企业并购的文化整合模式及路径[全文5篇]

第一篇：企业并购的文化整合模式及路径

企业并购的文化整合模式及路径

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突→认同→协调→重塑的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时两种企业文化交汇、冲突，并最终融通整合的过程。因此，企业并购中的文化整合对并购的成败至关重要。制约并购企业文化整合的主要因素

制约并购企业文化整合的因素很多，其中比较突出的有以下四种：

社会文化和民族文化。企业文化是企业所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化在企业中的体现，是依据社会行为所应共同遵守的信仰、准则、习惯、传统和规则、规范，结合企业活动的特点而存在和发展。任何一个企业的价值观念、行为准则、制度规范无不打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印。笔者在调查过程中发现，新疆德隆公司和株洲湘火炬股份有限责任公司在并购过程中就存在社会文化、民族文化、地区文化、企业文化上的差异，突出体现在价值理念和用人制度等问题上。

企业的传统和性质。每个企业都有自己的企业文化，不同行业和企业，甚至是同行业中的企业，由于企业传统和生产经营性质等的不同，必然造成企业文化上的差异。此外，同一企业的不同发展阶段，其企业文化也有许多不同。这些都表明，企业的传统和性质对并购企业的文化整合必将产生持续性影响，对此必须予以高度重视和充分考虑。

员工的素质。企业文化既是物质环境的产物，更是人文精神的产物。是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范。因此，员工的思想素质，文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成、发展以及层次和水平。这种由企业员工素质的不同而导致的企业文化层次及水平的差异往往对并购企业文化整合具有关键影响。

决策者的追求。一个企业的企业文化建设中企业的决策者是起关键作用，他们的追求直接影响企业文化建设的基本内容和发展趋势。并购企业在企业文化整合过程中必须重视双方企业决策者的目标追求，只要他们追求目标基本一致，企业文化整合就会达到事半功倍的效果。

并购企业文化整合的模式选择

企业文化整合的模式多种多样，但现阶段主要有以下三种基本模式可供选择：文化注入式—文化同化。文化注入式，又称统一式，它是指将一套完整的企业文化输入到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有文化教育时，一般选择这种模式，且往往可以收到较好的效果。兼并企业一整套企业文化输入到被兼并企业中去：其中包括核心价值观、企业精神、服务观念、质量观念、人才观等。

文化融合式—文化转化。文化融合式，实际上即融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。如新疆德隆公司和株洲湘火炬股份有限责任公司在并购过程中，双方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“学习、融合、共赢”的企业文化；并且由于灵活多样的促销和优质和服务，良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。虽然笔者在株洲湘火炬股份有限责任公司的文化模式中仍可找到合资各方的原有文化痕迹，但却已今非昔比，其文化质量已具有新的内涵。

文化促进式—文化多元化。所谓文化促进式，就是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击

时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但原有文化教育的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。当一个企业与另一个企业合并而另一个企业的文化虽然处于弱势地位，但也有其优秀可取的成分时，最好采用这种模式。

并购企业文化整合的对策研究

（一）人事整合企业全体员工主观能动性的充分发挥，是企业赖以生存和发展并取得良好业绩的根本保证。人事问题无疑是企业重组后需要考虑的一个很敏感的问题，有业内人士尖锐地指出，其实重组后的企业在人事整合方面的冲突，不仅是主要领导人之间的矛盾冲突，同时也是原有两个企业的利益和多年的各自干部队伍的利益冲突。

我国目前阶段的并购企业一般都会马上撤换原来的企业领导，委派自己的经理，这种去留幅度与国外认为很高的“一年内26%，五年内累计达到60% 左右”相比要高得多，这不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。所以，根据对国内外大量企业并购案例的分析，人事整合问题主要应从以下几方面着手：

