企业管理中的八对矛盾（精选）

第一篇：企业管理中的八对矛盾（精选）

企业管理中的八对矛盾

发布日期：2009-6-17 [ 收藏 评论 没有找到想要的知识 ]

管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。

量化与“悟”

管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢?现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢?应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。

举个例子。一本《ms-dos操作系统》厚达789页。当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么?老外太笨了，这么一个dos操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会dos系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。

计划与聪明

计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。

我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而

久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。

比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。再问他，上个月做了多少。他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。

钱与“道”

一个企业真正的积累是钱吗?当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。

美国的一所大学曾举行过一次比赛。

参赛者包括来自a地区的20个学生和20个来自b地区的学生。每十人一组，共分四组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有十条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止五分钟，并从原地重新开始。比赛分两种形式，一是十人同时过沼泽地;另一个是十人一个个地串行过沼泽地。十人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：十人同时过沼泽地的，a地区的小组平均耗时一小时10分钟，b地区的小组平均耗时一小时45分钟;十人串行过沼泽地的，a地区的小组平均耗时一小时20分钟，b地区的小组平均耗时58分钟。

结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，a地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，b地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。

有限与无限

一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的;工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。

有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板;二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了;三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。

有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。

创新与破坏

企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。

这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，但我们“‘砸碎一个旧世界’才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。

创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。

一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。我曾抽样调查过五家it企业的300名员工，问题一是你做工作笔记吗?回答记的有218人，占被调查人数的73%。其中，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人无法看懂。我问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录，回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，已有蜘蛛网了。再问笔记本中哪一本最有用，他立即回答是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。所以我们工程师的进步很缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。

记得有人问爱因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查资料。孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。

过程与结果

过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁由此产生，我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。

过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。

结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。

但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。开环与闭环

控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。

在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗?

在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，企业怎么能基业常青?递减的问题

当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不强是企业递减问题的反映。

松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶不已——这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢?原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这

一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。

第二篇：中国企业管理的矛盾

智慧365

中国企业管理的矛盾

早在中国古代，老子、韩非子、张载、程颢和程颐、朱熹等人对事物的矛盾已有研究，中国五行管理学通过相生相克的关系体现事物之间的矛盾，这与马克思辩证唯物主义的矛盾论具有异曲同工之妙。

根据五行管理的基本原理，万事万物之间的克生关系是事物发展的动力和源泉。整体看来，事物之间以及事物内部的克生关系是统一的，提供了事物发展的条件和基本方向；局部看来，这种克生关系是对立的，符合规律就促进发展，不符合规律就制约发展。因此，企业管理本身的克生关系即企业的矛盾，企业管理的克生关系决定了企业发展方向和发展趋势。

我国企业管理的外部矛盾是陈旧的管理观念同激烈的国际竞争之间的矛盾。随着科技的进步，随着经济的发展，随着计算机在各个行业中的应用，各国的经济活动已经超越了国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成了全球范围的有机经济整体。在这种时代背景下，企业的竞争不再局限于地区和国家，而是全球范围内的竞争，企业对市场的激烈争夺到达前所未有的程度。企业要在这种激烈的竞争中生存和发展，就必须有与时俱进的管理观念做先锋。然而我国多数企业和企业管理者观念陈旧，不能从全球发展和世界经济的角度思考问题，不能适应目前以及未来激烈的国际竞争。如果能解决这个外部矛盾，我国企业将会得到更好的发展。

我国企业管理的内部矛盾是落后的管理水平同快速发展的企业管理需要之间的矛盾。目前，我国的企业成分复杂，规模差别很大，由于缺乏本土化的管理体系，缺乏丰富的管理经验，总体上企业管理水平低下，制约了企业的生存和成长，阻碍了社会主义市场经济的快速发展。我国企业管理水平落后主要表现在大多数的管理者不是缺乏理论知识，就是不能在实际中发挥作用，还有的管理者根本就是一个投资者，有的管理者过于迷信西方管理文化而忽略了中国企业的社会背景。落后的管理水平是制约我国企业发展的重要的根本原因，严重影响了民族企业的发展与崛起。如果能从根本上提高企业管理水平，对我国经济建设和社会发展具有重要的战略意义。

综上，我国企业管理的外部矛盾是陈旧的管理观念同激烈的国际竞争之间的矛盾，内部矛盾是落后的管理水平同快速发展的企业管理需要之间的矛盾。因此，我国企业要具备整体思维，树立国际竞争观念，全面提高管理水平，以领头羊方式打破民族企业的恶性竞争。

