中小型企业人力资源管理存在的问题分析12（共5篇）

第一篇：中小型企业人力资源管理存在的问题分析12

人力资源管理期末论文

题目： 对中小型企业人力资源管理的分析

作者： 杨浩 学 号： 20071102012 学院(系)： 经管系

专业： 财务管理

对我国中小型民营企业人力资源开发与管理现状的分析 改革开放二十多年，在中国经济领域，出现了一股新的势力，它不是改革开发前十年的国有企业，也不是改革开放后十年时的合资或外商独资企业，而是近几年民营企业的蓬勃发展，成为国民经济的重要组成部分。但是，在任何时候都是机遇与挑战并存，当今时代，企业的综合实力是以人力资源为核心的竞争，它已经成为企业变革图强的关键。这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的开发和管理。特别是中小型民营企业，虽然经受了市场竞争血与火的洗礼，现在正处于快速发展的阶段，但其发展的道路并不是坦途。它们中的绝大部分都在管理上存在着这样那样的缺点，尤其是在人力资源竞争上受到了极大的挑战。

一、人力资源与企业发展

人力资源(Human Resource)是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个指标，是一种无形的国民经济资源。戴尔·卡耐基说过“假如我的企业被烧掉了，但是把人留住，我20年后还是钢铁大王。”这充分说明人是企业生存的第一资源。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的。

1．人力资源是中小型民营企业冲破自身发展束缚的重要因素

中小型民营企业中有很多非常成功的例子，这些企业虽然规模不大，但通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，具备了大踏步前进的条件和能力。可此时他们所固有的许多问题往往会暴露出来，阻碍企业的进一步发展，甚至危及企业的生存，演绎着中小型民营企业“创立、崛起、衰败”的三部曲。到底制约民营企业发展的瓶颈是什么呢？我们又应该怎么样突破这个瓶颈呢？在诸多的问题中，人是关键。解决好人力资源问题对企业的发展具有决定性的意义。对中小型民营企业来说，资本很重要，但运用资本的人更重要。

2.人力资源是中小型民营企业可持续发展的关键

21世纪是人力资源导向时代，企业面对资源全球化的竞争，人力资源就成为了企业核心竞争力的关键，因为高质量的人力资源具有不可复制和模仿性。资本、劳动力和技术进步是企业经济增长的三要素，而三者可以说都是人力资源不同侧面的表现。各个资源要素的协调发展是企业生存的条件，面对有限的自然资源和转变经济增长方式的形势下，中小型民营企业在解决其他问题的同时，一定要做好人力资源的开发和管理工作，它是企业可持续发展的首要条件。

二、我国中小型民营企业人力资源开发与管理存在的问题

1.有求贤若渴的意识，但宗族观念强烈

中小型民营企业的快速发展使得人力资源供不应求,中高级管理人员和技术骨干的匮乏，使得企业发展的后劲不足。为了改变面临的困境，企业急需从外部选聘人才。但因改革开放后第一代民营企业的老板大都文化程度不高,且深受社会传统文化的影响, 宗族观念严重，招进的企业员工基本都是自家的亲戚，这些人没有先进的管理理念，没有高超的技术，不但没有给企业带来活力，反而成为企业发展的负担。

每一个企业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。在寻求民营企业发展过程中, 不少中小型民营企业对公司进行管理改造，但是大多数民营企业摆脱不了家族式企业管理模式，担心从外部选聘的人才不能忠于自己，忠于企业。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业的核心部门都由本家族人士掌管，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时使得引进的外来人才得不到重用。

2.基础管理薄弱

调查结果显示，中小企业有“纵向到底，横向到边，事事有人干，人人有专责”岗位责任制并做到的企业比例仅占27.02%，基本做到的占59.11%，部分做到的占11.08%，还有

2.79%的企业没有制订岗位责任制度。以上数据说明，中小企业除了在安全方面的工作标准和制度比较健全外，其他基础管理工作还相当薄弱，需进一步加强。令人忧虑的是，有四成左右的“尖子生”企业的主要制度仅是纸上文章，制度化管理无从谈起，这也是诸多问题中最为突出的问题。

3.有相对丰富的人力资源，但缺乏人力资源的管理理念

大多数民营企业为了发展招进了大批高学历、高技能，具有专业的知识和技能的人才，但受各种因素的制约，我国民营企业中绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门, 对人力资源缺乏完整科学的开发计划，没有对人力资源管理的工作进行分析和说明，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退全凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，造成岗位设置与人员配备不合理，造成企业人力资源浪费。