1.留住核心人才。留住被并购企业的关键人才和核心干部群体，这是企业井购后人事整合的至关重要的问题。无论在并购企业的清产核资阶段、投资价值分析阶段、还是在整合阶段，都应注意观察目标企业管理层的各个侧面，验证和寻找核心干部，选择标准是能够把握目标企业文化精确内涵，了解双方企业文化差异，能为企业提供清晰的远景规划，并不断制定高明的竞争策略。必要时，可采用一些特别措施，留住被兼并企业中极其重要的管理、技术、营销方面的关键人才。

2.做好员工间的沟通。企业并购过程中，被并购企业的员工往往士气低落，容易产生悲观情绪且情绪波动性很大。只有消除这种悲观情绪，才能避免对立和冲突；才能焕发出全体员工的工作积极性、主动性和创造性。所以，在企业并购过程中，并购企业必须派相关人员到被并购企业与广大员工进行深切交谈沟通，多听取这些员工的意见和心声。有条件的话，还可以组织有关员工到并购企业去参观、学习、培训乃至短期工作，努力消除双方文化的差异所造成的各种障碍，增强亲和力和凝聚力。

3.进行必要的人事调整。一般来说，企业并购的一段相当长的时间内，稳定问题是一个敏感的问题。为了并购企业在并购后能够持续、健康的发展，可以通过工作岗位交换、组织机构的调整和人员之间的重新组合等方式，改变原来的人事结构和人员组成。同时，必须要客观、公正、审慎地处理富余人员的安置问题。

（二）多层面文化融合1.企业精神文化的整合。企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

企业价值观的整合。购并中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法。企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给购并后的企业带来负面的影响。为此，企业购并后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观：要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于购并后新企业的发展，哪些防碍其发展；对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念，强调新的价值观。

企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消

极的、落后的因素，树立购并后企业优秀文化内容。购并后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

2.企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在购并后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3.企业物质文化、行为文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的购并后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好购并后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

（三）企业文化培训

进行必要的企业文化培训是预防和解决文化冲突的有效途径。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的企业文化培训。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：对双方企业文化的认识和了解；双方企业文化的敏感性、适应性的培训；语言培训；企业文化沟通及冲突处理能力的培训；对于被并购方人员来讲，还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。

（四）建立新的企业文化

在并购企业文化的整合过程中，还必须考虑企业文化重塑问题，即建立新的企业文化的问题。因为，在多数情况下，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间的简单适应和叠加，而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体，塑造出新的企业文化。这种文化重塑也即新的企业文化的建立，一般应以原有的优势企业文化为基础，同时，吸收异质文化的某些科学成份，从而形成一种新的企业文化体系，这就要求企业应特别注意被兼并企业的文化评估和吸收，不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化管理。

第二篇：文化企业并购重组如何规划税务

文化企业并购重组如何规划税务

2011年，中国文化行业并购案例32例，远远高于2010年的数量文化企业并购重组如何规划税务

企业并购重组出资方式的不同会带来不同的税收成本。优酷和土豆100%换股合并，并购过程不需要立刻确认资本利得而缴纳所得税；而百度现金购买去哪儿网普通股股票，则不能取得免税或递延纳税的优惠，影响当期现金流及会计利润。

2011年以来，文化企业并购重组进行得如火如荼。据悉，2011年中国文化行业并购案例32例，远远高于2010年的数量，网络新媒体等新兴文化业态成为文化产业并购的重点领域。从地域看，2011年文化企业境内并购26家，主要分布在北京、福建、上海、广东等地区。

企业并购重组过程涉及所得税、增值税、营业税、契税、印花税、房产税、土地增值税等税种，从实际操作来看，企业所得税是企业需要关注的核心问题，除了所得税法及实施条例，近年还出台了财税[2009]59号《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》以及2010年发布的4号公告《企业重组业务企业所得税管理办法》等一大批文件。本文重点关注文化企业并购重组税务规划及税务法律风险防范。

