企业成本控制的方法[小编整理]

第一篇：企业成本控制的方法

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管

理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和

管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

第二篇：企业成本及企业人工成本控制方法（范文）

企业成本及企业人工成本控制方法

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。

其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

一、企业总体成本的控制

第一步：明确战略目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。

那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

（一）、进行企业内部价值链分析

对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。

（二）、进行行业价值链分析

行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。

这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

第二步：四步执行法

执行成本控制计划可分四步走：

第一，削减

通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。

消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

第二，明确各部门的成本任务

公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。

在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。

第三，精细化管理

很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。

伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。

我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

第四，成本管理的提前和延伸

在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。

第三步：不可不察的细节

当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。

细节一，现金折扣激励回款

如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

细节二，借助应收账款融资

企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。

细节三，年终返利打款激励

借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

细节四，延长应付账款期限

赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本

两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

细节六，做好淡旺季的人资衔接

企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。

细节七，消除人员重叠

彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。

细节八，循环取货

学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。

细节九，转移库存

对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。

细节十，不采购多余功能的设备

如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。

二、人工成本的控制

人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

（一）、人工成本范围及指标体系

1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

2、人工成本的指标体系

常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。

人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。

（二）、企业人工成本的控制体系

1、人工成本弹性控制思路

企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

2、人工成本水平状态控制思路

企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。

（三）、企业人工成本管理的对策

1、提高对加强人工成本管理的认识

人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。

3、加强人工成本的比率控制

目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。

加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。

4、加强人工成本的弹性控制

加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。

为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：

（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。

（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。

（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构

在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。

第三篇：厨房成本控制方法

厨房成本控制方法

每个总厨都对自己酒店各款菜品的日销量有个大概的把握，每周的哪一天哪些菜会适当增减都是心中有数的。这样，在进货时就应该将原料控制在比实际需求量略多一点（以备意外点菜之需）即可。下面中国吃网餐饮网为您介绍厨房成本控制方法。

有一位同行管理的后厨为了节省采购时所耗用的时间，一次要进几天甚至一周的原材料，仓库里放得满满的，有些厨师为了怕找东西麻烦，就没有完全贯彻先进先出的原则。结果是放在外面的原料用完了，发现放在里面的原料坏了，马上进购一批货把仓库再次充得满满的，很快又是外面的原料用完了，里面的坏了。尤其是夏天，原料变坏的周期就更短了，如此恶性循环下去，在进货上花的成本非常大，同时清理卫生也浪费了不少时间，还易滋生老鼠、蟑螂等。

他来到我们酒店发现我们后厨库存的原料极少，仓库里清清爽爽，什么原料在什么位置一目了然，好拿好用，再次进货时也好摆放。于是，更多厨房管理就在中国吃网餐饮网。十分羡慕地向我取经，我告诉他，少买勤买，尽量不留存货是最好的办法。我们酒店几乎是每天都要进货，看似在验收上多花了一些时间，但是这个时间花得值，不仅可以减少存放时产生的浪费，还能及时了解市场价格的变化，防止多花冤枉钱。同时应该尽量减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。同行听了之后大受启发，回去后也依样效仿，效果极好。

有些原料奇货可居

虽然我也赞成原调料要少买勤买，但是我还认为有些原料存在奇货可居的情况。例如一些因季节或者别的原因容易涨价的原料可以适当地多存一些。当然有个前题就是能够稍长时间的保存下来还不影响质量，干鲍、燕窝都属于这类原料。还有很多海鲜的干品和冻品是受封海期影响价格会有较大起浮的，可以适量适时地增加点库存。

有些原料存下来是为了避免下一个时间段再进购时升值涨价，有些原料存起来是为了接下来它会变成少见的原料，以稀少来吸引客人是一大法宝。总之，就像买股票一样，原料奇货可居都是以升值为目的的。

