管理者应具有哪些会计知识

第一篇：管理者应具有哪些会计知识

管理者应具有哪些会计知识

在今天经济发展的大趋势下。有一点极为重要，那就是要求管理队伍中的每一名成员都具备全面参与商业战略决策的能力。管理者们必须对财务知识所包含的内容有清楚的认识，以便做出周全的决策。但这并不是让他们都成为财务专家。如果一个管理者对基本的会计知识不了解，他又怎能率先想出提高利润的好点子呢？他又怎么知道该去问哪些会计问题呢？

现代企业要求规范化管理、要求会计资料健全。凡是企业就要有会计资料，就需要对资金的筹措和使用进行规划，就离不开财务管理，作为企业管理者，会计知识的掌握是必不可少的。在全球500强的首席执行官或总裁中，哪一位不懂得会计知识?一家公司或企业的管理人员，如果想让公司运转得更好，能对财会知识丝毫没有了解吗?因此，要想成为一名优秀的企业管理者，就必须了解一些基本的会计知识。

传统会计中使用的资金来源和资金占用式的分类已被现行的、适用的资产、负债等六大会计对象式的分类所取代，此六大要素为资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润。此六者构成了企业财务的全部，如想知道这些财务方面知识，首先要明白这六者的组成和相互关系。

具体如下：

资产由固定资产、流动资产等组成；负债由流动负债、长期负债等组成； 所有者权益由实收资本、盈余公积等组成；收入由主营业务收入、营业外收入等组成；费用由制造费用、经营费用、管理费用、财务费用等组成；利润由营业利润扣除各项开支后的项目等组成；资产=负债+所有者权益；所有者权益=资本+利润；利润=收入-费用；资产+费用（成本）=负债+资本+收入；资产类科目余额+成本类科目余额=负债类科目余额+所有者权益类科目余额+损益类科目余额。

除了以上一些基本的会计学知识以外，要想成为一名优秀的企业管理者，还必须了解一些常用的财务知识。

一、管理者必须要了解国家财务会计法规，知道哪些事企业能做哪些事企业不能做。

企业违反国家财务制度企业负责人应当承担的责任。财务人员的职责、内审人员的职责。企业的财务管理内容、财务管理程序、财务人员素质、财务人员工作环境以及财务工作结果的运用程度。

二、管理者必须会看财务报表，能进行会计报表分析，对企业有一个基本判断。

公司财务报表既反映了公司的财务状况，同时也是公司经营状况的综合反映。因此，通过分析公司财务报表，就能对公司财务状况及整个经营状况有个基本的了解。了解资金运作是否合理、生产原料、辅料、产成品、半成品、资金搭配结构是否适当。然后根据企业生产特点进行月、季、半年分析，发现不利因素及时调整决策。能够通过财务报表进行对比分析，对产、供、销各个环节进行额度比较，从而挖掘潜力、降低成本、提高效率。

财务信息的主要来源是企业的年度财务报告（由社会公众拥有的公司，即公开发行股票的公司，要按照法律的要求编制这些报告；而私人拥有的公司勿需如此）。这些文件包括资产负债表、收益表和现金流量表。在年度财务报告中，会发现，题为管理讨论与分析的部分。这是企业管理者发现管理中出现的问题和机会。财务报表附注虽然是以脚注的形式对财务报表所提供的信息进行的解释，但实际上，这与财务报表本身同样重要。这些附注可能会揭示企业的一些重要事项，例如重要的法律诉讼案、会计方法的变更、高级职员组成结构的变化、以及各商业分部的买卖和重组等。如何合理地减少纳税减税同增加收入和营业利润一样，增加了其净利润或称“底线”。通常，企业可以用许多种方法达到合理地减税目的。

三、管理者应该懂得通过财务制度规范企业生产经营行为。

企业管理者只有懂点财务知识才能遵守国家财会法规，对财务报表负责，才能指导财会人员工作，才能在企业内部建立内部监督机制。也只有懂一些财务知识，才能用一些财务指标来建立企业的绩效考评机制。才能防范企业的财务风险。

