基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建5篇

第一篇：基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建

基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建

2011-12-24 来源：

全球性的金融危机使得在我国作为战略性行业的钢铁业面临着前所未有的冲击和挑战，中国钢铁企业正经历着最艰难的时刻。

据中国钢铁工业协会发布的数据显示，2008年11月，中国钢铁企业71家大中型钢厂亏损额达到127.7亿元，其中，亏损企业达到48家，亏损面扩大至67.7％。因此，我国钢铁企业要走上“做大、做精、做强”的企业发展之路，平稳渡过危机，必须吸收和借鉴先进的管理思想和方法，推进管理创新，全面提升企业综合管理水平。会计管理作为企业管理的一个重要组成部分，也应适应新的形势和发展要求，探索科学的会计管理体系。笔者以价值链管理为理念，结合我国钢铁企业会计管理现状，从一个新的视角构建钢铁企业会计管理体系。

价值链会计管理体系是以一定的会计目标为中心、以强大的信息技术为支撑，由会计业务流程、会计组织、会计内部控制制度等要素所组成的集合体（如图1所示）。其中，会计业务流程是业务流、信息流和资金流的统一，涉及到人和事的安排；人的安排属于组织的范畴；要保障会计业务流程与会计组织的正常运转，又必须建立和完善相应的内部控制。因此要建立基于价值链的会计管理体系，关键在于要以会计目标为起点，运用价值链理论再造基础管理平台。

一、钢铁企业会计管理现状

（一）“纵向一体化”的会计管理模式钢铁企业的财务管理主要实行二级管理、三级核算，厂矿财务管理自成体系，集团公司对厂矿实施业务指导和监督。在这种核算体系下，专业计划和财务计划只重视本专业职能，使专业管理与财务管理相互脱节，各项生产经营活动缺乏合力，不能体现出经济效益的中心地位。而且，钢铁企业现行的核算流程一般要通过各分厂分别核算、公司财务部调整、统计、汇总等诸多过程，同时，一些原始数据在业务部门录入之后，会计部门还要重复录入一次，这种顺序化的会计处理方式导致会计信息滞后，难以满足决策层进行决策和业务部门评价与监控业务事项的实际需要。会计人员的工作则停留在日常的结算和核算业务上，不能体现会计管理的核心作用，属于“核算型”和“纵向一体化”的会计管理模式。

（二）直线职能型组织模式决定的金字塔型会计组织模式会计组织是企业组织机构中的重要组成部分，一般而言，何种类型的企业组织结构就对应何种类型的会计组织结构。钢铁行业一般采取集权和分权相结合的直线职能型组织模式，与这种组织结构特点相对应，钢铁企业现行的会计组织结构具有以下特点：一是集团公司设置“财务部”，财务部作为一个独立的职能部门，接受集团公司的财务副总经理的垂直领导，对下属单位财务部门进行对口管理，财务部在其职权范围内有权直接向下级财务部门下达命令和指示。二是二级厂和二级子公司设置“财务科”，同时接受本级领导和集团公司财务部的双重管理，财务科也是独立的职能部门，按照传统的职能分工对本企业的财务工作进行管理。三是会计组织分工和岗位设计，按照企业规模和管理的需要，钢铁企业不但设置专门的会计部门，还在会计部门内进行分组，对特殊的会计业务采取分工协作的方式提高效率。岗位设置方面，由于现在的钢铁企业一般已实行会计电算化，按照《会计电算化工作规范》规定，会计电算化后的岗位设置分为基本会计岗位和电算化会计岗位。在这种会计组织模式下，会计人员分工过细，不仅加大了企业管理成本，降低了组织运行效率，而且使会计人员职责范围的设定过于狭窄，导致员工容易重视局部利益而忽视整体利益。此外，下级单位的财务部门接受双重领导，也不利于企业决策的执行。

（三）旧的管理体制下内部会计控制存在的风险目前，钢铁企业财务管理大多实行多级管理和核算的管理体制，会计人员在行政上隶属于各生产厂矿管理，这在一定程度上影响了会计核算的客观、公正，存在会计信息失真风险；同时，二级管理的财务管理模式导致公司财务部与所属各单位财务部门的搭接存在断档，不能及时发现存在问题，造成管理缺位。由于财务管理体制不健全，没有建立起科学的内部会计控制体系，二级单位在各自的成本、利润、资金运行体系下相对独立，银行账号分散在各单位和各部门，资金难以集中使用和控制，很容易形成投资、融资决策风险和大额资金收付风险。

二、钢铁企业会计管理体系构建的核心思想

（一）会计目标会计的总目标与企业目标应是一致的，即企业价值增值最大化。从其具体目标来看，主要体现在两个方面：一是要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制和决策能力；二是要从价值链企业联盟的整体价值管理活动（如

价值链的成本控制活动、物流控制活动等）出发，提升整个价值链会计管理工作的监管、分析和决策能力，并按事先规定的法则，在联盟企业有关业务发生时，提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息，以支持价值链企业联盟综合管理、监控和高层决策管理的要求，从而提升价值链企业联盟整体会计管理工作的水平和价值。该目标的实现应从会计业务流程的重组、会计组织的重构和内部控制模式的创新三个方面开展工作。