减少菜品数 间接降成本

以前，我们酒店的菜品总量很多，涉及到的原料也很多。由于菜量多，所以点菜非常分散，导致每种原料的采购量都不多，采购时也就没有实惠可言。

为了降低采购成本，同时也给备菜减少工作量，我现在采用了一种个性的管理方法。我将菜单分成两个，一个主菜单，菜品约三十多款，主要是一些常见的特色菜或者经典菜，如辣椒炒肉、剁椒鱼头，这个菜单一般一年一换。另一个是副菜单，也有菜品三十多款，多是时令菜肴。这个菜单每两个月换一次，保证每次客人来都有足够的新菜可以挑选。这样计算下来，我们酒店一共也就有60多款菜。虽然菜品少了，但是菜肴更换的周期短了，所以对客人来说不会给点菜产生影响。菜品少了以后，相应的每款菜品的点击量就提高了。举个简单的例子，原来酒店有100多款菜肴时，辣椒炒肉每天的点击量大概只有15份。现在菜品总数在60款左右，辣椒炒肉的点击量达到了22份。

菜肴的点击量增加了，原料的消耗量自然也随之增多，食材的采购量也就大了，这样我们在采购时就占有了优势，采购来的原料也比之前大概节省了10%。

下午采购

价格降低

蔬菜类原料我们几乎每天都要采购，大多数酒店都是早上采购，认为早上的原料比较新鲜。其实，蔬菜批发市场每天有三个采购时间，一个是早上，一个是中午，一个是下午。相对来说，同样的食材，早上采购的价格最高，中午较低，下午最低。

所以，我个人喜欢在下午去采购蔬菜，因为这个时候很多批发商会将自己剩余的原料全部兜售出去，价格上自然比较合理。比如白菜，早上批发的价格大概是2元/500克，到了晚上也就1.5元/500克，甚至更低。

菜单中不设反季菜肴

为了降低采购成本，我们在设计菜单时，几乎不涉及用反季节食材制作的菜肴。反季节的食材一来品质略差，不符合适时而烹的要求，二来价格普遍比较高。

比如雪芹，这个季节大量上市。由于市场上供货量比较多，所以价格就比较合理，一般也就是3元/500克。过了6月份以后，我们酒店就不再推广用雪芹制作的菜肴了，因为这时候的雪芹比较少，而且价格比较高，一般在6-7元/500克，给我们采购和成本控制带来了很大的压力。

开车去农村批原料

现在，我们很少到蔬菜批发市场采购蔬菜类原料，因为这些批发商提供的价格，比他们从农田里采购的要高很多，所以现在我们都是自己开车去农村直接采购原料。

每天早上，我们的采购车都会开去农村，请农民把每天现采摘的蔬菜准备好，我们现金交易，直接把蔬菜带回酒店。同样新鲜的原料，我们的采购价格却比市场上低很多，即便加上运输费，也比去蔬菜批发市场上采购的要便宜5%以上。

适时采购打好时间差

采购不仅仅要挑质量、挑供货商，还要挑时间。如果采购时间掌握不好，再精明的采购员也买不到便宜的东西。

我在采购原料时总结出了一个小经验：一定要在大节日前三个月提前备货。比如春节，如果你在春节前一个月备货，那你买到的原料价格肯定高，而且越接近春节，采购价格越高。所以，我都是提前三个月给供货商打好招呼，提前备货，这样就可以在时间上占据优势，采购价格自然高不到哪儿去。

采购海鲜原料同样要掌握好合理的时间。举个例子：每年我国沿海都会有长达近三个月的封海期，在封海阶段很多海鲜原料都比较紧缺，造成了海鲜的价格成倍上涨，甚至拿钱都买不到，这时候你该怎么办？就应该在封海期来临前两个月，着手大量采购。如果是冰鲜原料，采购时间还可以再略微提前。这样你就可以以较低的价格购入原料，避开原料紧缺期。

用标准菜谱监管采购员

我想，用原料标准和规章制度来实现采购无回扣是效果最好的。将酒店中每一款菜都制定出标准菜谱。除了要求详细标注原调料的用量、制作方法、价格等要素外，还要详细标注原调料的产地、品牌以及购买规格，只有这样，才能保证制作的这个标准菜谱可以让任何一个厨师都能做出同一规格的菜肴。

这些标准菜谱第一时间发给切配人员，目的是让切配人员对采购起到监管作用。因为在标准菜谱中标注了原料的产地、规格、品名、包装等，所以厨房部发给采购的进货单中就有了详细的原调料采购标准，如果采购员没有按照要求进料，别说我不收货，就连切配的工作人员都不会收货。因为他们不会因采购的问题给自己找麻烦。举个例子，标准菜谱中规定标准芥蓝的质量应该是一斤芥蓝的出料率为60%左右，也就是100斤的料他们要出60斤芥蓝,可以制作60份“炒芥蓝”。如果芥蓝质量有问题，那么一斤芥蓝的出料率大概只有50%甚至更低，这样就会白白损失掉10斤以上的芥蓝，怎么能配出60份“炒芥蓝”的料呢？所以,切配是不会收与标准菜谱规定有出入的原料的。切配人员对于采购的监管最行之有效。