4.员工培训相对偏低

在对待“提高中小企业管理水平，企业应该采取哪些主要措施”时，有50％以上的企业认为是提高员工的素质、提高经营者素质、加强基础管理、建立激励约束机制，还有一部分企业认为是加快信息化建设、建立科学的决策机制、寻求管理咨询服务、向国内外同行的优秀企业学习等。可见提高中小企业管理水平，大多数的中小企业认为企业要提高员工素质和经营者素质以及企业要加强基础管理。但是与管理者注重自我培训的现状不同，企业对员工的培训相对较低。大多数的中小企业经营管理者经常接受培训，只有很少的企业主接受培训的中小企业经营管理者。而中型企业经营管理者经常接受培训的比例为77.02%，比小型企业高出近17个百分点。只有58.47%的中小企业对员工进行定期培训，有36.23%的中小企业对员工只是进行过简单的岗前培训，还有5.3%的中小企业从来没有对员工进行过任何培训。小型企业对员工提供培训的情况就更差，小型企业员工进行定期培训比例只有48.94%.抛开培训质量不说，即使仅从培训比例来看，我国中小企业对员工培训还远没有达到重视的程度。

5.有挽留企业人才的要求，但漠视人力资本的投入

许多中小型民营企业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养, 缺少必要的、必需的培训，不给人才提供学习、“充电”的机会，忽视人力资源的增值。即使有培训，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能,。有的企业为了避免人才流失，通过扣押工资等方法来阻止人才流动，更是对人才积极性和创造性的极大挫伤，也违背等价公平的原则，其后果是造成人才流失，极大阻碍了企业自身的发展。

6.关键员工离职率分布不均衡

关键员工是指除高层管理人员以外的部门负责人、掌握核心技术的关键技术人员、掌握关键客户资源的营销人员等，还包括对组织绩效、内部协同分工起重要影响的员工。有些关键员工虽然不担任管理职务，但他们具有极强的影响力。

调查显示，中小企业对关键员工比较重视，部分企业甚至试图采取持股的手段留住关键员工。调查数据显示，30.23%的中小企业关键管理人员持有企业股份，4.46%的中小企业只有关键技术人员持有企业股份。中型企业关键管理人员持股比例高于小型企业，而小型企业的关键技术人员持股比例高于中型企业。这与现实相吻合，中型企业的运作复杂性高，因此管理的重要性更大一些，而小型企业的业务相对简单，掌握关键技术的员工则更为重要。

7“接近现代管理”

调查结果显示，有半数以上的中小企业已经实施了目标管理、全面质量管理和全员安全管理。少数中小企业还实施了全面预算管理、业务流程或企业再造、战略联盟、企业资源规划和供应链管理，详见表１。由此可以看出，中小企业还不太善于采用现代管理手段来提高企业管理水平，中小企业的管理总体上还处于“经验主义”和“接近现代管理”阶段。

8.有积极响应国家号召的行动，但缺乏良好的人力资源管理外部环境

第十六届全国代表大会为民营企业的发展提供了广阔的空间，各民营企业也憋足劲要抓住发展的大好时机。但由于我国的人才市场发育较晚，滞后于社会经济的发展，不足以满足企业与人才双方的现实需要。另外，我国人才市场的立法不完善，缺乏符合人才市场自身特点的有力的监督手段，使人才市场的诚信度不高，以至于人才市场出现诸多发布虚假招聘信息、伪造文凭、价格欺诈等不规范行为。人才市场的不完善制约中小型民营企业的招聘，影响其人力资源管理水平的提高。

第二篇：中小型民营企业人力资源管理现状分析

★中小型民营企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。

缺乏科学的人力资源战略

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

用人机制有待进一步健全和规范

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经

营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：（图略）

（文献来源：2002年中国私营企业调查报告）

民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

漠视人力资本的投入

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花

钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

第三篇：我国企业人力资源管理存在的问题

【摘要】文章从我国企业人力资源管理的现状出发，阐述我国企业人力资源管理存在的问题，包括人力资原管理缺少规划和战略目标不明确等方面，最后提出相应的对策。

【关键词】中小企业管理;观念滞后;薪酬管理

随着人类社会的进步和经济的发展，人力资源管理的重要性愈加明显。在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须加强人力资源管理，牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