（二）会计业务流程重组在构建基于价值链的会计管理体系中，会计业务流程是结合现代技术手段，服务于企业内外部决策，以企业价值提高为目标，反映企业价值运动的途径。基于价值链理念的业务流程重组使得会计业务流程必须突破传统会计理论和观念的束缚，进行彻底的再造。适应信息时代会计职能和目标的变化，会计业务流程的设计必须满足财务会计、成本管理和信息管理的需要。

（三）会计组织重构会计业务流程的再造必然会引起会计组织的变革，一方面建立与会计业务流程相匹配的“二元型”会计组织，重新定义会计组织的职能、职权和职责；另一方面适应会计职能与目标的改变，对会计人员的技能、观念提出新的要求。

（四）内部控制体系创新在价值链会计管理框架中，内部控制制度是与会计业务流程、会计组织结构等相配套的。钢铁企业随着所依存的内、外部环境的变化，内部控制不可能再因循守旧，固守原有的控制理念，而必须重新制定与价值链会计管理相配套的内部控制体系。

三、基于价值链的我国钢铁企业会计管理体系构建

（一）钢铁企业传统会计流程改造的有效手段——财务业务一体化模式ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障，使得财务与业务的协同成为可能，由此产生了企业改造传统会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化，是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合，当一项经济业务发生时，由相关部门的一名员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库中；同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证，自动或经财会人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上，不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。

在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路，并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组，具体如下：

（1）业务事件发生，各管理信息子系统录入业务事件数据，并将其存储到全局数据库（即数据仓库）中。

（2）系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程，识别业务事件（含一般业务事件、会计事件和信息事件），为落实经营管理责任，对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核，并编制记账凭证，将其存入到数据库中。

（3）根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。

（4）当信息使用者需要某项信息时，可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。

（5）系统从数据库中提取需要的业务事件数据，并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。

（6）自动生成各种账簿供财产清查所用，并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表，提供给相关会计信息使用者。

（二）基于流程的扁平化会计组织结构构建钢铁企业会计业务流程重组后，原来那种按职能划分工作岗位的组织结构模式也已不再适用，其会计组织的重构将从目前的金字塔型结构转变为面向流程的和基于客户的扁平化组织结构。会计组织模式的优化应满足以下要求：一是在会计组织单元上，从专业职能部门转向职能式流程小组；二是在会计组织结构上，由金字塔型转向扁平型；三是在会计人员角色上，由从事专门任务的专业人员转向处理多元工作的多面手；四是在会计管理范围上，从单一企业内部管理转向战略管理。根据面向流程的组织结构设计要求，笔者以业务流程为中心重新设计钢铁企业会计部门的组织结构。

会计部门下设AIS系统服务中心和会计服务中心：

（1）会计信息系统（AIS系统）服务中心，设置数据录入、数据审核、系统维护小组。其中，数据录入小组只要配置一至两个录入人员负责一些原始数据的录入即可，因为数据的录入工作已前移至各业务部门的管理信息子系统中，由业务部门的人员审核并录入一定编码的业务事件数据，存放于共享数据库中，会计信息系统可以直接到数据库中实时获取数据，因此，会计部门的数据录入工作也大大减少，只需负责一些来自于没有联网部门和外单位的原始数据的录入工

作；数据审核小组主要负责原始数据真实性的审核工作；系统维护小组主要负责电算化会计信息系统的开发与维护，小组成员熟练软件开发知识，并具备一定的财务和管理知识。

（2）会计服务中心。

由于新的会计业务流程已不再对诸如工资、固定资产等项目分开核算，所以也不需要按此设置专门的岗位，只设置会计流程小组即可。而且，业务流程重组后，大部分会计实务处理已经由计算机自动进行，小组中会计人员不再停留在传统的会计核算层次上，而应向会计信息处理分析上转移。

（三）以风险防范为导向的内部会计控制体系创新风险贯穿于企业生产经营的整个过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是企业可持续发展的重要保证。价值链会计管理体系的内部控制是组织控制、制度控制和信息技术控制的综合，这三者相辅相成，具有三维立体性。

（1）组织控制。组织控制主要包括企业组织结构设计、岗位设置、人员安排。前述已对钢铁企业会计组织结构做了详细阐述，这里主要强调在内部控制中流程工作小组的设计要点：其一，明确流程工作小组是组织的基本单元，对流程工作小组执行作业或流程的风险进行评估，找出关键控制点并据以设计内部控制；其二，堵塞各流程工作小组间工作连续性的漏洞，并将相关信息反馈给流程设计人员，以对流程进行修订，尽量减少流程间接口；其三，按照职能部门向流程工作小组提供服务的方式、手段来设计内部控制的关键点。

（2）制度控制。控制制度指通过制定一系列的规则规章来规范人员的行为，是约束机制与激励机制的集合体。通过对钢铁企业财务活动的全过程分析，结合历史经验教训及其生产经营实际，钢铁企业所面临的财务风险主要有：投融资风险、实物资产风险、资金风险、采购风险、销售风险、生产经营风险、组织机构风险，每项风险都有其控制关键点。其风险控制关键环节应从管理体制、制度保障、预防控制、稽核监督、预警反馈、绩效考核六个方面进行分析：