三权分立搞采购

采购是一个肥差，交给任何一个人恐怕都难脱嫌疑，老板怎么会放心呢？在我们酒店后厨原料的采购成员组成是这个样子的：采购部、厨房部、财务部各派一人组成采购小组，一起负责供应商的选择，原料的检验，及结账。执行分级定价方案，这种酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，厨房部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。对于后厨购进的所有原调料需经采购部、厨房部、财务部三个部门的人员验收合格，三个部门负责人都签字后才可以结账。这种三个部门的相互协作与制约保证了采购环节无懈可击，采购过程中常见的回扣、注水等事情就都得到了避免。您可能会问了，如果这三个部门负责采购的人串通一气，同吃回扣不就可以一手遮天了吗？其实这种情况发生的机率很小。一方面来讲，一个人作弊容易，而多人作弊就难了，每个人都不得不考虑参与的人越多越易败露的问题，而且每一个负责采购的人都对其他两个人不了解底细，谁知道是不是老板派来的亲信，所以都不敢轻举妄动。同时要注意一点，三权分立绝对不能是三人分立，三个部门各派出的采购人员不可长时间固定不变，在他们还没有对其他两人足够熟悉之前就要换人，哪怕只换中间一人，就可以让另外两人心有顾忌，不知道新派来的人是不是卧底，只有在采购中及尽所能地表现出精打细算、正直敬业才能安心。这样一来，我们后厨的采购可谓滴水不漏。

轮岗验货责利清

说到采购的质量，验货是最好的证明方法。作为总厨我不可能天天亲自验货，即使真的这样做了，我也难逃受贿之嫌，与其这样还不如让基层工作者来完成这件事情。于是我选定了砧板组长来负责。为什么选这部分厨师呢？因为原料的好坏他们是第一时间接触到的，很多原料等切配加工后，炒锅厨师是了解不到它的原形的，而且那时了解到也晚了。所以让墩上的切配师傅去验货是最好的选择。当然这件事

情也不可以一个人来做，砧板组一般为5-7人，每人验货一天，依次轮岗下来，哪天的原料出现了问题就找当班的墩上厨师。一次墩上师傅验收的货物不符合质量，开餐没有使用，经核实后，让该厨师负责将原料退给供应商（好在有合同和押金在，供应商也自知当天货不佳，换货很配合），并下过失单扣罚了200元。理由很简单，开餐时没有用上这些原料，少推了一部分菜品，直接影响了营业额，除了采购商要扣罚一部分押金外，验货人也要受到相应的处罚。

后厨人员看到这种情况都心服口服，大家再也不认为验货是个难得的肥差，也不背后里闲言碎语议论别人了。

记得很久前我亲自负责后厨验货时，每天早晨都要起大早，辛辛苦苦跑过来验货，还被别人说收好处，而且传言最凶的就是砧板组，因为他们负责切配，稍一有原料不合心意就大肆诽谤抱怨总厨。现在他们体会到这项工作的不容易之后工作的配合度都增加了不少。

供应商中有卧底

采购也要无间道

采购防注水和回扣，必需使用无间道，怎么用呢？说说我的方法吧。我同时管理了几家酒店，各酒店的供应商是一样的，都是集团海选确定的。这些供应商跟我的关系都非常好。我不能盯着每家店监督采购，但是却可以借助供应商来监督我的后厨采购。

一方面我将验收货物的严格标准交待给负责验货的每店厨师长。让他们一定不要徇私舞弊，按正常标准验收。另一方面，我拉拢供应商的助手，告诉他每店的验货厨师长并不是稳定的，如果谁有意向供应商要好处，给了很可能就是白白浪费了。助手也不傻，看到我们店“铁打的总厨，流水的验货”大局势，自然知道应该把准确消息报告给谁。有一次，一家分店负责验货的厨师暗示供应商送他酒，并在验货时有意放水，被供应商的助手汇报给我，我一经了解确有此事，就把这个厨师长调职了，从此之后我管理的几家后厨都没有再发生过这样的事情，采购质量自然过硬。