四、管理者应能充分发挥财务部门在聚财、理财及财务监督方面的职能。现代企业制度要求企业管理者抓好资金的计划性管理，使资金定时、定量、定额运作保证生产正常进行。调控应收、应付账款、清理内部、外部资金，使资金得到合理运用是财务部门的职责也是企业管理者应关心的问题。管理者懂财务知识，才能充分发挥财务部门在聚财、理财及财务监督方面的职能。

五、管理者要明白财务数据和指标是决策的依据。

现在有的企业管理者整日忙于生产和经营，对学习不重视，特别是一些中小企业、私营企业管理者更是重市场、重技术、重经营而轻管理。认为决策就是生产、经营、技术、策划、研发、销售方面的事情，不知这些决策都是为了赢利，都离不

开财务数据。不了解些财务知识、不研究企业财务管理问题。财务风险意识淡薄，是不利于企业发展的。

六、管理者应具有财务状况分析的知识

财务状况分析是指企业在一定时期内，以资产负债表、损益表、财务状况变动表及其它附表、财务情况说明书等为依据，分析企业的财务状况，作出财务评价，为投资者、债权人、国家有关政府部门，以及其他与企业有关的单位，提供财务报告。

1、企业偿还能力分析

企业偿债能力的大小，是衡量企业财务状况好坏的标志之一，是衡量企业运转是否正常，是否能吸引外来资金的重要方法。反映企业偿债能力的指标主要有：

(1)流动比率。

流动比率=流动资产总额/流动负债总额×100%流动比率是反映企业流动资产总额和流动负债比例关系的指标。企业流动资产大于流动负债，一般表明企业偿还短期债务能力强。流动比率以2∶1较为理想，最少要1∶1。

(2)速动比率。

速动比率=速动资产总额/流动负债总额×100%速动比率是反映企业流动资产项目中容易变现的速动资产与流动负债比例关系的指标。该指标还可以衡量流动比率的真实性。速动比率一般以1∶1为理想，越大，偿债能力越强，但不可低于0.5∶1。

(3)现金比率

现金比率=现金类流动资产/流动资产总额×100%现金比率是反映企业流动资产中有多少现金能用于偿债。现金比率越大，流动资产变现损失的风险越小，企业短期偿债的可能性越大。

(4)变现比率

变现比率=现金类流动资产/流动负债×100%变现比率反映企业短期的偿债能力，又具有补充现金比率的功能。

(5)负债流动率

负债流动率=流动资产/负债总额×100%它是衡量企业在不变卖固定资产的情况下，偿还全部债务的能力。该比率越大，偿还能力越高。

(6)资产负债率(负债比率)

资产负债率=负债总额/资产净值×100%资产净值是指扣除累计折旧后的资产总额。它反映企业单位资产总额中负债所占的比重，用来衡量企业生产经营活动的风险程度和企业对债权的保障程度。该比率越小，企业长期偿债能力越强，承担的风险也越校

二、周转能力分析周转能力反映企业生产经营资金在获利条件下的周转速度。考核的主要指标有：1.应收帐款周转率。

应收帐款周转率=赊销净额/平均应收帐款余额×100%应收帐款周转天数=日历天数/应收帐款周转率应收帐款周转率是反映企业在一定时期内销售债权(即应收帐款的累计发生额)与期末应收帐款平均余额之比。用来验测企业利用信用环节展销货业务的松紧程度，反映企业生产经营管理状况。

(7).存货周转率。

存货周转率销售成本额=销售成本额/存货平均占用额×100%存货周转天数=日历天数/存货周转率存货周转率是反映企业存货在一定时期内使用和利用的程度，它可以衡量企业的商品推销水平和销货能力，验证现行存货水平是否适当。

(8).流动资产周转率。

流动资产周转率=销售收入/流动资产平均占用额×100%该指标用来衡量企业生产产品是否适销对路，存货定额是否适当，应收帐款回笼的快慢。

(9).固定资产周转率。

固定资产周转率=销售收入/固定资产平均占用额×100%该指标表明固定资产的价值转移和回收速度，比率越大，固定资产的利用率越高，效果越好。

2、获利能力分析

企业获利能力分析的目的在于观察企业在一定时期实现企业总目标的收益及获利能力。衡量企业获利能力的主要指标有：1.资本金利润率资本金利润率=企业利润总额/注册资本总额×100%该指标是衡量企业经营成果，反映企业获利水平高低的指标。它越大，说明企业获利能力越大。