第三篇：企业管理中

企业管理中“仁”学的启示

发表由 Lzq0702 10 天之前(2009-11-30)

分类: 管理 | 标签: 企业管理 员工 企业目标

来源：HR管理世界时间：2009-11-30

领导者和管理人员只有尊重下属、尊重为其工作的人员，才能赢得这些人员对他们的尊重。

孔子说：“仁者，人也。”（引自《中庸》）他把“仁”界定为人之为人的类本质，故其有“成人”、“成仁”之说。孔子对仁的论述，概括起来主要有仁者爱人、克己复礼、孝悌为本、杀身成仁等几方面。

其一，仁者爱人。

《论语·颜渊》载：樊迟问仁。子曰“爱人”。孟子也说：“仁者爱人。”孔子认为，一个人，要成就其理想人格，首先就要“范爱众而亲仁”。

在企业里面我们可以把“仁者爱人”理解成“以人为本”。在工作中领导和管理人员要切切实实的为员工着想，想员工之所想、急员工之所急，为员工做事实、解难事、办好事。通过与员工心与心的交流，来提升员工的责任感和事业心。

在企业里面“仁者爱人”的核心是尊重员工。领导者和管理人员只有尊重下属、尊重为其工作的人员，才能赢得这些人员对他们的尊重。有些企业下属对领导唯唯诺诺，领导怎么说就怎么做，哪怕明知道是错的也照样执行，这主要是因为领导对下属平时不够尊重，从来不听下属的意见，让下属“敬而远之”。

日本大企业的老板每天早晨站在工厂门口向每一个来上班的员工鞠躬问候，既反映了日本公司的管理特色，更反映出了日本企业对员工的尊重。在这样的企业，员工能够感觉到自己被尊重，因而对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。这也许是上世纪日本企业横扫世界的原因之一吧。

其二，克己复礼。

《论语·颜渊》载：颜渊问仁。子曰：“克己复礼为仁，一日克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而由人乎哉！”颜渊曰：“请问其目。”子曰：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”这里“克己”，即克制和超越自己的生理本能、个体感性欲望：“复礼”，即按照社会典章制度和伦理原则行事，做到在视、听、言、动诸方面皆合于礼。在这里，仁是礼的内在依据，礼是仁的外在表现。

在现代企业里，我们可以把“复礼”理解为遵守企业的规章制度，“克己”理解为克制自己的主观随意性。企业里面的“克己复礼”也就是要克制员工自己的主观随意性，来按照公司的规章制度来做事。没有规矩，不成方圆，越是成功的企业规章制度越是完善。

企业的规章制度，要不折不扣的执行，不论是谁，在企业规章制度面前一律平等，任何人不能超越于制度之上。一家世界著名大公司的总经理早晨上班时由于忘记带胸卡，在公司门口照样被门卫拦住要求其出示证件。后来有人问那个门卫“你不知道他是我们的总经理吗？”那个门卫说：“我知道他是我们的总经理，可我们的职责就是检查出入人员的证件，任何人都不能例外。”世界一流公司在遵守规章制度方面就是严格，也正是因为他们能始终严格地执行公司的规章制度，才铸就了其世界一流公司的品质。

“复礼”还有在企业里面还有一种解释，就是坚持文明、坚持礼仪。在公司里面，领导与下属之间，老板与员工之间要保持基本的礼仪。有些领导在下属犯错误时对其大呼大叫，甚至把以前不相干的东西也夹杂其中，这必会极大的打击下属员工的积极性。即使在事情平息之后，下属也会对这件事情心存芥蒂；其他员工为了避免这种事情发生在自己身上，也会明哲保身，对公司不关自己的事情不发一言，高高挂起。长此以往，公司就会如一潭死水、毫无生机，也就丧失了发展的动力。

其三，孝悌为本。

孔门弟子有若说的好：“君子务本，本立而道生。孝悌也者，其为仁之本与！”（《论语·学而》）这里的“孝”指子女对父母的亲情，“悌”指弟弟对兄长的亲情。在孔子看来，孝为百行之本，是实现人道之仁的心理感情基础。

其四，杀身成仁。

孔子认为，一个徒具人的形骸和自然生命的人，只是一个自在的人，而不是理想的人。人生的最高价值或终极意义在于实现人之所以为人的道德理想，此即“成仁”。为了仁，有时需要付出重大的牺牲，甚至献出自己的生命。所以孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”成仁在一定意义上比生命还重要，它是一种崇高的理想境界和庄严的伦理义务。达到此种境地，实践了此种义务，那样才能真正感到做人的神圣于庄严。做

