、《矿业公司职工薪酬财务管理实施细则》、《攀钢集团矿业公司专业管理经济责任考核细则》、《矿业公司2007年绩效考核及奖励通则》等管理和考核办法，有效地避免了改革过程中出现的“踢皮球”现象。

同时，为适应改革发展需要，矿业公司采取了轮训的方式对在岗生产经营管理干部实行素质提高培训，为广大在岗生产经营管理干部提供更新知识、提高工作能力的平台。3月9日，矿业公司科级干部素质提高第一期培训班在四川机电职业技术学院正式开班，来自矿业公司各二级单位的40名科级干部参加了此次培训。参加学习的兰尖铁矿劳动人事科科长邓先金表示，在矿业公司改革发展的关键时期能获得此次培训机会很难得，将正确认识此次学习的意义，珍惜学习机会，真正学到本领，提高综合素质，促进企业发展。

目前，矿业公司改革并没有结束，从某种意义上讲，真正的改革才刚刚开始，但是在一些方面取得实质性、历史性的突破，如通过竞聘上岗，矿业公司较好地解决了传统的“伯乐相马”和“论资排辈”问题，变为了“赛场识马”、“论功行赏”，为选用优秀人才在用人机制上积累了经验。机关工作效率也较以往有所提高，人员精干了，服务态度好了，管理更加规范了。还有就是实行绩效工资挂钩后，“叫我干”变成了“我要干”，广大职工的积极性更高，今年一季度，公司在面临限电、生产组织难度大等不利因素的情况下，通过全体职工的共同努力，完成铁矿山采剥总量865.92万吨，输出铁矿石293.03万吨，生产铁精矿121.15万吨，分别为季度计划的103.09%、105.41%、100.12%；铁精矿品位达54.01％，实现了首季开门红。

历经了改革洗礼的矿业公司，犹如隆冬里蓄积了生命能量的大树，下一步，矿业公司将在落实（集团）公司“资源战略”，树立主体意识，实现自身又好又快地发展，提高公司竞争力，以及在建设中国最强矿山企业的道路上奋力拼搏，勇往直前！

第三篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第四篇：erp实施经验

如何盘活失败的erp项目

一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。

案例篇

ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。

如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。

发难

钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。

“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案！”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：

销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；

生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；

采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；

财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；

仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；

业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单； 虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；

在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；

业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；

„„

回溯

钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。

ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。项目计划：

在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。

“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。

项目组织： 项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。

起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。

蓝图设计和系统实现：

由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。

系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。

数据整理和接口、报表设计：

数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。

虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。

报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。

最终用户培训：

《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。

在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。反思

王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。

综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：

1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。

那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。

同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。

针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。

3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。

需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。

4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。

对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛选，关闭那些与界面、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。

想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。

这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。

下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”„„

第五篇：erp项目实施

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。