(1).销售利润率

销售利润率=利润总额/产品销售收入×100%该指标是反映企业实现的利润在销售收入中所占的比重。比重越大，表明企业获利能力越高，企业的经济效益越好。

(2).成本利润率。

成本利润率=利润总额/成本费用总额×100%该指标是反映企业在产品销售后的获利能力，表明企业在成本降低方面取得的经济效益如何。

(3).资产报酬率。

资产报酬率=平均资产总额×100%该指标是用来衡量企业对所有经济资源的运用效率。

3、成长能力分析

企业成长能力分析的目的是为了说明企业的长远扩展能力，企业未来生产经营实力。评价企业成长能力的主要指标有：1.股本比重。

股本比重=股本/股东权益总额该指标用来反映企业扩展能力的大校2.固定资产比重。

固定资产比重=固定资产总额/资产总额

该指标用来衡量企业的生产能力，体现企业存在增产的潜能。

(1).利润保留率。

利润保留率=税后利润该指标说明企业税后利润的留存程度，反映企业的扩展能力和补亏能力。该比率越大，企业扩展能力越大。

(2).再投资率。

再投资率=股东权益该指标是反映企业在一个经营周期后的成长能力。该比率越大，说明企业在本期获利大，今后的扩展能力强。

必须指出，上述各指标是从不同角度、以不同方式反映和评价企业的财务状况和经营成果，因此要充分理解各种指标的内涵及作用，并考虑各指标之间的关联性，才能对企业的生产经营状况作出正确合理的判断。

每一个企业管理者无不希望企业蓬勃发展。经济的发展将是企业发展的最基本前提。作为优秀的企业管理者，了解这些常用的财务知识是非常必要的。只有掌握了这些会计知识，对公司财务知识所包含的内容有清楚的认识才可以及时的对公司的运营情况有进一步的清晰的了解。才能更好的做出对公司良性发展有益的决策。

第二篇：论管理者应具有的基本素质、能力

论管理者应具有的基本素质

1论管理者应具有的基本素质

先进的科学管理在推动现代社会发展的过程中起着不可替代的作用,诸多管理大家对管理者应具有的基本素质提出许多不同看法,资源的有效配置是市场经济有效运行的必备条件,而这些资源如何进行有效的配置的实质是管理问题。管理的主体是人,管理者的素质决定管理的绩效,这已是不争的事实,大到一国,小至一厂,无不对管理者的素质提出了要求.而哪些基本素质应是管理着所具备的,学生以为有以下几点:

一、政治素质

政治素质是管理者应具备的首要素质,因为管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。如不能正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系,会给国家和自身带来或多或少的损失.因此,管理者必须提高自身的政治觉悟,在管理实践中,增强自身的政治素质，牢固树立全心全意为人民服务思想,提高工作责任心,勤勤恳恳,无私奉献。唯其如此,方可带领组织沿着正确的方向前进.二,专业知识和技术素质

爱默生说即使你生来只有做鞋匠的天分,也应努力成为一个制鞋大王.没有人生来就可以做一个高级管理者,而一个成功的管理者也必是经过了一长久的历练,掌握了专业知识,才能在管理过程中游刃有余,把握可行的发展方向,且在管理时树立相应的威信.并为事业的发展打下坚硬基础.不过管理者懂技术,并不是要求作为管理者本身必须对本企业生产经营所涉及的各种技术样样精通,这样做既不现实,也没必要。当管理者的事业达到一定高度后,就会对管理者的素质提出更高的要求.三、创新能力