一、我国企业人力资源管理存在的问题

1．人力资源管理缺少规划。中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

2．人力资源管理理念滞后。企业人力资源管理与发展战略严重脱节。目前，我国大部分企业虽然将人事部门改成了“人力资源部”，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段。据国务院发展研究中心所做的“中国人力资源发展报告———转型期中国企业人力资源管理”的调查分析，目前我国多数企业人力资源的制度主要关注技术和操作曾面的问题，十分缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，对于人力资源的管理缺乏创新精神。

3．人力资源激励机制缺乏。很多企业人力资源激励机制不完善，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要。据调查表明，许多员工认为，企业除了提供薪酬激励外，也应该提供一些例如培训、晋升等机会，一方面可以为员工提供发展的空间，另一方面也可以为企业提供更好的服务。虽然培训、嘉奖等精神激励的短期效果不太明显，但却实实在在的对企业未来的发展有很大的帮助。

4．中小企业人力资源管理的投入不足。由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。

5．公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

二、解决企业人力资源管理问题的对策

1．制定前瞻性的人力资源总体规划。一是在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。二

是人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划制定，制定时，要分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，确定人力资源需求，有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。三是人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化。四是要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

2．树立正确的人力资源管理观念。企业管理者首先就必须在观念上对人力资源管理有一个正确认识，克服“见物不见人”的传统观念，确立“以人为本”的现代人力资源管理理念;在主次关系上，要把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，充分挖掘员工潜能;在部门设置上，要把人力资源管理部门纳入决策层，并鼓励全员参与管理;在员工培训上，建立起不断提高企业员工素质的教育培训机制，加大培训投入，不断提高员工综合素质。

3．实施有效的激励措施，留住核心员工。造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略

4．建立人力资源激励机制。人具有能动性、创造性，对人的激励越大，人的能动性、创造性的发挥就越充分，人力资源开发的效能就越大。所以，企业在识才用人上，要打破身份、单位、地域的界限，唯才是举、任人唯贤，同时，把物质奖励与精神奖励结合起来，建立就业竞争、择优上岗、严格考核、报酬挂钩、优胜汰劣、升降结合的激励机制，充分调动每个职工开发自身潜力的积极性和创造性，为企业发展不断作出新贡献。

5．塑造企业文化，凝聚团队力量。在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正 本论文由无忧论文网整理提供

第四篇：浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

浅析企业人力资源管理存在的问题及对策

【摘要】：人力资源管理为企业提供适应不断变化的环境所需要的能力，为企业提供竞争优势，达成企业战略管理目标。在新经济时代下，企业的人力资源管理职能已从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。本文主要是分析当前我国企业人力资源管理中存在的问题以及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

【关键词】：企业；人力资源管理；问题；对策

一、人力资源管理的含义

人力资源管理这一概念，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的。1958年，怀特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，随着人力资源管理理论和实践的不断发展，国内外产生了人力资源管理的各种流派，他们从不同的侧面对人力资源管理的概念进行了阐释，综合起来，可以将这些概念归纳为五类。然而，从综合的角度出发来解释人力资源管理的含义更有助于揭示它的含义，我们认为，所谓的人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

二、分析当前企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主要有：

1、全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

2、经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

3、重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

4、忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如果考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，但失去了持续的绩效提高。

三、当前企业人力资源管理改革的关键点。、管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2、建立企业技术创新机制，在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建立一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合。

四、解决企业人力资源管理存在问题的对策

1、建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。

建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

2、加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理人才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。

3、建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

4、建立有效的激励机制。随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。企业也要根据人才的不同特点“按

需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

5、引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

五、小结

在知识经济时代下，企业正面临着重整提高的挑战。企业的人力资源管理职能已从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。

【参考文献】：

（1）董克用。人力资源管理概论（第二版）；中国人民大学出版社，2007

（2）林泽炎。3R 模式—中国企业人力资源管理操作方案[M].北京： 中信出版社，2001

（3）代沁员，王学庆。现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，2007，（14）： 115-116.（4）李剑。人力资源管理实务必备手册[M].北京： 中国言实出版社，2007.（5）郝敏玲。浅析国企企业家人力资本定价问题[J].黑龙江科技信息，2007，（10）： 95-96.

第五篇：中小企业人力资源管理存在的问题分析

（一）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重

人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

（二）研究的战略意义

1、环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理

加入ＷＴＯ、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

2、人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

3、人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源

是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

（一）中小企业自身特点形成人力资源活动的限制

1、中小企业规模限制人力资源管理发展

中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下

在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。