如何才能使得咨询方案落地01

第一篇：如何才能使得咨询方案落地01

咨询方案落地生根、开花结果才是叫客户价值

深圳埃肯管理咨询公司赵世文

随着近年来国内经济的高速发展，国内咨询行业也进入了快速发展阶段，各类企业管理咨询公司如雨后春笋，其中不乏优秀管理咨询公司，为企业系统谋划，协助企业逐步走向规范、协助企业建立优秀人才团队……为企业发展做了很多有价值的工作，但是也有很多鱼目混珠者，从咨询结果来看，企业仅仅是花钱买了一大堆装潢精美的文档、报告而已，咨询方案根本无法执行，也有的企业开始的时候按照咨询公司的方案进行了变革，但是过一段时间又不得不回到原来的轨道，咨询以失败告终。

从众多的咨询失败案例来看，笔者认为咨询失败原因主要有两个方面，第一是顾问公司的问题，第二是企业的问题，而且前者居多：

顾问公司的问题更多体现在咨询顾问的能力与经验不足，工作方法不对。笔者曾遇到某些顾问，读了几年MBA后，就觉得可以对企业无所不能的指手画脚了，也有的顾问在国际咨询公司实习过一两年就觉得自己掌握了咨询真谛，可以指点江山了。纵然管理的道理都是相通的，殊不知每个企业都有其特殊性，都有其特殊的市场环境、文化背景，管理机制、人文氛围，表面问题一样，深层次原因可能千差万别，如果用同一套方案指导于不同公司，效果肯定差强人意。

更有的咨询顾问，高谈阔论，指点江山，激扬文字，给出的方案大而化之，对企业具体情况没摸透，没看准，就跟着感觉走，以所谓的标杆为样板，照抄照搬，而且给出的方案不具体、不细致，不具有可操作性，企业根本无法实施。笔者曾经见过某咨询公司给一个电子加工厂做的战略规划“三年内由当前的两个亿做到六百个亿的销售收入，成为行业领军企业”，这种违反发展规律的咨询报告，让行家看起来简直就是贻笑大方。

第二，企业实力问题。纵观国内当前企业实际管理水平来，可以将企业划分为初级、中级、高级水平三个档次，不同档次的企业需要不同水平的解决方案，初级企业需要的是健全相关管理体系，并使之落地，中级企业需要提升、优化相关管理体系，继而发展，高级企业需要的是创新相关管理体系，企业要根据自己实际所处的管理阶段，购买自己的补药，接受不同档次的培训以及咨询服务。然而受过度宣传的诱惑，不明就里的采购了一系列不适合自己企业的咨询方案。笔者曾经服务过一家上海民营企业，员工大部分是当地农民，连“不合格”三个字都不认识，只能告诉员工，按照

字的个数两个（合格），三个（不合格）来区分产品，这样的企业提供过多的文字化方案，很难落地的。针对这这类企业，可视化、图示化管理、手把手的教导就显得格外重要，否则顾问累个贼死，企业收效甚微，反过来影响了企业的正常生产经营，最终搞得不欢而散，更不要说咨询方案的顺利实施了。

根据笔者多年的实践，要使得咨询项目落地，取得应有效果，应该注意以下几个方面：

a)正确认识企业管理咨询工作：企业管理咨询尤其是市场营销，人力资源，管理

流程优化、生产管理提升等方面的咨询，咨询方案的实施都是一次规模或大或小的企业变革，既然是变革行为，就有可能要打破原来的行为模式、组织模式和运作模式。改变原有模式形成新的模式、进而使得大家适应新模式，这是很不容易的事情，需要一个过程，而且这其中还有可能牵扯到人的能力提升的问题，所以对待管理咨询工作，企业不能太过轻视，不能完全依赖顾问公司、依赖个别顾问人员，不能期望在短期内随着咨询方案的完成就能彻底改观。但是又不能不信任顾问公司，顾问公司是管理技术专家、先进管理方法、管理经验掌握者，而企业内部人员才是对企业明里、暗里、各方面情况最熟悉、最了解的，有效地咨询就要求顾问和企业高度结合，才能创造性的提出解决方案，也才能确保咨询方案落地。