创新是管理的灵魂。有创新,整个管理工作才充满生机和活力。创新贯穿计划、组织、领导和控制的管理职能中。

计划创新。计划的创新既要体现计划的严肃性,又要体现计划的灵活性;既要考虑计划的超前性,又要考虑计划的可实现性。计划工作要有所创造、有所发明。

组织创新。组织的目标明确,切实可行;机构精简,人员精干;因事设人,分工明确;事事有人管,人人有事干。部门间分工不分家,协作精神强。

四、心理素质

在知识经济时代,管理者应具备以下思想心理素质。

1、敏锐的信息观念

在知识经济时代,信息作为一种资源,会不断渗透到社会生活的各个领域。在未来的社会竞争中,谁能快速、全面掌握经济和科技信息,谁就能把握经济发展的脉搏。这是一个现代管理者健康心理在信息沟

通中的具体表现.信息传递缓慢势必会削弱了企业的市场竞争力。

2、强烈的竞争意识

知识经济时代的企业管理者必须具有强烈的竞争意识,这不仅是时代的要求,而且是企业发展的外部动力。竞争的目的是努力提高经济效益,增加社会财富,以不断满足社会和人民日益增长的物质文化生活需要。竞争是万物得以生存和发展的基础,它是物种繁衍、优胜劣汰的推动力之一。一个优秀的管理者应该认识到,竞争可以摆脱平均主义的桎梏,充分调动下属工作的积极性,取得良好的经济效益;竞争可以缓解群体矛盾,改善人际关系,竞争还可以迫使经营者必须从战略高度出发,培养人才,使用人才,从而造成一种尊重知识、尊重人才的新风尚.五、强健的体质和充沛的精力

市场如战场。无论是深入基层,强化生产经营管理,还是运筹帷幄,对变化莫测的市场形势作出战略决策,没有好的身体,都将留下力不从心的遗憾。逐个亮六出祁山,终因劳累致死,未能完成其生平愿望.因此,管理者必须选择身康体健的同志担任,才能肩负起繁重的生产、行政、指挥任务。

六、优秀的协调能力.理者实施成功管理的一个最重要因素就是具有较强的与人相处能力。管理者要提高人性技能,必须做到以下几点:一是要能够准确了解和把握自己和别人,要认识到自己对他人的这些人性方面的因素十分重要,从而保证自己能够对他人把握正确的感

情度、信任度、和亲属度。二是通过他人的一言一行、一举一动就能准确地了解和把握别人对自己的情感、信念、态度和要求,从而不断地调整和校正自己的言行,保持与他人良好和谐的人际关系。三是能够准确地认识到自己与别人在各方面的异同点,从而针对自己在某些方面的不足和薄弱环节,采取弥补措施,缩短差距,提高与人相处的本领。四是做好协调各方面人际关系的工作。包括对政府有关部门的协调、领导班子成员之间的协调、及对一般工作人员的协调等等。

综上所述,合格的管理者对本单位和本部门的发展起到很重要的辅助促进作用。作为管理者,尤其是年轻一代的管理者,应在新世纪的大环境中不断完善自我,提高自身素养及素质,为本单位和本部门提供更高水平高质量的管理和服务，不断增强工作效率和经济效益。

第三篇：管理者应具有的四种品质

团队管理者应具有的四个品质：

真诚：总能坦诚的与人交流，他们有谦和、愉快和诚恳的态度。关切：总是能对别人真正的感兴趣，并给予关心。

守信：一个合格的团队管理者，必须坚守诚信。

宽容：分析、理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一个同理心。善待：照顾好员工，就等于照顾好自己。因为“水能载舟，亦能覆舟。”