第一，建立集中一贯制管理体制，提供防范风险的制度保证；第二，建立和完善内部会计控制制度体系和工作标准体系，针对各风险环节和关键控制点，结合企业的实际情况，建立和制定预算与定额管理控制制度、货币资金控制制度、采购付款控制制度等内部控制制度。结合岗位设置情况，建立全员岗位责任制，制定出纳、审核等各核算岗位和各管理岗位的岗位工作标准；第三，建立集中型的预算管理体系，对物、产、供、销等其它控制对象和企业生产经营活动实施集中型的全面预算管理；第四，建立“四位一体”检查评估体系，“四位一体”检查评估体系是由内部会计稽查和会计达标升级检查、监事会、审计监督、纪检监察相结合的一种稽查制度；第五，建立财务预警机制，具体包括财务状况、资金使用以及费用控制的预警机制；第六，建立绩效考核和责任追究制度。

（3）信息技术控制。信息技术是新的内部控制模式不可忽视的组成部分。由于业务流程和会计流程都已实现信息化，内部控制的实现也必须依靠信息技术的支持。在实践中，信息技术在满足业务流程和会计流程需要的同时，还应该满足内部控制的以下要求：一是明细岗位责任，实行权限等级控制。二是强化作业流程的过程控制。将业务处理规则嵌套于程序中，以实现系统对作业流程的过程控制，并减少人为的影响因素，减少人员的误操作和舞弊风险。三是加强会计电子文档管理。如磁性介质必须及时进行备份，并做好防磁和防止计算机病毒侵袭的工作，会计电算化系统在处理业务时所产生的各种账簿、报表、凭证均应由专人管理，并制定相应的管理制度，所有财务档案均应做好防火、防潮、防尘、防盗等工作，并定期盘点整理。四是加强网络环境的管理与维护。战略价值链要求企业既要保证战略伙伴间能方便地共享某些信息资源，又要保证企业商业秘密的安全，所以对会计信息系统网络环境进行管理与维护的重要性日益突出。基于价值链的会计管理是一个全新的研究领域，国内外在这一领域的研究尚处于起步阶段，而且其实施在一定程度上会受到企业内外部主客观条件的限制，要在实践中加以应用还有待深入的研究。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和不断完善、科学技术的进步与生产技术水平的提高，可以尝试在企业信息化程度和管理水平较高的钢铁企业中实施价值链会计管理，再随着科技和经济等外部环境的发展与改善，逐步推广开来。

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参考文献：

[1]张瑞君：《网络环境下的会计实时控制》，中国人民大学出版社2004年版。

[2]m海林：《价值链内部控制体系研究》，财政部财政科学研究所博士论文2005年。

[3]程新生：《企业会计组织研究》，中国财政经济出版社2002年版。

第二篇：人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建

企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。

一、企业集团人力资源管控模式的确定

根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单

一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。

目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。

二、集团总部人力资源部门的职能定位

确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。

实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。

实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。

因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益的角度来行使集团总部的职能，其功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。

三、企业集团人力资源管理组织体系建设

构建企业集团的人力资源管理体系，组织建设是关键，组织是企业人力资源战略落地的保证。人力资源管理组织体系建设包括总部人力资源部门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。

多元化大型企业集团一般分为三级管理体制（集团总部，次集团（二级集团或事业部），子公司）集团总部是集团的指挥中心协调，主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调等。因此总部的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究，政策制定和监督检查，核心人才的管理等。

第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专业运营中心，因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建，健全人力资源管理的各项职能，根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以确保人力资源管理各项职能的落实。第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营，其人力资源管理是总部人力资源政策和二级集团（事业部）人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建设中要做强总部人力资源部门，做实二级集团（事业部）人力资源部，健全子公司人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与制定，人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团（事业部）人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门，因此一定要健全职能，配齐岗位，以保证总部人力资源策略的落实，子公司人力资源部门也必须按照企业规模和管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。

四、人力资源运营体系的建设

企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分企业集团的人力资源管理总部重点要做好下列事项：

1、人力资源战略研究与制订

人力资源战略是根据企业总体战略的要求为适应企业的发展需要，围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进行的一套系统的思考和实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法，其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。企业集团的总部人力资源部门在充分理解企业总体战略和对子公司业务全面了解的基础上根据企业集团的实际制定企业集团的总体人力资源战略，并推动人力资源战略在整个集团的实现。

2、人力资源规划的组织与执行

人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的方案，是实现人力资源战略的具体实施规划。因此企业集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出规划和预测，来保证组织的人力资源供需平衡，还包括人力资源管理机制的设计，人力资源平台的建设等。企业集团的总体人力资源规划由集团总部完成，同时指导和推动事业部，子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划，并推动规划的执行与落实。

3、人力资源基本政策的研究与制订

人力资源政策是企业集团人力资源管理的基础平台。作为企业人力资源管理的主要依据，集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进行人力资源政策的研究，制定基本的“人力资源管理大纲”，规定整个集团的人力资源价值观，人才理念，基本的用人观，人力资源管理的基本原则等。在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。各二级集团（事业部）在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件和作业指导书，形成完善的人力资源管理制度和操作流程。

同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况，并根据继承业务单位的反馈及时进行修改和调整，以确保政策的科学性。

4、核心人才队伍的建设

核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成；形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、激励策略。