文化企业并购重组案例

2012年3月12日，优酷、土豆宣布以100%换股的方式合并，新公司命名为优酷土豆股份有限公司，优酷拥有新公司约71.5%的股份，土豆拥有新公司约28.5%的股份。2011年6月24日，百度以3亿美元购买去哪儿网增发的1.81亿股普通股，其中2.6亿美元为支付收购费用，其余0.4亿美元则存入托管账户。百度持股比例达到62.01%，成为去哪儿网第一大股东。

交易模式影响企业利润

从本质上说，文化企业并购重组与其他行业没有差别，包括企业法律形式改变、债务重组、股权收购、资产收购、合并、分立6种形式。

以上两个文化企业并购重组案例中，优酷、土豆属于典型的企业合并，百度收购去哪儿网属于用现金购买股票收购。

企业并购重组，出资方式的不同会带来不同的税务成本。其中，股票换取资产式并购以及股票换取股票式并购，不需要立刻确认其因交换而获得的并购企业股票所形成的资本利得，即使在以后出售这些股票需要就资本利得缴纳所得税，也已起到了延迟纳税的效果。而如果企业采用现金购买资产式并购以及现金购买股票式并购，目标企业股东在收到以红利形式发放的现金时要缴纳所得税，而无法取得免税或递延纳税的优惠。

优酷和土豆100%换股合并，并购过程不需要立刻确认资本利得而缴纳所得税。而百度现金购买去哪儿网普通股股票，则不能取得免税或递延纳税的优惠，影响当期现金流及会计利润。

并购重组企业的税收优惠

上述两个并购重组案例，属于网络新兴媒体并购，可以享受广播影视企业的相关税收优惠。

文化企业税收优惠政策较多，在选择并购目标企业时需要充分关注目标企业所在行业及区域的税收优惠政策。通过横向合并，调整经营范围，有可能获得特定行业的税收优惠政策；跨区域合并后，改变并购后企业注册地，可能享受到我国对在特定区域注册经营的企业实行的所得税优惠政策。

值得关注的是，如果并购重组后的文化企业拥有核心知识产权，且通过国家高新技术企业认定，则可以享受减按15%的税率征收企业所得税。同时，文化企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以依照税法在计算应纳税所得额时加计扣除。

在行业税收优惠政策方面，我国还出台了一系列针对动漫、软件、集成电路、新闻出版等领域企业所得税、增值税、营业税等税种的优惠政策。在区域税收优惠政策方面，除了经济特区、经济技术开发区外，北京、上海等地近年来成立文化产业园区，以专项扶持基金等形式进行税收返还。

文化企业特殊税务处理

《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》中第六条对进行并购重组的特殊税务处理进行了明确规定。文化企业重组符合条件的，可以适用该特殊税务处理。

按照财税[2009]59号文，企业重组适用特殊性税务处理需同时符合有合理的商业目的等方面的条件。在特殊税务处理下，企业可以对债务清偿和股权投资两项业务暂不确认有关债务清偿所得或损失，股权投资的计税基础以原债权的计税基础确定。

优酷和土豆进行的是100%换股合并，百度收购去哪儿网则是资产收购，根据披露的资料不符合特殊税务处理的资产股权比例要求。

以资产收购为例，若符合特殊税务处理条件，即：受让企业收购的资产不低于转让企业全部资产的75%，且受让企业在该资产收购发生时的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%的，股权支付的税务处理方式有以下两种：一是转让企业取得受让企业股权的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定；二是受让企业取得转让企业资产的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定。

并购重组中的税务风险

文化企业并购重组同其他一般企业并购重组一样，会面临各种税务法律风险，比如，并购前目标企业未履行完毕的纳税义务会增加合并后企业的税收负担。根据我国《公司法》第175条规定，公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。因此，如果合并之前的公司存在应纳但未纳的税款，合并后的企业就会面临承担合并前企业纳税义务的风险。

如果目标企业并购前有意隐瞒负债，未在会计报表中体现，将直接导致目标企业的股东权益虚增，徒增了收购成本，降低了并购收益。

此外，并购后不再符合相关税收优惠的条件，将会间接导致企业税负的整体升高。另外，如果企业并购导致生产销售环节增加，缴纳的税收种类增多，相应的税负有可能较之以前有所提高。