企业管理有时也是需要这种“杀身成仁”的勇气的。

第四篇：三查八对制度[模版]

查对制度

一、目的：

保证安全用药，防止发生医疗差错。

二、内容：

三查：治疗前查；治疗中查；治疗后查；

八对：床号、姓名（包括性别、年龄）、药名、规格（浓度）、剂量（数量）、用法、时间、有效期（批号）。

一注意：注意用药后的反应

三、要求：

（一）、医嘱查对制度

1、开具医嘱、处方或者各种申请单、治疗单、手术单等医疗文件，应查对病员姓名、性别、年龄、床号、住院号（门诊号）以及相关信息资料，加以核实。

2、处理医嘱时，应查对医嘱是否符合书写规范，并在确认无误后方可执行。

3、各班应查对医嘱。输入电脑或处理医嘱者、查对者均需签全名，每日必须总查对医嘱一次，并有记录（尚未取消医嘱本的，每班查对新医嘱，每周总查对一次）。

4、对有疑问的医嘱，应查清后执行。

（二）、服药、注射、输液查对制度

1、服药、注射、输液须严格执行三查八对制度，门诊输液病人必须做到接药、化药、输液三签名；住院部输液必须做到化药、输液双签名；输液、换瓶时认真查对无误后，签上时间和姓名。

2、备药前要检查药品质量，注意有无变质，针剂有无裂痕、失效。如不符合要求或标签不清者，不得使用。

3、备药后必须经第二人核对后方可执行。配药时应注意配伍禁忌。

4、凡需做过敏试验的药物，在试验前，应详细询问过敏史。试验结果应由执行者和复查者双签名。阴性者方可使用。

5、发药和注射时，病人如提出疑问，应及时查清，核对无误后执行。

十不交接制度1、2、3、4、5、6、7、8、9、护士衣帽，仪表不整齐，不交不接。为下一班产准备工作未做好不交不接。上一班及本班医嘱未核对，不交不接。输液不通畅不交不接 各种引流不通畅不交不接。危重病人床单不整洁，不交不接。

重点病员的病情动态变化记录不清，不交不接。抢救物品不全或损害，不交不接。毒、麻、限剧药品基数不符，不交不接。

10、治疗室、办公定不清洁，不交不接。

四轻

说话轻、走路轻、操作轻、开关门窗轻

十不交十不接制度

1.病人病情不清，不交不接 2.治疗药物不清，不交不接 3.危重病人床单不整洁，不交不接 4.病人输液外漏不处理，不交不接 5.抢救病人经过不清，不交不接 6.当班护理记录不完整，不交不接 7.新人入院评估未完成，不交不接 8.病人特殊治疗未完成，不交不接 9.药物过敏试验结果未观察，不交不接 10.药品物品不齐，不交不接

十不准制度

1．不擅自离岗外出； 2．不违反护士仪表规范； 3．不带私人用物入工作场所； 4．不在工作场所内吃东西； 5．不做私事； 6．不打瞌睡不闲聊； 7．不玩手机；

8．不与患者及探陪人员争吵； 9．不接受患者馈赠； 10．不利用工作之便谋私利。

十不执行制度

1、不三查七对 不执行

2、口头医嘱不复述两边不执行

3、转抄医嘱不经过两个人核对不执行

4、服药输液注射有疑问不查询 不执行

5、药物质量标签有效期不检查 不执行

6、药物作用 配伍禁忌不清楚 不执行

7、易过敏药物不做过敏试验不执行

8、集体摆放药物不经过两个人核对不执行

9、使用毒 麻 剧 药品不反复核对不执行

10、输血不经过两个人核对不执行

从臀裂顶点向左或右作一水平线，然后以髂嵴最高点作一垂直线，将一侧臀部划分为四个象限，其外上象限为注射部位，注意避开内角。

第五篇：三查八对制度

三查八对查对制度

一、目的：

保证安全用药，防止发生医疗差错。

二、内容：

三查：治疗前查、治疗中查、治疗后查。

八对：床号、姓名（包括性别、年龄）、药名、规格（浓度）、剂量（数量）、用法、时间、有效期（批号）。一注意：注意用药后的反应

三、要求：

（一）、医嘱查对制度

1、开具医嘱、处方或者各种申请单、治疗单、手术单等医疗文件，应查对病员姓名、性别、年龄、床号、住院号（门诊号）以及相关信息资料，加以核实。

2、处理医嘱时，应查对医嘱是否符合书写规范，并在确认无误后方可执行。

3、各班应查对医嘱。处理医嘱者、查对者均需签全名，每日必须总查对医嘱一次，并有记录（尚未取消医嘱本的，每班查对新医嘱，每周总查对一次）。

4、对有疑问的医嘱，应查清后执行。

（二）、服药、注射、输液查对制度

1、服药、注射、输液须严格执行三查八对制度，门诊输液病人必须做到接药、化药、输液三签名；住院部输液必须做到化药、输液双签名；输液、换瓶时认真查对无误后，签上时间和姓名。