特色肥肠

此菜将粤菜中的脆皮大肠和湘菜中的干锅肥肠进行融合改良，使得大肠口感既爽脆又香辣，卖相也好，自推出以来点击率非常高。

此菜改良得比较成功，将大肠先压制再炸制，最后炒制，使得大肠口感更加；选料也比较精细，只用大肠头制作，受欢迎自不必说。

原料 猪大肠头400克，木耳50克。

调料 青、红椒块各5克，A料（干辣椒、葱段、姜片、蒜片各10克，辣妹子酱、豆瓣酱、各5克，料酒15克，盐3克），玉米淀粉20克，B料（盐2克，东古一品鲜酱油4克，糖3克），芝麻油3克，色拉油1千克（约耗30克）。

制作 1.将大肠头搓洗干净，加A料，入高压锅压制10分钟，捞出冷凉，斜刀改成厚0.5厘米的块，拍玉米淀粉，入四成热油锅，炸至金黄色捞出；木耳泡发，焯水。

2.另起锅，入色拉油5克烧热，入炸好的大肠、木耳、青红椒块、B料，翻炒均匀，淋芝麻油，装盘即可。

第四篇：建筑工程成本控制方法

青海亿远建设工程有限公司建筑工程

编制单位：青海亿远建设工程有限公司编制日期：

成 本 控 制

管理办法

2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下，降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平，加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。“人工费”“机械费”“材料费”“法”“环”五个字可以简单的概括建筑工程成本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置。

[关键词]：中心思想 成本控制 人工机械费 材料设备费 施工工期 管理水平场地规划 效益 优化资源配置

一、成本的构成

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工

程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。”

1.材料费的控制措施

施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%本中最活跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。1.1材料消耗量

材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。1.2材料单价

由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以及

运输方式(铁路、公路或则水路)实现。采购数量通过招标或询价等方式,一般可向三个以上厂家进行询价比较,根据建设单位和设计要求择优进行选择。

2.人工费的控制

人工费的控制,需要根据定额计算的工程量,结合施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务询价或者直接进行劳务分包,控制在定额限额之内。其中,人工费控制的重要环节是合理组织施工,安排施工计划。可以通过施工时标网络图、横道图进行计划安排,组织流水施工,用合理的节奏防止或减少窝工,节约人工成本。

要结合工程的技术复杂程度选择劳务公司或者在劳务市场招募工人。劳务市场的工人人工费价格较低,但是技术水平不高,组织观念较差,不好协调管理;劳务公司的人员技术水平高,方便管理,但是相对人工费用较高。3.施工机械使用费的控制

要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件,合理选择施工机械设备。合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班消耗数量和台班单价组成。要区分自有机械和租赁机械,自有机械台班单价成本由台班折旧费、大修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其他费用等组成,而租赁设备台班单价主要由租赁费组成。

3.1组织措施

通过生产要素的优化配置与动态管理,有效控制实际成本,合理安排施工进度,进行设备进出场管理,加强设备的调度工作,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。3.2技术措施

进行技术经济分析,确定最佳施工方案,采用合理的施工技术,加强现场设备的维修和保养,防止因使用不当造成的机械故障和损坏。延长机械使用寿命,但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经济效果的分析论证。3.3经济措施

进行经济激励,这是最容易为人们接受和采用的方法,鼓励机上人员和辅助生产工人的协调配合,提高机械生产效率。3.4合同措施

加强合同管理,进行机械设备包干控制,实行谁超支谁负责、谁延误谁赔偿的责任管理,提高参与各方的责任意识与节约意识。4.措施费的控制

措施费是指实际施工中必须发生的,施工准备和施工过程中技术、生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用。其费用的发生和金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关,并且不形成最终的实体工程。具体有安全文明施工费、临时设施费、夜间施工增加费、大型机械进出场及安拆费、冬雨季施工费、地上地下设施、建筑物的临时保护费,施工排降水费,脚手架费、钢筋混凝土模板及支