企业集团总部人力资源部门要做好核心人才的引进，招聘、选拔，考核评价，培训开发以及综合激励等工作，为企业集团的持续发展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建设上关键是要做好培训和开发工作，为人才的成长营造公平，公正，公开竞争的良好环境，及时掌握核心人才的动向和需求，防住关键人才流失，做好关键人才的风险评估，避免核心人才流失对企业造成的损失。

5、后备团队的建设与培养

后备人才队伍的建设是企业人力资源可持续发展的保障，是企业重要的人才战略工程，因此企业集团的人力资源管理中要把后备人才的建设作为重点工作来落实，建立健全后备人才选拔、培养、考核、调整、使用的机制。制定后被人才培训开发的规划，推进各基层企业开展后备人才的选拔，培养与开发以满足企业业务快速发展的人力资源需求。

6、企业大学的建设与运作

企业大学是企业人才培养和输出的基地，现代大型企业集团都建立了企业大学，它是企业战略、企业文化传播和企业实施人才工程的重要载体。企业大学的建设必须从企业的战略和实际出发结合企业人力资源开发的实际需要，进行有针对性的人才培养和开发，在大型企业集团内部可以实施市场化的有偿的人才培训服务，探索多层的合作办学，市场化运作模式。

7、企业文化体系的构建

人力资源管理的终极目标是建立上下同欲，团结一致的企业文化。企业文化是企业持续发展的灵魂，企业文化体系的建设是人力资源部门的重要工作，企业文化的塑造与传播是集团总部的重要职能。集团总部通过一个统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。以一个鲜明、具有人文关怀和号召力的人力资源理念来凝聚集团各成员企业，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。基于集团的发展和现状，总结提炼企业文化，并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中，使得集团真正站在较高的起点上，实现跨越式发展。

8、各子公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理

企业集团人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作之外，在日常工作中要做好下属企业人力资源管理工作的协调与日常调度工作，总部人力资源部门要提供一个共享知识和交流信息的平台。总部人力资源的战略性通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来，通过汇总各企业的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复制的能力。在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持各成员企业设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保企业集团总体人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。

五、人力资源运营的监控体系建设

人力资源运营监控体系是监督整个集团人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系，包括人力资源管理审计、日常人事信息（报表）调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、人力资源管理工作考核评价等工作。为了确保人力资源战略的落实，人力资源政策的执行以及人力资源运营体系的有效性，企业集团人力资源总部定期组织对各成员企业进行人力资源审计，通过日常的人力资源信息报表收集子公司日常人力资源管理的信息资料和子公司人力资源负责人的定期述职，作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。

总之，企业集团的人力资源管理体系建设是人力资源战略落实的保证，只有建立科学的人力资源管理体系，并且不断完善与优化，并保持其高效运营才能使人力资源创造竞争优势，支撑企业战略实现。

第三篇：如何构建研发质量管理体系

如何构建研发质量管理体系

一、什么是产品质量？

质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。

二、如何理解质量管理的三个阶段？

几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。

三、企业研发质量管理现状

不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？

面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。

四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？

首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也

没有人改，业务部门等不及了就自己搞一套，另立山头，也不管是否符合公司的体系，直接挑战公司的权威部门（通常是9000办），权威部门没有能力也没有精力管，也就作打鸟状--睁只眼闭只眼。这实际上不仅仅是企业才存在这样的问题，我们国家的法制建设尤为典型，法制建设总是滞后于社会新业务的发展，经常以司法解释对付之，实在对应不了就象对付传销一样把它强制毙掉。企业的管理者也如法炮制，上头一压下来就不顾实际的加大打击力度，导致底层人员怨声载道，干群关系极不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

五、质量管理部门的定位

难道质量管理就是吃力不讨好，专门得罪人的部门？管理者的定位就是服务，毛主席早就说过共产党员就是要全心全意为人民服务，企业的管理者也是一样，研发的质量管理人员要为研发服务，前提是要把研发业务搞清楚，然而通常情况下质量管理人员又搞不清楚具体的研发业务，研发各业务部门才最清楚具体的研发业务，这就要对研发质量的责任部门/责任人进行定位了，事实上研发各业务部门/主管才是研发质量的责任部门/责任人，质量管理部门是质量专业的行业管理者，质量管理部门要为业务部门提供质量管理的各种方法和工具，而真正的质量责任人是谁做事谁负责。这样一来，企业的研发质量管理者就把一大堆质量管理工具、方法向研发人员宣贯、培训，似乎自己完成了自己的使命，但研发人员的质量意识还是没有提高，效果还是不好，大多数企业的研发质量管理部门都是后来发展起来的，原来有一帮人搞制造质量的管理，就让质量管理向上延伸到研发，可惜你让搞制造质量管理的人去管研发质量，就象让卖药的去做广告，什么广告都有一股苏打水的味道。研发业务的多变性、不确定性、创新性本身就充满变数和风险，如果用管制造质量的思路去管研发质量注定要管死，有些聪明的企业就从研发人员中抽调业务骨干来管质量，并树立起质量管理部门的权威性和独立性，所谓独立性就是质量管理部门具有在必要的时候向公司老板直接汇报的通天大道。

六、如何构建研发质量管理体系？

怎么样才能构建好研发的质量管理体系呢？首先必要把ISO9000的质量管理程序层层落实到研发的各种业务流程中，要构建一套优秀的产品开发流程并不容易，优秀的产品开发流程具有如下6大特征：