我国文化企业多局限于一个地域、一个行业经营,集中度不高，并购重组的需求强烈。建议文化企业并购过程中，要树立税务成本意识，在并购重组的方式及交易方式、行业及区域税收优惠政策、特殊税务处理等方面做好规划，同时，并购前要对目标企业进行税务尽职调查，以规避税务法律风险。

第三篇：企业并购

企业并购

·考情分析

本章主要介绍了企业并购的动因与作用、企业并购的类型、企业并购的流程、并购融资与支付对价、并购后的整合、企业并购会计等内容。从应试角度看，可能涉及的案例题大致两种类型，一是并购方案的制定、评价与选择(其中的合法性分析);二是企业并购的会计处理。此外本章的内容也可以与第一章财务战略中并购战略、第三章股权激励中关于公司发生合并时的处理、第六章业绩评价与价值管理中企业价值的计算等。

·主要考点

1.企业并购的动因

2.企业并购的类型

3.并购流程中的一些特殊问题的处理

4.并购融资、支付对价与并购后整合 5.企业并购会计

·相关内容归纳

【考点 1】企业并购的动因

(一)企业发展动机

在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去。

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长;二是通过企业并购，迅速扩大资本规模，实现跳跃式发展。

两者相比，并购方式的效率更高。

(二)发挥协同效应

并购后两个企业的协同效应主要体现在：经营协同、管理协同、财务协同。

(三)加强市场控制力

横向并购——减少竞争对手——提高议价能力——提高盈利水平

(四)获取价值被低估的公司

(五)降低经营风险

控制风险的一种有效方式就是多元化经营。

——分析并购方案合理性的依据之一。

【考点 2】企业并购的类型

分类标志 类型 含义

1.并购后双方法人

地位的变化情况

收购控股

是指并购后并购双方都不解散，并购方收购目标企业至控股地位。绝大多数些类并购都是通过股东间的股权转让来达到控股目标企业的目的 吸收合并

是指并购后并购方存续，并购对象解散(大纲中关于这两种类型的解释错位)

新设合并

是指并购后并购双方都解散，重新成立一个具有法人地位的公司。这种并购在我国尚不多见

2.并购双方

行业相关性

横向并购

是指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上是竞争对手之间的合并。

纵向并购

指与企业的供应商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来，形成纵向生产一体化

混合并购

指既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业之间的并购，如一个企业为扩大竞争领域而对尚未渗透的地区与本企业生产同类产品的企业进行并购，或对生产和经营与本企业毫无关联度的企业进行的并购

3.被购企业意愿

善意并购

是指收购方事先与目标企业协商、征得其同意并通过谈判达成收购条件，双方管理层通过协商来决定并购的具体安排，在此基础上完成收购活动的一种并购

敌意并购

是指收购方在收购目标企业时遭到目标企业抗拒但仍然强行收购，或者并购方事先没有与目标企业进行协商，直接向目标企业的股东开出价格或者收购要约的一种并购行为

4.并购的形式

间接收购

是指通过收购目标企业大股东而获得对其最终控制权。这种收购方式相对简单要约收购

是指并购企业对目标企业所有股东发出收购要约，以特定价格收购股东手中持有的目标企业全部或部分股份

二级市场收购

是指并购企业直接在二级市场上购买目标企业的股票并实现控制目标企业的目的协议收购

是指并购企业直接向目标企业提出并购要求，双方通过磋商商定并购的各种条件，达到并购目的股权拍卖收购

是指目标企业原股东所持股权因涉及债务诉讼等事项进入司法拍卖程序，收购方借机通过竞拍取得目标企业控制权

5.并购支付的方式

现金购买式并购

现金购买式并购一般是指并购方筹集足够资金直接购买被并购企业的净资产，或者通过支付现金购买被并购企业股票的方式达到获取控制权目的的并购方式

承债式并购

承债式并购一般是指在被并购企业资不抵债或者资产债务相当等情况下，收购方以承担被并购方全部债务或者部分债务为条件，获得被并购方控制权的并购方式

股份置换式并购

股份置换式并购一般是指收购方以自己发行的股份换取被并购方股份，或者通过换取被并购企业净资产达到获取被并购方控制权目的的并购方式 【考点 3】并购流程中的一些特殊问题的处理