架费等等。措施费的控制要结合工程实际条件确定。工程施工必须消耗的费用,投入的多少要结合对项目带来的效益确定。如投入的模板脚手架租赁费较高,但是它的投入可以确保工程质量,减少维修和维护费用,减少事故发生,其所产生的经济效益大于投入,所以投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧,受到外界条件的限制不易采用大面积作业提高效率,且安全风险很小就没必要投入较高的措施费,只要能够正常施工就行。还有就是要提高租赁设备的利用率,减少租赁费用;增加自有设备的周转次数,减少施工损耗和折旧费用。但是具体如何投入需要造价工程师结合项目经理,透过资金的时间价值折算为现值或年值进行综合确定。5.合理加快施工进度

施工进度计划，是施工单位进行生产和经济活动的重要依据，它从施工单位取得建设单位提供的勘察设计图纸进行施工准备开始，直到工程竣工投产交付使用为止，包含广泛的内容。要加快工程进度、缩短施工工期，编制施工进度计划必须做好以下工作； 5.1首先要进行科学的施工部署

对大型工程应区分出相对独立的施工区，在每个施工区内划分出施工流水段，以便按“平面流水、立体交叉”作业原则施工，提高作业效率。

5.2确定施工顺序合理

各分部（子分部）或分项工程客观工艺流程必须遵守，不能颠倒，要考虑满足资源平衡、工艺间隔、保证质量、安全操作、施工机械和

季节影响的要求。施工顺序的确定必须经过认真的计算，科学的安排施工流水，以达到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程进度需要有效地管理和必要的投入

影响施工进度的因素是复杂而多变的，由于不可能准确预测到施工过程的一切变化，施工进度计划只能是概括性的，不可能一次安排好未来施工活动中的全部细节。因此，还应做到“长计划、短安排”，根据总的控制进度进行有效地管理。根据往常的施工经验，可以采用节点控制法的科学管理程序来管理进度，并以充足的机具、周转材料以及班组劳动力的投入来保证。

5.3.1编制进度计划前要求充分掌握现场情况，即通过实地考虑、统计分析、类似工程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实际情况的信息。

5.3.2必要而先进的施工机具和周转材料的投入，对于高层建筑、塔吊和施工电梯及混凝土泵等大型机械是必不可少的，其合理的平面配置是个关键。对于现浇钢筋混凝土结构，充足的模板和钢管脚手架等周转材料的投入，是保证实现进度计划的重要手段。

5.3.3班组劳动力投入是保证工期计划的重要基础，在精心计算工程量的基础上，选择足够数量的优秀班组劳动力进场流水施工交叉作业、动态管理。

5.4合理加快工程进度的技术管理措施

5.4.1施工人员吃、住在工地，可以适当延长工作时间，一般控制在10-12h左右。除春节外，星期日和节假日加班加点施工，职工

出勤一般在28d以上（按劳动法规定发给加班费）。

5.4.2根据工程的结构特点，组织分段流水作业和立体交叉施工，适当多投入劳动力，充分利用工作面、尽量缩短主体结构工程施工时间。

5.4.3准备足够的照明灯具，在取得环保部门的许可下进行夜间施工，根据具体情况，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜间时间，抓前不抓后，达到缩短工期的目的。

5.4.4项目部与操作班组签订工期合同，引进奖励机制，根据各工程的操作特点和计划工作的目标，落实项目内部层层承包责任制，按期奖励、逾期处罚，充分调动职工积极性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安装工程的预埋、预留工作与土建工程同步进行，不单独占用工期；土建工程与安装工程有牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装的配合、土建各班组的配合，都应及时协调处理，小问题在现场解决，大问题在工作例会上解决。

6.提高管理水平，加强管理措施

建筑施工项目成本管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经济效益,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。目前,一些国有建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题,是造成高产低效束缚企业发展的主要原因。解决的惟一办法,就是不断深化企业内部改革,强化和落实各项管理工作,将成本管理的控制点放到各项目部,以贯彻落实成本管理责任制为切入点,狠抓落实。

6.1实行全员项目成本控制

成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目标管理控制系统。首先,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程项目部成立开始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书”,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使各个部位、每一个环节都达到有序、协调、高效,真正做到千斤重担大家挑,人人头上有指标。

工程项目部组织机构图

建筑公司 甲方 项目经理 监理单位 技术负责人 技术员 质检员 安全员 材料员施工员 资料员 预算员 专业工长 专业工长专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组专业班组

6.2实行全过程的成本控制

加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。例如:在项目开工前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备等人

员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较,对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价,对影响成本的各种因素认真分析,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比,然后在此基础上确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割,分割项目各类指标,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等,做到事前心中有数,合理利用资金,合理降低成本。