b)项目开展前要积极营造氛围：正如前言所讲，管理咨询工作是一项变革活动，既然是变革就有可能牵扯方方面面，要想咨询工作落地，企业内部必须做好思想准备、行动准备，要让企业员工积极参与进来，行动起来，最好的咨询方案一定是自双方的共同努力的结果，咨询方案的有效实施一定是企业内部员工倾情投入的结果，为达到这样的结果，在咨询项目开展之前，企业要进行广泛的、彻底的宣传动员活动，只有这样才会在员工心中引起高度重视。营造项目氛围最重要的一项工作是项目启动会（或者项目动员会），在项目启动会上要由企业高层讲清楚项目的目的、意义、方法、要求等，取得广大员工的高度认可与支持，这是项目成功的重要保证。除启动会以外，企业宣传造势的方法还有很多种，如企业内部宣传栏，项目简报、内部沟通会、项目定期总结会等。

c)项目过程中双方有力结合、高度互动：在咨询项目进行过程中，要采取多种方

式将企业人员纳入到项目中来，加大企业参与力度。有一句格言“引导出来的方案才是最好的方案，才是容易实施的方案”可见有效的咨询方案是由双方共同完成的，而不是由顾问公司闭门造出来的。使企业人员参与到项目中来可以采取联合项目组、项目研讨会、项目座谈会、项目阶段回顾总结会等方式。也可以采取教练式咨询的方法，将项目方案制定过程交给客户自己操作，顾问指导。笔者在咨询过程中经常采取这一模式，具体流程是“专题培训—关键点、问题点现场模拟（研讨）—客户自己动手制定方案—顾问修订方案—试行方案—正式实施方案”，这样一来，既传播了相关管理知识给企业内部人员，提高了人员素质，又使得客户内部人员发挥了对企业认识深刻的优势，能够有针对性的制定解决方案，既锻炼了企业内部人员，又为企业培养了人才，方案执行起来也更容易，因为这是企业人员参与制定的。

d)方案完成后组织实施落地工作：方案能否顺利落地实施是很多企业家在选择咨

询公司的时候最关心的问题之一。解决了落地问题，才能真正见到效果。可是很多咨询公司方案完成了，项目也就结束了，事后组织落实完全依靠企业自己，或者只是口头上进行督促，方案实施过程中会牵扯到方方面面的利益，方案实施时企业环境也可能发生了改变，实施起来难免会走样、会打折扣；企业没有合适的实施推进人员，没有细致的工作推进计划等问题也会经常出现，导致执行不到位，或者执行一段时间又走回原来的路子。笔者在项目后期针对项目不同内容，协助企业实施咨询项目落地经常采取的方法如下：

i.针对组织结构优化，人员调整等项目方案，除讲解、宣传项目方案之外，发挥顾问专业能力，协助企业物色、推荐合适的备选人员，参与设计、指

导企业的竞聘上岗活动，担任竞聘上岗评委，使得合适的人员走上合适的岗位。

ii.针对岗位说明书落实方面，将岗位说明书的落实工作作为项目的一个重点

步骤，牵头组织宣传会议、推动企业有关人员学习相关文档，并协同企业

组织学习检查、学习考核等，确保岗位说明书的指导作用落地；

iii.针对流程优化方面的咨询方案，组织开展模拟流程运行活动，选定几个常

用流程，根据流程涉及的岗位及部门，在一个比较固定的时间内，组织相

关人员按照流程要求，模拟流程运行，查找中间衔接不理想的环节，进行

整改，同时使得企业内部人员有更深刻的体验，方便下一步全面推行。

iv.针对绩效管理方案的推行，在项目期间一定进行一次模拟考核，使得企业

相关人员掌握考核方法，考核尺度，以利于企业自主运行。

v.不同模块的内容，总有不同的推行方法，总之是要使得咨询方案在企业能

够顺利执行下去，才体现咨询项目最起码的价值。当然，项目结束后作为

顾问还要定期跟踪项目实施情况，并根据企业环境变化进行适当修订完

善，这也是必不可少的。

e)高层领导在项目结束后仍要大力推进：高层领导的推动力是项目落地的根本保

证，项目咨询过程中咨询公司会和企业成立联合项目组，并组成项目领导小组，保持不断地沟通。但是项目结束后，企业高层仍要大力推动项目的落地，企业内部项目管理工作并没有结束，要对项目组成员进行必要的管理与考核，如定期召开项目推进总结会，项目推进考核会等，督促项目实施进程。