(一)根据大纲中列出的完整的并购流程，判断并购案例中缺少的环节

1.确定并购对象后，并购双方应当各自拟订并购报告上报主管部门履行相应的审批手续。

国有企业的重大并购活动或被并购由各级国有资产监督管理部门负责审核批准;集体企业被并购，由职工代表大会审议通过;股份制企业由股东会或董事会审核通过。并购报告获批准后，应当在当地主要媒体上发布并购消息，并告知被并购企业的债权人、债务人、合同关系人等利益相关方。

2.并购协议签订后，并购双方应当履行各自的审批手续，并报有关机构备案。涉及国有资产的，应当报请国有资产监督管理部门审批。审批后应当及时申请法律公证，确保并购协议具有法律约束力。并购协议生效后，并购双方应当及时办理股权转让和资产移交，并向工商等部门办理过户、注销、变更等手续。

(二)其他问题

1.权益披露制度

2.国有股东转让上市公司股份

3.国有企业受让上市公司股份

4.财务顾问制度

——判断并购预案合理性的依据

【考点 4】并购融资、支付对价与并购后整合(一)并购融资

1.权益性融资(发行股票、交换股份)的含义及其优缺点

2.债务性融资(并购贷款、发行债券)的含义及其优缺点

3.混合型融资(可转换公司债券、认股权证)的含义及其优缺点

4.筹资成本分析

——判断融资方案合理性的依据

(二)支付对价

现金支付、股权支付、混合并购支付的含义及其优缺点

——评价支付对价方式合理性的依据

(三)并购后的整合

企业并购的目的是通过对目标企业的运营管理来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，通过一系列程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。

在收购完成后，必须对目标企业进行整合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

【考点 5】企业并购会计

(一)企业合并的判断

(1)企业合并的结果通常是一个企业取得了对一个或多个业务的控制权。构成企业合并至少包括两层含义：一是取得对另一上或多个企业(或业务)的控制权;二是所合并的企业必须构成业务。业务是指企业内部某些生产经营活动或资产负债的组合，该组合具有投入、加工处理和产出能力，能够独立计算其成本费用或所产生的收入。

(2)如果一个企业取得了对另一个或多个企业的控制权，而被购买方(或被合并方)并不构成业务，则该交易或事项不形成企业合并。企业取得了不形成业务的一组资产或是净资产时，应将购买成本按购买日所取得各项可辩认资产、负债的相对公允价值基础进行分配，不按照企业合并准则进行处理。

(3)从企业合并的定义看，是否形成企业合并，除要看取得的企业是否构成业务之外，关键要看有关交易或事项发生前后，是否引起报告主体的变化。

一般情况下，法律主体即为报告主体，但除法律主体以外，报告主体的涵盖范围更广泛一些，还包括从合并财务报告角度，由母公司及其能够实施控制的子公司形成的基于合并财务报告意义的报告主体。

【例】购买子公司的少数股权，是指在一个企业已经能够对另一个企业实施控制，双方存在母子公司关系的基础上，为增加持股比例，母公司自子公司的少数股东处购买少数股东持有的对该子公司全部或部分股权。根据企业合并的定义，考虑到该交易或事项发生前后，不涉及控制权的转移，不形成报告主体的变化，不属于准则中所称企业合并。