6.3实行作业层的经济核算,是降低工程成本的关键

工程成本的产生主要在现场,因此,抓好作业层每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理,应根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素,在项目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内,按照成本费用大小、生产要素配备最优,经济效益最佳的投入产出思想,科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价,以班组为基本核算单位,实行工序单价承包,把项目成本控制落实到专业层。

6.4实行劳务、材料、设备采购招标制,是降低成本的重要措施

对工程所需：专业劳务班组、原材料、机械设备等,在满足内部施工队伍任务需要的前提下,对所需外部力量进行公开招标,择优选

用,并按照工序承包的原则,拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标,通过招标,择优签定购销合同。6.5严格审查分包工程结算

签定分包合同一定要详细、严谨、明确,在实际执行中每月考核,发现问题及时解决,才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目部应严格按分包合同执行,各专业分项工程都需经项目责任人,质检部门验收后,由项目部根据实际完成的工作量进行结算。

项目部结算的工程量、劳务费、机械租赁费等必须由公司预算人员进行复核；经复核没有出入后，由公司安全壳、技术科、预算科有关负责人签字；最后由生产经理签字、总经理签字、由财务部门支付费用。

材料费用首先由项目部库管签字确认入库数量及质量合格后移交项目经理签字，再进行挂账；大额材料款支付由总经理安排支付金额。

6.6将监督审计纳入项目成本管理

企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动,但在某些情况下,可以对经营效益发挥不可替代的作用,杜绝、提防施工领域的犯罪活动。7．结束语

建筑工程成本控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；

合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

三、根据目前我公司实际经营状况，拟定成本管理的具体措施：

1、由财务科长和预算科长共同参与负责具体的成本控制；由总经理、生产经理、财务部、预算部、技术部、安全部、项目经理等公司全体部门参加项目成本控制结果评估；项目工程交工后将本项目施工生产中所产生的所有费用全部汇总后与中标价总价（包括签证、变更、增加的其它费用）的差额就是生产效益（公司管理费按正常的市场价计算或将公司各项费用的总价按工程造价比例分摊到每个项目上）。

2、公司以每一个项目建立一个单独的财务账目体系；将该项目的项目部管理费、招、投标及前期费用、临时设施费、水、电费、材料费、机械费、人工费、周转材料折旧费等等均作为成本费用，计入本项目费用财务账目中。

3、以每个月（或两个月）为一个阶段对每个项目本月的产值、材料费、机械费、人工费、施工管理费、安全赔偿费用、设施费、签证、变更及其它费用进行实际统计；最后得出成本控制的结果；把统计结果和详细数据分别下发财务部、材料部、预算部项目部，且报送总经理、生产经理；由材料部、预算部、项目部等部门各自再进行核对；最后以无任何异议的核算结果为本月的成本核算结果。

4、以一个季度为一个成本、进度控制实施阶段，将本季度三个月内

每个月的成本核算结果作一个详细的统计；作为本季度成本核算最准结果；且以每个季度为一个落实奖、罚制度实施期，发放一定比例的奖金或扣除一定比例的罚金；即时发放奖金或扣除罚金；将施工管理、成本节约的积极性发挥到最大程度；且将项目成本控制、进度控制的状态明确的控制在一个月内，如果该月发生进度滞后和管理失控的话，那么该项目部在本月内就没有产值，没有产值就没有效益，没有效益管理费就分摊的高了，效益就没有了；那么该项目部就出现了问题，这个问题就由项目部自发的在下个月（或以后的几个月）的生产中去争取；这样及落实了项目成本控制；又促进和加强了项目管理的效益。

5、到年底后，由公司财务部、预算部出具各自项目的账目统计；将本年的产值与相应发生的费用做一个对比，一年的产值、效益等等都出来了；最后由公司根据对每个项目的效益进行分析；落实项目部的本年奖、罚工作落实；且考虑下一年对项目部人员是否调换、辞退或降薪、加薪等事宜提前作出结论；提前准备下一年的人员计划或生产计划。

6、一个项目竣工、交付建设单位后；将每年的成本核算结果总合到一起，再与最准的决算进行对比；最后得出准确的成本效益；作为本项目最准的效益评估结果。

7、以上工作的落实要由：财务部、材料部、项目部、预算部等各个部门都以每个项目为单位分别建立独立的、详细的账目才能实现；一旦那一个部门一个月的工作出现漏洞；那么那个月的成本控制就没法