>>清晰的层次结构―――可管理

>>明确的阶段划分―――可控制

>>明确的阶段交付―――可衡量

>>统一的术语定义―――易沟通

>>明确的角色职责―――易分工

>>明确的绩效指标―――易评价

只有当研发流程变得很优秀的时候，我们的研发质量才有管理的基础，还要把研发质量管理的活动：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进融入到具体的产品开发活动中，否则质量就会变成质量部的事，而质量部又负不起这个责任。比如，设计评审是质量控制常见的措施之一，而企业在设计评审中存在的典型现象就是：评审抓壮丁、先开科普会、再开批斗会。评审会经常找不到人参加，只好抓壮丁，抓一个算一个，但经常是能做主的抓不住，来的人又做不了主；评审会上才看评审材料，试想，开发人员几个月呕心沥血搞出来的东西，评审会上只分钟就能看明白？所以项目经理一上来要先给大家来一场科普，与会人员才搞的明白（也不一定能搞明白），搞明白了当然就可以批斗了，这样的评审对项目组来讲苦不堪言，长此以往，项目组就会千方百计的逃避评审，或者应付评审，项目偷跑是经常的事。

是不是流程体系、质量体系构建好了，产品质量就一定会好呢？不一定。流程、制度都是纸上的东西，最终需要人来操作，人的业务技能、职业素养是保证产品质量的另一重要因素，当然这不是今天要谈的主题。很多企业在推行质量管理感到困难重重，常用的一招就是加大考核力

度，为此设计了相应的KPI（关键绩效指标），期望通过考核的牵引来保证推行的力度，我们曾遇到一集团公司的考核管理，集团公司有很多职能部门分管各事业部，分管部门为了工作好推动，都制定了相应的KPI来考核事业部，而事业部为了完成任务又会把指标分解下去，这样层层分解的指标最终会落到干活的部门，有一事业部下面的业务部门KPI达70多项，问部门经理如何完成这70多项的KPI任务？答日“顺其自然”，因为这么多东西不可控就不用控，就象现在的小孩又要读书，还要补习班、提高班、兴趣班、奥数班一样，到头来干脆离家出走，自个儿玩去！

第四篇：构建全面财务管理体系

构建全面财务管理体系

一、构建全面完整的现代财务管理体系对企业的重大意义：

财务是企业所有生产、经营活动的起点、出发点！也是最终目标！企业的所有生产经营活动最终都可以反映、透视到财务上来！财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准——您每个月/每年的利润是否高？是否达到您的期望值？是否高于同行？以财务为中心，透视整个企业经营活动，从而搞好整个企业的管理，是绝大多数中国企业管理的成功之道！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个管理系统的改善！

优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，通过财务活动能够最大限度地增收节支，提高企业经济效益并促进整个企业管理系统的改善！

怎样才能实现上述目标？必须构建、依赖一个完整的、科学的、现代化的财务管理体系！

然而，现实情况确是：90%以上的中国企业，尤其是制造企业，在财务管理方面体系不健全、核算不完整流程不合理管理不科学不支持企业的经营与发展，不仅财务效益（成本费用资金周转等）本身得不到提高，而且对在整个企业管理起不到良好的支持与促进作用。

一个不完整不全面不科学的财务体系不仅达不到功效、使则目标俱失，而且还会在一定程度上对管理和效益形成双面付影响，可谓成败一念之差，本咨询要告诉和教会您的就是：如何通过一个通过现有财务系统的改善、健全同时获得两个正面：实现经济效益、管理效益的双增长！

让您做一个成功的、赚大钱的、受领导赏识的、支持企业经营与发展的现代财务人员！

二、中国企业在财务管理方面通常存在的核心问题：

1、只是简单遵照制度执行，没有很好的结合、支持企业的各种生产经营活动；

2、成天忙于做账和烦琐事务，财务管理、决策支持等高层管理根本没有时间、精力去做；

3、信息滞后，一个月甚至更长时间才向总经理、董事长等高层管理上报数据；

4、公司高层很少能看懂财务报表、数据？包括成本数据、报表；

5、财务报告、数据在管理与决策中被采纳或者利用很少；

6、只完成简单的会计核算，没有构成完整的财务管理体系；

7、除了账务之外，工资、固定资产等专业分支财务管理不健全，或者没有，不成体系；

8、企业内部物流（采购、库存、销售）与财务、成本密切不配合？不能自动 取数；

9、其它相关部门、如：车间、人力资源等不良好的配合财务、成本；

10、财务系统内部子系统之间数据不共享、不自动取数，未构成一个有机的财务数据体系；

11、没有随时或者按时进行财务指标、资产负债、赢利能力等财务分析；

12、工资、固定资产、成本等分支业务没有完整的报表、分析报表体系；

13、没有通过财务达到控制成本、资源的目的；

14、没有通过财务进行良好的全面预算，使整个企业目标实现能力弱！

15、无法通过财务分析透视销售及企业整体经营成败，使现代财务本来具有的巨大经济效益、管理效益根本没有得到发挥。

三、我们的解决思路：

1、首先建立全面、完整的、现代化的财务核算和管理体系。

——首先，在充分诊断的基础上，帮助企业完善现有的财务系统，建立起一个包括：《总账》《现金》《现金流量表》《应收应付往来》《税务》《海关》《预算》《采购管理》《库存管理》《销售管理》《存货核算》《工资核算管理》《固定资产核算管理》《费用核算管理》《成本核算管理》《报表》《财产清查》《财务分析》《车间统计核算》《西方财务应用》《财务决策支持》21个分支体系在内的全面、完整、现代化的财务管理体系。