最后，谈到咨询方案落地的问题，不得不谈谈企业如何选择合适自身实际状况的顾问公司，纵观当代国内各类咨询公司，有国际顶尖的，也有国内成名的，更有众多的国内新秀，不管什么类型的咨询公司，笔者认为企业一定要选择与自身需要相匹配的、具有实操经验，尤其是具有推动项目落地方法的咨询公司，而不是仅仅以所谓的“大”，所谓的业绩“多”为标准。从另外一个方面讲，评价一个咨询公司的实力也就不能以公司规模为标准，而是要以连续签单，连续服务项目的多少为重点。

第二篇：五一落地方案

TATA木门南大明宫活动落地筹备方案

一、活动时间：2012年5月6日（周日）下午14：00至下午16：00；

二、活动地点：

主会场：TATA木门南大明宫店

三、活动筹备组：

1、分工：

卓忠春（负责现场统筹、协调、摄像）

所需物料：像机一台

协助人员：无

高欢（负责签到组：检验顾客定单、签到、标识、辅助销售）

协助人员：赵洁

所需物料：签到表格、笔、标识贴

王定（负责食品组：食品的采购、陈列、补给）

所需物料：水果、糕点、小吃、饮料若干，托盘、纸杯、一次性餐盘及叉子、烧水壶或热水瓶、厨师帽、围裙

协助人员：袁芬

石磊（负责抽奖组：抽奖活动的组织、主持与实施）

所需物料：抽奖箱、乒乓球、托盘、话筒、签到表、礼花

协助人员：顾苗

王庆洁（负责发奖组：给奖登记、发放奖品）

所需物料：奖品发放登记表、笔、奖卡、电子秤、袋子

协助人员：车道兵

四、具体实施：

1、5月5日下午16时，各店长组织各店电话通知定单顾客于5月6日下午14时携带定

金单及交款凭据（必须强调的）准时到南大明宫店（含光路与电子二路交汇处电话：88720507）参加抽奖。备注：各店须在5月4日中午将意向性顾客登记表及所有定单顾客电话汇总至石磊处，通过短信平台提请意向性顾客抓紧订单，通知已定单顾客按时抽奖。

2、5月6日上午九时，食品组进行采购，十二时前，所有物料到位，按组开始摆设陈列。3、13时30分，签到组人员到位，开始签到。提请已签到顾客抽奖马上开始，请不要走远，店内备有饮品小吃可享用。签到组按顾客性质分别为其配发标识贴，分两种（五道杠：已订单顾客；一道杠：自己人）销售组按标识类型做好引领和接待工作。

4、14时正，抽奖活动开始，签到组把签到表交给石磊，石宣传抽奖活动开始，先说明抽奖规则和奖品设置，再请现场顾客验奖箱、奖箱，先把40个纪念奖入箱，再逐一从低到高把各奖球入箱，最后摇晃奖箱（请顾客来）。抽奖开始：按签到顺序呼喊顾客姓名，上前验定单凭据，核对信息无误后自行摸奖，并报出所得奖项，协助人员引导顾客到发奖处，发奖组回收奖球，核对顾客定单信息，进行发奖登记，并请顾客签字确认后发给奖品。

5、14时以后各店的定单顾客如要抽奖，只安排随到随抽。

6、特别安排：5月6日正好是南大订单客户张小雷生日，拟特别策划一个庆生环节，公司在当天送上蛋糕和祝福，对他选购TATA产品表示衷心感谢，并邀请现场的顾客共享。给所需物料：8寸蛋糕一个，背景音乐。

第三篇：企业文化落地方案

《企业文化如何落地》项目工程方案

决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。

所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。

任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程）第一章专题简介

企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点： 第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程，第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。