进行下去；公司就马上知道那个人的工作出现了问题；立即进行追查原因和补救措施进行弥补或加强管理。

8、将每月、每季度、每年的成本控制评估数据统一起来、建立综合数据文件；即时发放到每个部门；这样如果那个部门发生人员调换或辞退后；如果该部门因人员调换或辞退丢失了成本控制数据；那么其它部门的账目可以查询或出具真实的原始数据。

9、为了避免各个部门有时由于招投标等特殊原因工作任务较重时延误成本控制执行工作；规定每个月的成本控制结果规定与在下个月中旬完成；在每个月月底进行评估实施。这样既能使各部门有充分的时间安排成本控制落实工作；又能完成特殊时期特殊工种（招投标工作）

10、将项目部的招待费用、验收费用等项目合同总价、正常的施工年限进行统一的按比例分配；这样就杜绝了项目经理报账是出现超额或有些项目经理出现消极的思想情绪；在公司规定的范围内进行正常的社交活动；如果费用超过来公司规定由项目经理自己承担，从项目经理工资中进行扣除；如果在确保项目各项工作正常的情况下，节省了这些费用；由项目经理受益，给予项目经理奖励。

第五篇：浅谈工程项目成本控制方法

浅谈工程项目成本控制方法

[摘要]

施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。只有不断地加强施工企业项目管理中的成本控制，才能使企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力得到可持续发展。

关键词：工程项目，施工，成本，控制，管理

对于施工单位，一个工程项目要经过投标与施工两个阶段。投标阶段施工单位要做出决策，然后综合分析各种因素进行投标报价。在工程量清单招标模式下，这个报价基本上就是承包商最后能得到的工程款。在既定总价的前提下，要实现预期利润或更多的收益，就必须尽量的缩减开支。施工阶段是工程的形成阶段，也是投资落实阶段，而成本又是这个阶段中必要的开支，开支的多少直接影响到工程的利润。所以施工成本的控制成了承包商实现预期目标至关重要的一环。

施工成本是指项目施工过程中所必需耗用的资金的总和。应包括工程实体成本，非工程实体成本和管理成本。工程实体成本主要是指直接工程费，即构成工程实体的人工费，材料费和机械费。非工程实体成本主要指为工程实体服务的措施费。对工程施工成本的控制包括人、材、机三方面的控制。要实现对成本的有效控制，必须通过一系列的工作来完成。

一、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对

比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、加强项目管理，节约管理成本

项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。成本控制是工程项目管理的核心内容，而所有的管理都应该从减少开支，节约成本出发来考虑。

2.1组建一个精简、高效的管理机构

一个成功的项目，离不开一个有效的管理机构。组织机构的设置要围绕工程来进行，为工程施工服务。组织机构的设置要处理好管理层次及职能部门两个方面的问题。

2.1.1 合理的确定管理层次

所谓管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级数量。在明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分的基础上，上层至下层权利责任递减，人数递增。管理层次不宜过多，否则会造成机构臃肿，开支加大，不利于工程成本上升控制。另外，工程施工过程中，对于工程变更、工程索赔等等方面的文件传递也有时间的规定，层次过多会使传递速度减慢，传递时间增加，影响工程信息的传递。一般来说，从项目经理到班组最好不超过二层。

2.1.2 合理的划分职能部门

根据工程的特点，设置相应的职能部门。职能部门的划分不能太细，要力求精简。有的项目对职能部门的划分很精细，导致部门负责人增多，项目负责人在分配安排各部门任务时也很难分得清楚，各部门也相互推让。当出现问题，追究责任时各部门也相互推卸，明哲保身。而且各部门之间的横向联系、沟通也很困难。

2.2实行科学管理，落实岗位责任制

工作人员要根据工程地点，工程规模，建设标准等等方面来按实配置。人员的数量要精心考虑，合理设置，其工作任务及管辖范围应根据一个工作人员正常的工作承受能力来安排。落实岗位责任制，规定各类工程人员的工作权利及对应的工作责任，以及相应的考核要求。采用签订责任书的形式，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，提高项目部内成员的责任意识。在工作过程中要做到责权利的结合统一，即“权利明确，责任落实，按劳分配”。为保证管理工作科学、有序进行，根据工程项目管理工作的特点，制定相应的工作流程，规范化地开展管理工作。另外，施工成本控制离不开项目部中的所有部门和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关心成本的工作积极性，真正树立起全员控制的观念。