第四篇：建筑资料员应具有的知识

建筑资料员

建筑工程档案资料员的工作是一项集工程建设管理、档案管理知识为一体的复合专业工作，必须具备一定的建筑专业知识、档案专业知识及操作计算机建筑应用软件的能力。

一、岗位必备知识

1、熟悉国家、省、市城市档案工作法律、法规、政策、规定、标准。

2、能看懂一般工业与民用建筑（市政）施工图，能编制修改工程竣工图（包括重新绘制基础竣工图）。

3、了解各种建筑结构施工技术和方向。能正确填写各种施工记录、隐蔽工程记录及竣工技术资料表格。

4、了解工程测量有关知识，熟悉工程定位测量、施工测量、竣工测量，并能填写相应的工程测量技术文件及表格。

5、了解文秘基础知识，熟悉城市建设活动中报告、批复、通知、纪要等应用公文的编写方法。

6、熟悉城市建设工程档案的内容、范围。掌握工程档案收集、编制、整理的方法。

7、了解计算机在档案管理中的作用及基本知识。

二、上岗制度

建筑资料员需要通过专门的职业培训并考核合格后，由地方建设主管部门颁发岗位证书，实行持证上岗！目前在全国有些地方已经实行了资料员持证上岗的制度，有些地方却还没有实行资料员持证上岗的制度.

第五篇：卓具成效的管理者

读《卓具成效的管理者》有感

看昨日之德鲁克，风华正茂；看今日之德鲁克，风采依旧。

德鲁克先生1966年作品《卓有成效的管理者》，迄今为止已有45年，依然是领导学领域的奠基之作，依然是全球企业管理者追随卓有成效的行动指南。事实证明，德鲁克早于40多年前就成为了管理学领导学领域的先驱。

在上世纪60年代，当几乎所有的管理学书籍与理念都还停留在阐述“管人”的时候，德鲁克先生便提出了现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想，时至今日，这个思想依然处于领导学管理学领域的研究前沿。

到底什么样的管理者才是所谓之卓有成效呢？以下五项是作为卓有成效的管理者至少在思想上养成的习惯。

一、时间管理。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。而要想做到先驱前面所言，又必须要按照时间管理的步骤来一一实施，具体步骤为：时间抽样记录（以连续4个星期来记录每天发生的事，每年抽3个月），时间评估与诊断，时间控制（清除时间浪费），统筹安排时间。

代表案例：海尔日清工作法

二、重视贡献。有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们首先会自问：“别人期望我做出什么成果？我能做出什么贡献？我有没有把这种“重视贡献”的理念作为一种组织文化传播给其他同事呢？”所以，一个有效的管理者一定是贡献至上的，这里所说的贡献，不是一个人/一个部门的勤劳与付出，而是在于成果的产出，因为他们的付出与勤劳对组织而言没有任何的价值，只有把勤劳与付出转换为组织的最终成果（对企业来说就是钱、市场占有、利润），才具有价值。

代表案例：白莉安标准

三、用人所长。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。只看到人的短处与缺点是不会产生任何成果的，唯有用人之所长才能产生成果。而用人所长的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。其次就是我们要坚持因事设人，而非因人设事。

代表案例：美国南北战争时期，林肯任命格兰特将军为总司令

四、要事优先。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效（组织中一切成果都源于外部，内部只有成本与人工，外部才有绩效）就可以产生卓越的成果（含直接成果与间接成果）。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一（first things first、do one thing at a time）。重要的事先做（整块时间做事），不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。而要想确定优先次序，勇气就至关重要，其中就包含：重将来而不重过去（过去的成功，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产，”危害将来）；重视机会，而非只看困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。

代表案例：杜邦公司的砍掉昨天

五、有效决策。有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，他绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策（比如拍脑袋决策、拍屁股决策），真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而非令人眼花缭乱的战术。决策的重视点不是解决问题，而是分辨分析问题的种类，当问题的种类清楚了，问题基本也就解决了。有效决策同样也有步骤，具体步骤为：见解为先（假设预先）、搜集事实为后（依托数据、报告、材料来科学论证）。然而要想确保搜集事实是有效的，就要求管理者必须亲自去深入了解情况，我们需要组织化的信息作为反馈，但如果反馈不能反映实际情况，或者反映的不是事实的全部，我们又不肯亲自去察看，那么我们所做的决策也可能就是无效的（边界条件）。

代表案例：美国贝尔电话公司的总裁费尔先生

综上所述，卓有成效是可以学会的。今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使得这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效是必须学会的。作为一个当代MBA，一个管理者，让自己变得卓有成效，已经是当下之重，当然，真正做到卓有成效则是需要长期坚持实践的，我想对本书的阅读与学习仅仅只是卓有成效远征的起航，而非结束。