之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。

我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍：

1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力；

2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力；

3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多；

4、文化挂在墙上，不满憋在心里；

5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才；

6、企业战略很宏大，员工的工作很消极；

7、员工想法很多，领导听到的不多；

8、企业危机很多，员工着急的不多；

9、领导干着下属的活，下属想着家里的事；

10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因：

1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式；

2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失；

3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

4、在团队建设与团队管理上，没有做到持续不断的培育和打造，表现为虎头蛇尾，急功近利，投机浮躁；

5、管理、规则和制度，没有形成一种有效的组织文化。第四章病态团队文化的五大不良后果

1、团队文化是团队发展、团队成长的基因，病态的团队文化将会直接抑制各种团队生产要素的发挥；

2、任何一个病态的文化因子，如果不能得到及时的修正和调理，就必然会逐渐的扩散和放大，最终会危及整个团队的生长和壮大，所谓千里之堤，溃于蚁穴；

3、病态的团队文化，将会失去员工对企业、对管理者的信任、爱戴和忠诚，一个没有得到员工信任、爱戴和忠诚的团队，将会彻底失去发展的原动力；

4、一个没有文化支撑的团队，如同一个临时拼凑的草台班子，一定不会走多远，一定是一个短命的团队；

5、一个只会做表面文化的团队，一个不能让团队文化真正有效落地的团队，就会慢慢的形成一种伪文化，而一种伪文化的产生，对团队的成长和成功往往会产生致命的毒害。第五章病态团队文化的三大解决之道

1、对团队文化进行系统化的建设和改造，以实现全面协调、动态平衡的团队发展态势；

2、对团队文化进行持续不断的跟踪和导入，以实现团队建设良性的可持续发展态势；

3、从组织管理和战略管理的高度，对团队文化进行醍醐灌顶式的调整和改善，以实现团队文化与团队目标相匹配的发展态势； 第六章团队文化落地工程的五大核心价值

1、对团队管理和团队文化进行系统化的提升和塑造，彻底避免头疼治头、脚疼治脚的管理怪圈，以实现团队管理的整体改善；

2、对团队建设和团队管理从组织文化的高度进行提升和塑造，让团队管理逐渐形成一种新的组织文化，以实现团队管理的根本改善；

3、对团队文化的塑造强调整体落地，持续落地，以实现团队文化建设的有效性和实战性。

4、项目建设须要达到一要理顺事、二要育好人的目的，一方面整体改善团队的运营管理，一方面要打造一支职业化的员工队伍；

5、通过团队建设，带动企业的整体管理提升，实现“一点带线、一线带面”的系统化的企业管理提升和改善。第七章团队文化有效落地的九大支撑系统

1、团队理念系统（传统文化导入培训）

团队发展，理念先行；民族强大，文化先行。正确的行动一定来自于正确的理念和思想。任何成功的团队，要想实现团队的最终目标，就必须首先制定一套完整的理念体系来支撑、来指导团队的生存和发展，这是团队成功的先决条件。

2、行为规范系统（风雅颂学堂）

团队文化的打造，核心有两点：一是文化理念系统，二是行为规范系统。没有规矩不成方圆。任何一个成功的团队，首先要有一套完整的行为约束机制，有一套完整的行为规则系统，只有这样才能保证整个团队的统一、秩序和规范。

3、愿景驱动系统：（个人成长培训）

愿景驱动系统，本质上也是目标管理系统，也是战略管理系统在团队文化建设中的具体体现。

愿景驱动系统的目的，就是实现愿景统一、愿景共享、愿景导向。通过管愿驱动系统的打造，最终实现愿景驱动的企业运营模式，通过愿景驱动系统的打造，根本上解决企业的发展动力问题，通过愿景驱动系统的打造，真正解决团队成员心往一处想、劲往一处使的团队文化，通过愿景驱动系统的打造，真正把团队成员打造成一个组织命运共同体。

4、沟通管理系统：（精准沟通培训）

管理就是沟通，团队就是沟通，经营就是沟通，文化就是沟通。沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的信息共享、目标共享、情感共享、资源共享；

沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的战略统一、文化统一、经营统一、品牌统一。

沟通需要学习，沟通需要架构，沟通需要提升，沟通更需要形成文化，形成一种卓越的组织沟通文化。

5、激情动力系统：（激情点燃训练营）

激情就是生产力，激情就是战斗力，激情就是创造力，激情就是生命力。一个没有激情的团队，就是一个没有生命力的团队。

激情需要管理，激情需要开发，激情需要提升，激情需要经营。通过激情文化的打造，真正实现和提升一个团队的战斗力和创造力。

6、人才转换系统：（人才服务）

企业管理就是人才管理，人才管理就是人才的能量转换。选人、用人、育人、留人，就是人才转换系统最主要的任务。选人，如何做到才得天下？ 用人，如何做到人尽其才？ 育人，如何做到学有所长? 留人，如何做到心甘情愿？

人才管理是一套系统，人才管理是一门科学，人才管理更是一种文化。

7、领导管理系统：（领导力培训）

领导要想管好团队，团队首先要管好领导。团队需要领导带动，领导需要团队信任；一个失去团队信任的领导是失败的领导，而一个失败的领导是绝对不会带好团队的。

一个能够获得团队信任和爱戴的领导，必须要经过团队对他的领导，才能实现他对一个团队的领导。

领导需要管理，管理是一个系统，只有把领导管理系统搞好，才能实现对团队的管理。领导管理系统是支撑团队建设的必备条件。

8、公益慈善系统 评价一个现代化企业是否优秀、是否卓越的一个最重要标准就是看这家企业的社会贡献价值。因此，能否打造一个良好的社会形象也是支撑团队文化有效落地的重要内容。

9、文化测评系统（结果呈现测评）

团队文化的打造和落地，团队文化的提升和完善，是一个持续不断永无止境的过程，只有起点，没有终点。在团队文化的打造过程中，应不断的发现问题、解决问题，而打造一套完整的团队文化测评体系，是进行文化提升、文化创新、文化完善的极重要的手段。第八章团队文化落地的十大关键点

1、对于一个卓越的团队而言，战斗力比执行力更重要！

2、团队建设的核心是形成命运共同体；

3、卓越的团队文化：对理想不放弃，对伙伴不抛弃！

4、团队建设的前提是目标共识，利益共享；

5、团队建设的三大手段：制度规范，利益引导，文化塑造；

6、如何打造唐僧式的团队文化？

目标明确统一，领导德高望重，成员性格互补，规则权威有力。

7、如何避免一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃？分工明确。

8、吸引力法则在团队文化中应用。一定的结果是一定的行为造成的； 任何行为都取决于行为人当时的心态； 决定心态的是行为人的注意力和信念；

要想改变团队的命运，就必须改变团队成员的注意力和信念。第九章卓越的团队文化应该具备的三个力

1、军队的执行力

2、家庭的关爱力

3、学堂的教化力

第十章团队文化落地工程的三大阶段和九大步骤

团队文化落地工程，原则上一年为一个周期，每个周期分三大阶段，三大阶段包括九大步骤，这三大阶段及九大步骤分别为： 第一阶段：整体调研与系统规划

1、由专家和企业代表共同成立专门的项目推进委员会，并制定项目推进计划；

2、对企业进行专题调研，整理并推出企业系统调研报告；

3、研究规划作业流程，进行企业制度梳理； 第二阶段：全面导入与分步实施

4、按规划分类进行专题培训和项目辅导；

5、按照项目分类推动课题实施；

6、系统导入文化落地工具；

7、通过奖惩机制对项目开展进行监督考核； 第三阶段：专题测评与完善提升

8、进行专题测评；

9、针对测评结果进行项目完善和创新提升； 最终实现知行合一的系统化的团队文化落地。第十一章团队文化落地工程实施的六大核心原则 整体规划 分步实施 跟踪推广 持续强化 测评改善 系统提升

第十二章团队文化落地工程辅助工具

1、七天七夜传统文化教育，通过对中华优秀传统文化的系统学习，寻找到身心健康、家庭幸福、事业成功、教育子女的根本方法，树立正确的世界观、人生观、事业观、家庭观，并力求实现身心和谐、家庭和谐、工作和谐、社会和谐。

2、激情点燃训练营，通过两天一夜的激情点燃训练点燃每个人的激情，激发潜在的斗志。

3、每周企业文化风雅颂学堂

4、企业文化主题制定，评选企业文化首席官

5、公益慈善每周行，培养每个人的公德心，树立良好的社会口碑，达到企业、员工、顾客和谐共处。

6、快乐之旅；

7、宣誓卡；

8、文化反思会：发现短处，找到方法，消除障碍

9、文化主题：永远不抱怨！

10、文化庆功会

11、“把错误变成财富” 12、360度培训。

13、职业规划测评

专家介绍：

1.张永现老师（详细资料）2.