三、寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1编制实施性施工组织设计，确保成本控制目标的顺利实现

施工组织设计是在成本控制目标的落实过程中起着举足轻重的作用，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。投标过程中也编写过施工组织设计，此处的施工组织设计大多是经过现场粗略踏勘以后进行的，工地的现场布置，临时便道等等都没有经过详细的考虑。工程中标施工单位进场以后，对于现场情况，周围环境都更加熟悉。对于以前所作的布置要仔细研究，进行改正。另外，对原施组中含糊的地方要明确，包括车辆的行走路线，施工垃圾的堆放处理等等。也就是需要在原设计的基础上编写实施性的施工组织设计。

实施性施组的编写，应围绕成本控制目标，组织各职能部门的相关工程技术人员，以及班组的组长和有经验的工人共同参与，综合各方好的意见和建议，结合工程特点，现有的施工技术水平来完成。施工组织设计中，对人员，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到环环相扣，避免人机窝工。对于施工过程中可能出现的问题，风险，要做到未雨绸缪。

3.2围绕成本控制目标，进行过程控制

过程控制是施工中重要环节。有了精简有效的领导班子，有了好的实施性施工组织设计，剩下的工作就是如何来实现施工成本的控制。施工成本已划分为不同的成本控制目标，只要实现了对这些目标的控制，也就实现了对整个工程成本的控制。每个成本控制目标大都由人工费，材料费，机械费三部分组成。所以对成本控制目标的实现可以从这三个方面来考虑。

3.2.1人工费的控制

班组是一般是以工种来划分。首先根据不同的工种的特点，劳动强度明确规定工人的工资标准。另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。工程部根据工程进度计划安排工程任务，连同上述两项一起下发到每个班组，依此进行考核，多劳多得，超出自负，奖优罚劣。

管理人员在对班组的人工费核算时，要有一套严明的奖惩制度和详细的考核标准；

1）严格按照成本控制目标值来计算班组的工作量，与工资奖金挂钩，多劳多得；

2）人工费以班组为单位进行结算，对于用工量超出成本控制目标值的班组，超出量不予计量支付，由班组自行负责；

3）因人员窝工，影响后续施工工作的班组，扣减相应的薪水；

4）对于浪费材料的班组进行相应的处罚；

5）不定期的召开班组工作经验交流会，对于工作出色的班组进行奖励。

3.2.2材料费的控制

材料费一般占成本控制目标值的70%左右，其用量直接影响成本控制目标的实现。所以作好材料的控制，对成本控制目标的实现至关重要。首先是要作进货量和材料价格的控制，一个大的工程中所用的材料种类和材料数量是相当多的，不能一次采购。要根据市场行情，仓库的存储量，材料的储备天数，结合实施性施组中的工程进度安排进行合理的确定。采购部门在采购材料时，要对市场行情进行详细的调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料。其次，要作好材料储存的管理，做好防雨防潮工作，避免不必要的浪费。对于材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。再次是改进施工技术，使用能降低材料消耗的新技术、新工艺。在合同允许的范围内，力求用低价材料代替高价材料。另外，要对加强周转料管理，延长周转次数，降低摊销费等。

3.2.3机械费的控制

以成本控制目标中所确定的机械台班作为标准，并且尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。提高司机的操作水平，实行竞争上岗，把机械的保养与司机的奖金挂钩。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3.3严把工程质量关，避免补救成本

在施工过程中，也不能一味的追求人、材、机的用量控制，而忽视了工程质量。要严把工程质量关，制定严格的工程质量管理制度，管理流程。在工程施工过程中，质量检查要全程实时跟踪。对于班组施工中因追求数量而不符合工程质量要求的，质检员要及时指出并勒令其改正，并对此班组加以记录，在费用时加以相应的惩罚。及时的采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，消除质量隐患，避免工程质量问题而出现补救成本，影响成本控制目标的实现。

工程竣工时，召开全员成本控制经验交流会。由实现了成本控制目标的班组、员工介绍经验；超出了成本控制目标的班组、员工分析原因，总结教训，为以后的工程成本控制的顺利实施奠定基础。

3.4加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

四、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。