(二)企业合并类型的判断

1.同一控制下的企业合并

参与合并的企业在合并前后均受同一方或相同的多方最终控制且该控制非暂时性的，为同一控制下的企业合并。

2.非同一控制下的企业合并

参与合并的各方合并前后不受同一方或相同的多方最终控制的，为非同一控制下的企业合并。

【注意】09 年评分要求：用概念解释理由的不给分。

(三)同一控制下企业合并

1.合并日的会计处理

(1)合并方的确定

同一控制下的企业合并中，取得对参与合并的另一方或多方控制权的一方为合并方。

(2)合并日的确定

合并方取得对被合并方控制权的日期为合并日。也就是说，合并日是被合并方的净资产的控制权转移给合并方的日期。五个条件。

3.会计处理

原则：合并方对于合并中取得的资产和负债原则上应当按照被合并方的原账面价值确认和计量。

掌握两点：

(1)同一控制下的企业合并中，合并方对于合并日取得的被合并方资产、负债应按照其在被合并方的原账面价值确认，并且合并方所确认的资产、负债仅限于被合并方原已确认的资产和负债，合并中不产生新的资产和负债。

如果被合并方采用的会计政策与合并方不同的，应当按照合并方的会计政策对被合并方有关资产、负债的账面价值进行调整后确认。

合并方对于合并中取得的被合并方净资产账面价值与支付的合并对价账面价值之间的差额，应当调整资本公积(资本溢价或股本溢价)，资本公积(资本溢价或股本溢价)不足冲减的，调整留存收益。

(2)同一控制下的企业合并中，合并方为进行企业合并发生的各项直接相关费用，包括为进行企业合并支付的审计费用、评估费用、法律服务费用等，应当于发生时计入当期损益。

为企业合并发行的债券或承担其他债务支付的手续费、佣金等，应当计入所发行债券及其他债务的初始计量金额。企业合并中发行权益性证券发生的手续费、佣金等费用，应当抵减权益性证券溢价收入，溢价收入不足冲减的，冲减留存收益。

第四篇：企业并购重组的模式选择解析

企业并购重组的模式选择

内容摘要：企业并购整合已成为现代投资的一种主流形式，但是由于我国经济结构中还存在不公道部分，在并购重组中还存在很多题目。本文从企业并购模式选择的理论进手，具体分析企业并购重组的模式选择中应留意的题目。

关键词：并购类型 并购程序 并购模式

进进20世纪90年代以来，经济全球化浪潮的一个突出特点是跨国并购迅猛增长，并成为很多国家利用外资的主要形式之一。透过每一起吞并与收购的案例，都可以看到贸易权力和利益的较量和重新分配。由于我国的经济结构中还存在不公道成份，难以适应市场经济的高速发展，在企业并购重组的过程中还存在很多题目。本文从企业并购模式选择的理论进手来分析企业并购重组的模式选择过程中应留意的题目。

并购模式选择的理论分析

并购作为企业的一项重大投资决策与行为，理应以增强企业竞争上风从而创造更多经济利润为中心。因此，以致力于研究竞争上风的形成与发展的波特竞争上风理论、基于企业能力理论发展起来的资源基础理论和企业核心理论为并购模式的选择提供了理论基础。

（一）竞争上风理论与并购模式的选择

波特的竞争上风理论将以结构(structure)—行为(conduct)—绩效(performance)为主要内容的产业组织理论引进企业战略治理领域中，为解释企业如何制定战略和获取持续竞争上风提供了较为可靠的经济分析依据。因此，企业战略分析的基本单元是行业、企业和产品，关键点是通过对五种竞争气力的分析，确定企业在产业中的公道位势，通过战略的实施对五种竞争气力产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以改变某些竞争规则。

该理论对并购模式选择的意义表现在：并购企业分析所处行业的特性和位势。假如并购公司现处的产业有吸引力，则选择进行横向并购扩大自身的规模，或纵向并购巩固自身的地位；假如并购企业现处的产业缺乏吸引力，则应通过混合并购实行战略转移与撤退。