第四篇：如何才能写好方案

如何才能写好方案

写方案的方法或者说是心得，不是原创，但感觉很实用。

1、迅速分析整体方案需求，初步拟出骨架结构，划分自己熟悉和陌生的领域。

一个方案交给你做肯定有你熟悉的模块或者整体结构，先将熟悉的部分厘清，写出纲要，具体的后期填补。

2、分析不熟悉的部分，拟出“求助”的几种方法。

对于陌生的领域，快速采用几种途径建立知识结构体系。哪些要依靠互联网搜索，哪些要依靠咨询熟悉人员等等。在采取这些渠道收集资料的过程中，关键的战略的部分先获取，周边的细节的部分随后补。

3、综合分析手中资源，避实击虚，扬长避短。

方案具体设计中，对于具有可选择性的部分，要尽量避开自己不熟悉或不擅长的领域。设计思路尽量客观的实现需求目标，遇到还未了解或解决的具体问题，可以先空着或写概略的几句话。

4、陌生的技术部分，以了解概要为主，具体技术为辅。

对于不了解的技术方法，以大略了解为主，提纲挈领，不要硬啃；尤其是具体的技术实现，无需浪费太多时间，否则这个方案就不该你来写了。

5、客观的摆出现有条件和需求欠缺。

对于方案中涉及的技术、装备、人员等资源，已有的要标明，避免重复浪费；还不具备的要客观摆出，同时要标注获取难度和周期，节省决策上级时间。

6、注意统筹规划时间。

方案设计往往不是一时就能完成，比较好的习惯是，在吃饭、走路等闲暇时间在脑海中组织规划重要的部分，然后集中自己效率和状态较好的时段，突击撰写，由于有较好的前期准备，此时相当于做的是记录和梳理的工作，效率很高。

7、反复修改。

任何一个方案都不是完美的，而且每次修改肯定都有提高，也肯定都有需要改的地方。因此反复通篇纵览，遇到想法就标注在边上，后期慢慢完善，不失为一种好的修缮办法。

第五篇：信息化实施落地方案

信息化实施落地方案

信息化系统实施项目从2013年6月份启动至今历时6个月，在整个实施过程中，一期与二期同时展开，并且在一期上线阶段新、老系统、分销系统三套并行，工作量大，任务量重；但翔龙所有参与人员还是顶住压力，迎难而上，基本上保证了工作的正常运转。

为了确保系统的正常运行和发挥各模块的功能，特制订以下运行方案。

一、成立信息化项目推进领导小组：在集团领导层面引起高度重视，全面推进信息化的建设，充分发挥信息化在企业管理的功能，在业务层面严格按照信息化系统设计的管理流程、审批流程、工作制度要求进行操作来确保信息化项目的顺利实施。（附：领导小组成员）

二、层层签订信息化运行机制：从各中心、公司负责人、部门负责人、系统管理员、业务操作人员，层层签订信息化运行机制，对凡是不能按照规定操作运行又不能及时提出建议的给予严格的考核。对拒不执行的建议调离工作岗位。（附：信息化运行机制）

三、集团信息化工作目前已经进入运行的关键时期，由于信息化工作需要，信息化工作的规范和理顺离不开这些人员的坚持不懈的努力，是影响集团信息化成败的重要因素之一，为了保证信息化系统的正常运行和技术支持。特申请增加信息化关键用户(部门信息化系统管理员)每人每月200元的绩效工资，并且作为信息化部门运行考核的主要对象。（附：人员名单）

四、组织培训、考试：对所有的高管、部门负责人进行培训，培训后进行考试，考试的主要内容上机操作。（附：培训考试方案）