2、站在整个企业的高度和角度重新分析、规划、设计财务系统，以便实现财务作为企业管理一个有机系统，财务支持企业经营发展的最高目标。

3、从源头做起，从根本上做起，首先理顺与财务密切相关的生产计划、车间、采购、库存、销售、人力资源等部门的业务流程，使财务能成功取到数据。

4、注重流程与数据——管理的核心是理顺流程，本咨询帮助您理顺和规划，重新设计成本、工资、固定资产以及整个财务管理体系的全部核算和管理流程。

5、精于财务、跳出财务——站在整个企业管理的高度，对采购、库存等物流以及与财务密切关联的人力资源、车间等企业核心管理也理顺和规范，使以财务为中心带动和促进整个企业管理的规范和上档次成为现实。

6、真正发挥现代财务的功能——支持经营管理与决策；

7、工具的现代化——EXCEL、财务软件、ERP系统财务分系统的应用。

四、通过我们的咨询，给企业带来的收益：

1、帮助您建立完善的成本核算管理系统；

2、按时及时：每月/每旬甚至每日向总经理、董事长汇报财务数据；

3、从整个公司管理的角度、高度分析设计现代化的财务管理体系；标本兼治，既彻底解决财务，又同时彻底解决整个公司的管理问题。

4、在完善财务核算系统、成本核算系统，提供了科学准确及时完整的财务数据基础上，构建真正的现代化的财务管理体系，包括下列21个子系统：

（1）、账务

（2）、会计报表

（3）、财务分析

（4）、出纳

（5）、现金流量表及分析

（6）、工资的核算与管理

（7）、固定资产的核算与管理

（8）、费用的核算、管理

（9）、全面预算管理

（10）、应收——往来核算与管理

（11）、应付——往来核算与管理

（12）、海关事务及管理

（13）、税务规划（合理避税）

（14）、采购核算与管理控制

（15）、仓储核算与管理控制

（16）、销售核算与管理控制

（17）、存货核算

（18）车间统计核算

（19）、成本核算与管理控制

（20）、财产清查与资产管理

（21）现代西方财务方法应用

财务管理分析与决策支持——上述业务的资料查询、分析、决策支持：针对领导等信息使用者

5、在建立完善现代化的财务管理系统的同时，规范和理顺与之密切相关的物流、车间、成本等，标本兼治

6、建立健全采购、库存、工资、成本等16个专业的财务管理核算子体系

7、构建从工资、成本等专业分析到总体财务分析的分析体系，随时对公司的资金周转、成本、费用、利润、库存等主要财务指标进行分析

8、使物流、人力资源等关联系统及时配合财务，构成基于整个公司的科学管理体系

9、将标准成本、量-本-利、全面预算等西方财务方法切实应用，构建现代化的财务管理体系

10、通过EXCEL、ERP等工具实现财务系统的自动数据交换，实现自动化管理

11、通过上述11条，真正发挥财务的参与管理和决策支持功能

12、最后标准：在实现上述11条之后，顺理成章地实现：使您公司的下列主要财务

u产品成本

u每月费用

u库存

u资金周转速度

u收入总额

u利润总额

u净利润总额

——高于同行标准、达到您的满意值？

13、这个科学规范完整的现代化的财务管理体系还能很好地带动和促进整个公司管理的规范化、上档次，成为企业长远发展的根基与动力平台！

第五篇：浅谈构建小学德育管理体系

浅谈构建小学德育管理体系

学校德育是一个教育过程，这个过程实际上是一个管理的过程，要抓好学校德育，抓好管理是关键。小学德育管理具有整体性和阶段性。整体性是指在一所学校的德育管理涉及多方面的工作系统或环节，只有这些系统的工作落实了，整个学校的德育工作才能落实。因此，学校必须整体考虑对这些系统（或环节）的德育工作实施有效的管理。阶段性是指1—6年级，各年级由于学生的年龄差别和教育内容的差别，形成了德育目标和要求的差别。因此，德育管理工作应当分段规划，并注意年级之间的衔接。

针对小学德育管理的整体性和阶段性特点，构建小学德育管理体系可以重点考虑以下方面：

一、加强学校德育工作的管理

按小学各年级，分别规划学校德育管理。管理内容重点是抓好“四个”落实。

一是思想认识要落实。学校应确立育人为本，德育为首。全面贯彻方针，全面实施素质教育的办学指导思想，把德育工作纳入学校工作的重要日程，做到领导和教职工都重视，并落实到学校各工作环节和各个岗位。

二是管理网络要落实。学校德育管理网络是德育实施和施控的载体。没有健全的管理网络，学校德育就会缺乏活力。健全管理网络，首先是学校党组织应加强德育工作的领导，并建立校长全面负责学校德育工作的管理体制，具体应二条线的德育管理网络：

即党支部——政教处——少先队——班主任——各班级

学校——社会——家庭。这样形成管理育人、教学育人、服务育人，社会、家庭、学校互动，全员育人的管理新格局。

三是目标规划要落实。学校应明确德育目标，按小学德育规程分层次提出德育的任务和要求。小学阶段在抓好爱国教育的基础上，重点要抓好行为习惯养成教育和安全法纪教育。学校应作出整体规划和分步实施的系统安排。