但是，运用波特的竞争上风理论选择并购模式有其内在缺陷。表现在：没有吸引力的产业并不代表没有盈利的机会。越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现高利润的企业，在吸引力高的产业也有经营状况不佳的企业。该理论隐含着企业可以在任何有吸引力的产业取得成功。这显然是不正确的。

（二）资源基础理论与并购模式的选择

资源基础理论范式构造了“资源—战略—绩效”的基本框架。该理论以为，企业是一个由一系列各自具有其用途的资源所组成的集合。企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由资源差异来解释的。因此，企业的竞争上风来自于企业内部具有特殊性质的资源。

资源基础理论夸大企业应制定和实施基于资源的竞争战略。该理论对并购模式选择的意义表现在两个方面：通过并购，获取和补充企业必须具备的具有持续竞争上风的资源。当企业不具备或缺少在该行业的战略资源，而且也很难在要素市场上获取时，企业可以选择进行横向并购或纵向并购；假如通过横向并购或纵向并购获取的本钱大于获取进进其他行业所需的战略资源时，企业可以选择进行混合并购。根据企业自身战略资源所具有的特性选择并购模式，假如并购企业拥有可以重复使用而不会贬值的战略资源（如品牌、知识、声誉、治理模式等）以及可以顺利转移到目标行业的资源（如资金、设备、原材料等）时，则可以通过横向并购扩大企业的规模，获得规模经济效应，扩大自身的竞争上风；假如并购企业所需要的战略资源表现为具有较强的专用性，即缺乏从一种用途转移到另一种用途的可转移性时，则可以通过纵向并购来降低市场交易用度。

但资源基础理论也存在如下不足之处：该学派目前资源的定义、范围和具体内容比较模糊，因此操纵起来比较困难；在充分竞争的市场上资源可以通过市场交易获得，因而资源并不是天生企业竞争上风的充分条件；资源基础理论忽视了企业资源所存在的产业环境；资源基础理论忽视了运用资源的能力。实际上，企业的竞争上风不仅与公司所拥有的独特资源相关，而且也与企业在特定的竞争环境中配置这些资源的能力相关，资源配置的能力影响资源运行的效率。

第五篇：企业并购的文化整合及其模式选择

企业并购的文化整合及其模式选择

论文关键词：企业并购 文化整合 模式

论文摘要：文章结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式进行分析，探讨了企业文化的整合途径，并给出相关建议。

一、企业文化及其作用

《商业周刊》调查表明，75％的企业并购重组完全失败。在中国企业兼并失败的例子更多。为提高企业并购成功率，我们探讨文化整合及其模式选择在并购中的作用。

(一)企业文化涵义

彼得·德鲁克认为“企业管理不仅是一门学科，还是一种文化，有自己的价值观、信仰和语言”。彼得斯认为“企业文化是吸取传统文化精华，结合当代先进管理策略，为员工构建明确的价值观念和行为规范”。企业文化被视为企业的灵魂。每个企业都有自己的独特文化，企业并购中的大量冲突就来自企业文化的差异性，它对并购成功与否具有重要影响。企业文化特征如下。

1．独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。

2．文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。

3．人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。

4．凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。

(二)企业文化的作用

麦肯锡设计了企业组织七要素(简称7一S)模型，指出企业在发展中应考虑各方面情况：结构、战略、体制、人、管理作风、技巧和共同价值观(即公司文化)。前三者被认为是企业成功的“硬件”，后四者是企业成功的“软件”。共同价值观居于中心位置，牵引和指导其他6要素，体现了企业文化在整个管理中的核心作用，见图1。企业文化主要有以下作用。