2、备药前要检查药品质量，注意有无变质，针剂有无裂痕、失效。如不符合要求或标签不清者，不得使用。

3、备药后必须经第二人核对后方可执行。配药时应注意配伍禁忌。

4、凡需做过敏试验的药物，在试验前，应详细询问过敏史。试验结果应由执行者和复查者双签名。阴性者方可使用。

5、发药和注射时，病人如提出疑问，应及时查清，核对无误后执行。

（三）、手术查对制度：

1、麻醉实施前：由麻醉医师按《手术安全核查表》中内容依次核对患者身份（姓名、性别、年龄、病案号）、手术方式、知情同意、手术部位与标示、麻醉安全检查、皮肤是否完整、术野皮肤准备、静脉通道建立、患者过敏史、抗菌药物皮试结果、感染性疾病筛查结果、术前备血情况、假体、体内植入物、影像学资料等其他内容，由核查三方共同核查确认。

2、手术开始前：由手术医师、麻醉医师和手术室护士按上述方式，共同核查患者身份（姓名、性别、年龄）、手术方式、手术部位与标示，并确认风险预警等内容。手术物品准备情况的核查由手术室护士执行并向手术医师和麻醉医师报告。

3、患者离开手术室前：由手术医师、麻醉医师和手术室护士按上述方式，共同核查患者身份（姓名、性别、年龄）、实际手术方式，清点手术用物，确认手术标本，检查皮肤完整性、动静脉通路、引流管，确认患者去向等内容。

4、三方核查人确认后分别签名。

5、手术安全核查必须按照上述步骤依次进行，每一步核查无误后方可进行下一步操作，不得提前填写表格。

6、术中用药的核查：由手术医师或麻醉医师根据情况需要下达医嘱并做好相应记录，由手术室护士负责核查。

7、手术科室、麻醉科与手术室负责人是本科室实施手术安全核查制度与持续改进管理工作的主要责任人。

8、《手术安全核查表》应归入病案中保管。

十不交接制度

1.护士衣帽，仪表不整齐，不交不接。2.为下一班产准备工作未做好不交不接。3.上一班及本班医嘱未核对，不交不接。4.输液不通畅不交不接 5.各种引流不通畅不交不接。6.危重病人床单不整洁，不交不接。.病员的病情动态变化记录不清，不交不接。8.抢救物品不全或损害，不交不接。9.毒、麻、限剧药品基数不符，不交不接。10.治疗室、办公定不清洁，不交不接。

四轻

说话轻、走路轻、操作轻、开关门窗轻

十不交十不接制度

1.病人病情不清，不交不接 2.治疗药物不清，不交不接 3.危重病人床单不整洁，不交不接 4.病人输液外漏不处理，不交不接 5.抢救病人经过不清，不交不接 6.当班护理记录不完整，不交不接 7.新人入院评估未完成，不交不接 8.病人特殊治疗未完成，不交不接 9.药物过敏试验结果未观察，不交不接 10.药品物品不齐，不交不接

十不准制度

1．不擅自离岗外出； 2．不违反护士仪表规范； 3．不带私人用物入工作场所； 4．不在工作场所内吃东西； 5．不做私事； 6．不打瞌睡不闲聊； 7．不玩手机；

8．不与患者及探陪人员争吵； 9．不接受患者馈赠； 10．不利用工作之便谋私利。

十不执行制度

1、不三查八对不执行

2、口头医嘱不复述两边不执行

3、转抄医嘱不经过两个人核对不执行

4、服药输液注射有疑问不查询 不执行

5、药物质量标签有效期不检查 不执行

6、药物作用 配伍禁忌不清楚 不执行

7、易过敏药物不做过敏试验不执行

8、集体摆放药物不经过两个人核对不执行

9、使用毒 麻 剧 药品不反复核对不执行

10、输血不经过两个人核对不执行