四是规章制度要落实。健全完善的规章制度是学校德育工作制度化的保证。学校应做到德育管理网络制，目标责任制，学科渗透制，活动序列制，考核评估制。

二、加强班主任队伍建设

1、班主任是德育工作的主力军，必须具有强烈的责任意识。学校要结合本校工作实际和教师个人情况，精心安排适合各班班主任的最佳人选，凸显教育的服务意识。

2、进一步修订班主任工作量化考核办法和《先进班集体评选办法》，使之更加公正、公平，切实可行，具有更大的激励作用。

3、落实班主任工作例会制度，每周或间周一次，努力把德育各项常规工作做实做牢，突出学校德育工作的细致，持久和实效。

4、夯实班主任培训工作，以提高班主任专业水平和工作能力。一是积极委派新班主任外出参加培训学习；二是做好班主任校本培训，一学期不少于两次。

5、加强德育工作专题研究，继续推行班主任经验交流，强化德育在学科教学中的渗透，提高德育工作的策划意识和能力，谋求德育效果最大化。

三、加强学生干部队伍建设

1、学校少先队大队部负责组建校级学生干部队伍，并加强管理和培训。学生干部值日是落实学校三级值日制度（即领导值日——老师值日——学生值日）的重要一环，要强化学生干部的工作责任感，要充分发挥和利用“文明监督岗”的作用，有效转变部分学生课间过度追逐打闹，乱扔乱吐等不良习惯，促进全体学生文明习惯的养成。

2、认真组建班级学生干部队伍，并精心指导和培养，以提高班干部的管理能力和示范作用。要分工明确，责任到位，要落实班干部例会制度，定期召开班干部例会制度，定期召开班干部例会，及时整改，让班干部真正成为班主任管理班级的得力助手。

3、政教处和少先队大队部要不定期召开值周学生干部会，校级学生干部会，全校班长会，全校安全委员会，全校卫生委员会等，每学期各不少于一次，把学校安全工作、卫生工作等通过学生干部管理夯实、夯牢。

4、加强校园文化建设，规范校园广播站相关工作，提高《国旗下的讲话》，“红领巾”广播站的广播稿质量，充分利用宣传窗和文化墙，浓化校园宣传氛围，把各项主题教育落到实处。

四、加强班级德育管理

1、各班班主任老师要根据本班的具体情况，充分利用每一节班会课，认真设计班会内容，写好教案，多讲身边人、身边事。学校政教处要利用主题班会，推门听班会课等形成进行检查，并把评比结果列入到对班主任评价中。

2、加强班级文化建设，营造良好的班级氛围。如开展“班级之星”的评比，“夺红旗”比赛，“我是小小书画家”等栏目，图书角读书活动等，树立良好的班级形象，营造积极向上的良好班风，争创班级特色。

3、以活动为载体，在班级、年级中开展丰富多彩的德育教育活动，在活动中培养学生的荣誉感和集体感。如在班级中开展“做文明事、说文明话、争当文明小学生”的活动，在活动中要给更多的学生参与的机会，创造一个展示个性的舞台，培养学生的责任意识和主人翁意识。

五、加强学科德育渗透功能

各学科要充分发挥自身的特点，做到传授科学文化知识与加强学生思想修养相统一，灵活随机把对学生进行思想教育，引导学生树立崇尚科学、追求真理的科学态度，提高他们识别真善美的能力，逐步形成理想与信念，进而转化为发愤学习，积极向上的内在动力。

六、构建“学校、家庭、社会”的教育网络

学校要重视家庭、社会与学校教育的配合，利用校外德育教育基地，进一步形成德育教育的合力。如我校每年清明节都会组织高年级学生步行十里路，到我校的校外德育基地——杜崇杰革命烈士墓前去扫墓，让学生接受革命传统教育。

学校要举办家长学校讲座，定期召开形式多样的家长会，通过家教征文等活动，开展家教交流。班主任要做好家访工作和家长一道做好学生深入细致的思想工作。用不同形式沟通学生在校和在家的情况，提出学生在校、在家的学习常规要求，使学生在教师和家长的工同指导下，能够沿着正确的轨迹前行。

还应通过社会实践活动，深入开展社区教育，利用一切社区资源对学生进行全方位的素质教育。

浅析学校德育的“新模式”

黄陂区姚集小学

杨小华

德育是实施素质教育的核心，是学校一切工作的灵魂。武汉市黄陂区姚集小学牢固树立“德育为先，育人为本”的理念，建立了促进学校全面发展的德育“三全模式：——坚持以学生为本，以人格为重，全面培养、全员参与、全程育人，努力实现学生发展的最大化。

全员育人，为学生创造发展的条件

学校中心工作是使学生全面发展，让学生学会做人，学会学习。教师作为学生学习的启蒙者，应自觉将教书、育人两者融为一体，把课堂教学作为育人的主阵地，把德育教育始终贯穿于教学工作中，把德育工作分解到学校工作的各个方面，各个层面。