1．导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。

2．约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。

3．凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。

4．激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。

5．辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。

二、企业并购中的文化整合(一)文化整合涵义

企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

(二)文化整合的内容

1．经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。

2．价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。

3．道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。

4．组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。

(三)文化整合的作用

1．文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。

2．文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。

3．其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。

总之，企业文化整合是涉及多方面的复杂过程，它的成败维系着并购的成功与否。

三、并购企业文化整合的模式及选择

(一)并购企业文化整合的模式

根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度，企业文化整合模式有三种。

1．吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。

2．渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。

3．分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如通用并购五十铃。文化整合模式比较见表1。

(二)选择合适的文化整合模式

一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。

企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种。

单一文化企业强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。

1．当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。

2．如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。

3．并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。

4．如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。

四、影响并购企业文化整合的原因

企业文化整合面临的诸多困境，可从以下分析。

(一)企业文化自身特性

1．企业文化的渗透性和无形性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸，使得并购后的文化整合很难引人重视，常被视为财务和组织及产品整合之后的事。

2．企业文化的稳定性。企业文化是长久的积淀，具有较强稳定性和内生自我保护性。文化的存在长于组织的存在，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。

3．企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行，就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价，且企业文化有明显个性化特征，难以对被并购企业文化形成客观统一的判断。

(二)企业内部原因

1．企业文化差异。不同企业的文化差异客观存在。对文化差异的考察，个人／集体主义影响较大，认为集体主义型文化如中国文化崇尚和睦、妥协、避免冲突；而个人主义型文化如美国文化偏爱竞争、果断与个人成就。

2．对文化整合的轻视。大多数企业认为企业文化很虚无，把它看成是企业点缀，认为文化不属并购考虑的因素，使得文化整合难以良好推进。

(三)企业外部环境

1．传统观念影响。我国企业并购还处于初期阶段，不重视并购文化整合。在西方国家，许多并购公司表现出较好的文化观念及对文化差异的重视，认真考虑职工需求并建立互信，通过向经理层提供股票选择权，尊重其所有权需求等传统观念。

2．政治行为的影响。目前，我国许多企业并购都有政府参与。政府往往强调并购企业的优越性，忽视被并购企业的文化优势，这不利于企业资源充分利用和优势互补。

五、并购企业文化整合的建议

(一)确定企业文化整合原则

1．以人为本。企业文化核心是以人为本，文化整合要突出此理念。

2．实事求是。要认真分析企业实际情况和文化特质，结合企业战略目标，确定企业文化模式。

3．取长补短。并购后管理者应在并购战略指导下，对不同文化特质进行比较，吸取精华形成共同价值观。

4．充分沟通。文化整合中并购双方应全面有效沟通，要明确沟通是一个深层次双向互动过程。

(二)合理分析文化差异

要在文化差异中寻求共同点并取长补短，在逐渐磨合中趋于一致。

1．文化审慎调查。企业文化整合应始于并购前，以便尽早发现问题以利于合并，为此应对文化进行审慎调查。这需要分析双方国家和企业的文化、战略等的差异，以及文化能否融合。如思科在并购团队设置“文化警察”一职，主要负责评估并购对象企业文化与思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小组。并购前两家公司就应成立整合研究小组，这是公司合并的前奏。工作中出现的摩擦与冲突很可能就是企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和解决，合并会更顺利。文化整合小组成员应具备以下素质：没有国家偏见、精于不同文化的沟通、具有文化敏感性、能迅速适应文化。

(三)进行跨文化培训

并购企业对彼此间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确认识，这对推动文化整合十分重要。跨文化培训主要是文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。可通过公司内部进行培训，也可通过外包方式，利用外部大学、科研机构、咨询公司等来进行。

(四)调整体制结构

调整人力资源政策和计划，对部分工作岗位重新安排，这对企业文化整合很关键。制定专门的语言规范和交际方式能有效强化和巩固新文化。

(五)培养良好企业文化环境

当并购企业员工既不喜欢原有价值观，又不认同并购企业文化时，员工间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为会混乱无序。此时应针对文化冲突，吸收彼此文化长处创造新文化，使新组织灵活适应内外环境，保证新组织目标的实现。

文化整合是一项长期工作。文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要重组企业的领导层具有韧性和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业并购的预期目的