注重学科渗透，提高德育的针对性，课堂不仅是获取知识的地方，更是培养学生高尚情操、优秀品质的地方。学校充分发挥课堂教学在德育中的主渠道和主阵地作用挖掘各学科内容中隐性的或显性的道德因素，教师利用课堂在教学中渗透理想信念教育，爱国主义教育和荣辱观教育，使学生广泛了解中外文化与历史，感受改革开放的伟大成就，增强民族自信心和自豪感，形成积极的情感体验和价值取向，理科类课程主要进行科学方法，科学精神，科学态度的教育，文科类课程注重世界观的教育，辩证唯物主义教育、毛泽东思想、邓小平理论、科学发展观“三个代表”的教育，以及“八荣八耻”的教育，政治课注重法律教育、《教师师法》的教育，校纪校规教育，艺术类课程针对学生喜欢文艺、体育和活动的特点，培养学生审美观念，陶冶学生情操，激发学生热爱生活、美化生活的情感。

坚持自我教育，增强德育的实效性，教师是学生良好品质形成的外因，而学生的自我管理和个性发展才是内因。只有学生坚持自我教育，德育的实效性才会增强，学校长期推选学生自管理模式，使学生在实践中提高认识、锻炼意志，养成习惯，一是构建学生自主管理体系，健全学校少先队和学生会，每学期举办学生干部培训班，从组织建设、队伍建设上保证学生自主管理的有效运行；二是成立各种学生团，先后成立了国旗班、校园广播站，校园宣传队等，学生制订制度，聘请教师，开展活动，提高了自主管理能力；三是学生参与学校值周管理工作，对校园秩序和校园环境进行自主管理，学校的每一个公共场所都有学生自主管理的身影。

全程育人，为学生奠定发展的基础

全程育人是指德育工作在时间与空间上没有盲点，体现德育工作整体性，一贯性、连续性，学校德育工作根据不同年龄段学生的生理、心理特点，制定相应的德育工作目标，有针对性地开展工作，学校实施全程育人，确保德育工作没有

断层，节点和盲点。

揣摩德育阶段目标，确保德育系列化，“先成人，后成才”，学校以弘扬和培育民族精神为主线，坚持以爱国主义教育为主体，以养成教育为重点，将德育贯穿于整个小阶段，实现全程育人，小学低年段以适应教育为切入点，以行为习惯养成教育、集体主义教育、社会主义教育为重点，培养学生集体荣誉感，责任意识和健康心理品质，小学高龄段以发展教育为切入点，以民族精神、时代精神和法制教育为重点，培养学生自我评价能力，感恩意识和民主法制观念，形成科学的人生观。

建立健全的监督约束机制，确保德育经常化，学校以培养学生良好的行为习惯为德育工作的重点，通过环境感染、舆论引导、实践磨练等途径，建立多种机制，确保德育不走过场。学校以一日常规行为为突破口，把教室和校园卫生、三操和大型活动、寝室内务整理、自习和就寝纪律等全部纳入班级量化考核，同时制订实施《班级德育考核方案》，《学生个人操行考核方案》，对照班级和学生的德育考核标准，实行全方位的定性与定量考核，一月一小结，半年一汇总，做到目标明确，奖优罚劣，促进了学生良好行为习惯的培养。

全面育人，为学生搭建发展的舞台

学校教育既要面向全体学生，又要让每个学生全面发展，通过各种途径培养学生的素质和能力，从而使每个学生的道德水平不断提高，学校应创造条件，给每一个学生发展机会，充分挖掘每一个学生的潜力，促使学生在德育中不断提高道德素质，展示个人能力。

以活动为载体，促进学生全面发展，开展丰富多彩的课外活动，使学生在健康愉快的活动中得到锻炼和熏陶，为学生搭建展示个性，展现才华的舞台，每天课外活动，学校开放图书室、阅览室、运动场，同时组织形式多样、内容丰富的文艺活动，充分利用“六一”儿童节、国庆节、元旦、中秋节、清明节等节日开展书画展览、歌咏比赛、征文活动和文艺演出等，广泛开展第二课堂，适时开展调查、访问、参观、游览、演讲、知识竞赛等，特别是阳光体育运动开展以来，学校积极组织运动会、球赛、棋赛等活动，使学校体育运动全员化、系统化。同时学校利用校园广播站、橱窗、宣传栏等校园文化设施展示学生的作品，通过丰富多彩的课外活动，丰富了校园文化生活，实现了学生全面发展。

注重家校互动，拓宽育人渠道。充分发挥家长、学校的作用，形成社会、学校、家庭三结合的德育网络，定期集中授课，接近了学校与家庭之间的距离，设立“校园开放日”，邀请学生家长参观学校，听孩子们上课，感受教育的氛围，组建家长委员会，建立家校联系卡，召开家长座谈会，认真听取社会对学校工作的意见和建议，为学校的发展壮大献计献策。

面向全体学生，进行分类指导，关爱贫困生，不让一个后进生、一个贫困生而辍学；关爱优秀生，让优秀生的学生更优秀，在管理中做到“四个面向”，即面向每个年级，面向每个班级，面向每个学生，面向学生发展的每个方面，同时注重评价的层次性，采用适应不同层次学生的评价制度引导学生全面发展。

随着德育工作广泛而深入的开展，学校教育教学质量和学生素质大幅提升，学生综合素质也不断提高，我们将坚持自己的一些正确做法，并不断拓宽办学思路，争取学校德育工作更上一个台阶。