关于企业文化核心价值观的对1（共5篇）

第一篇：关于企业文化核心价值观的对1

关于企业文化核心价值观的对话

百年基业文化是根

李：每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40－50年。另据调查资料显示，改革开放以来，中国的集团公司平均寿命只有7－8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年，一个产品的平均寿命不超过2.7年！反观国内众多企业对外称要成为“百年老店” 的豪言壮语，现实与理想之间的差距是何等明显！

周：的确，对于很多中国企业而言，“长不大”已经成为一个困扰很多人的难解之谜。改革开放以来，从整体上看，虽然有少数企业实现了快速成长壮大，但大多数企业则面临着“长不大”的困扰。甚至有为数不少的企业表演了“高台跳水”——企业飞速成长，然后是失去控制，分崩离析。

秦池因两度夺得中央电视台黄金时段“标王”称号轰动全国，一时成为中国的“广告明星”。1995年11月，山东秦池酒厂以6666万元巨资夺得中央电视台1996年黄金时段“标王”称号，一鸣惊人。其后，秦池的知名度如日中天，1996年其销售收入和利税分别达到9.5亿元和2.2 亿元。1996年底，秦池酒厂再次以3.2亿元天价蝉联中央电视台1997 年黄金时段广告“标王”称号，舆论哗然。秦池人不惜代价再次拿下“标王”的结果是，媒介和公众对秦池的行为疑虑重重，不少企业界和经济学界的人士感到不可思议。1997年秦池的销售收入和利税分别滑落到6.5亿元和1.5亿元，继而经营一路下滑，至今不见起色。事后，秦池人将其经营下滑的原因归咎于媒介的“炒作”。应当说，秦池的失败不是媒介“炒作”的结果，恰好相反，正是因为媒介的不当“炒作”，使秦池当了一次不是英雄的“英雄”。秦池怕的不是人们不知道它的底细，相反，秦池人害怕世人知道真实的秦池。当秦池昭然于世人的时候，就骤然衰落下来，回到了它本来的位置。事情就这么简单。秦池失败的根本原因，既不在于多花了广告费，也不能简单地抱怨媒介的“炒作”，而在于秦池的企业行为缺乏深厚的文化底蕴作支撑，“名”与“实”严重不符。

李：事实上，国内外企业也不乏众多的百年老店：同仁堂、全聚德、青岛啤酒、杜邦、可口可乐、花旗等全球知名的企业，他们都有着一个共同的核心：优秀的企业文化。相信国内不少企业对此会各有见解，但谁也无法否认一点：优秀的企业文化对企业的长久发展起决定性作用。

周：九十年代初期的美国哈佛商学院的科特和赫斯克特教授将其潜心研究的成果《企业文化与经营业绩》公诸于世，旨在确定企业文化与企业长期经营业绩是否存在相关性。两位教授历时数载，对几十个行业、数百家世界知名企业进行了全面考察和深入研究，用大量的数据、可信的实例、冷静的分析和科学的论证昭示世人：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有企业文化特征的公司。不良的企业文化对企业的长期经营业绩具有明显的负面作用，即使公司人才济济也于事无补。

同时，实践经验也证明，世界顶尖企业成功的基因就是他们拥有独特的优秀企业文化。像通用电气推崇“坚持诚信，注重业绩，渴望变革” 的三个传统；沃尔玛 “尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越” 的基本信仰；诺基亚 “科技以人为本” 的价值观；英特尔 “只有偏执狂才能生存”的精神等等，优秀的企业文化已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。我们研究许多百年企业之所以存在的原因，非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。

李：2001年，柯林斯出版了《从优秀到卓越》，该书提出：优秀的公司能否变成伟大的公司？如果能够，他们如何才能实现呢？之后，他们对一千四百多个公司进行了研究。最后得出了结论，这是可以实现的。但是有的公司实现了，而有的公司却没有，那些由优秀的公司变为卓越公司的佼佼者并不一定都拥有最新的技术，最擅长管理的CEO，哪怕是较为和谐的公司策略可能也没有。而他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的企业文化。同时，柯林斯的另一本著作《基业长青》这样告诉我们：什么是保持公司生存和发展最基本的要素？战略、组织、领导人、制度和流程固然都非常重要，但与文化相比，它们都是在短时期内可以调整变化的；真正不会轻易改变的，并且能影响着每个人行为的，是一个企业的文化。只有文化才是一个企业赖以基业长青最基础的磐石。

深层次企业文化带有宗教色彩

周：一个富有生命力的组织，一个企业的真正长久存在，不在于它有多大的实体规模，有多强的经济实力，而在于是否具有掌控和引领员工心灵的思想观念，是否具有一种精神存在于员工的头脑和心灵之中。孔子、释迦摩尼、耶稣、穆罕默德、马克思、列宁、毛泽东、牛顿、华盛顿等伟人都是靠自己的思想、学说、理论来规范人们的思想观念，使之深深扎根于头脑中，进而改变人们思维和行动方式，树立了未来的方向和目标，极大地增强了人们的凝聚力，产生难以抗拒的精神力量，其影响的强度和稳定性十分惊人。

李：有道理，不过你提出的孔子、释迦摩尼、耶稣、穆罕默德好像都是宗教教主。也许宗教是稳定的组织，很多思想和组织文化都值得我们借鉴。

周：最近，中美百位年轻的老板汇聚北京CBD，听了北大光华管理学院副院长张维迎和美国CEO俱乐部总裁曼库索博士的一场风格迥异的论道。其中谈到一家公司如何做到“基业常青”时，张维迎提及：美国的克拉克·科尔教授曾经做过一个统计，1520年以前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。大学是“基业常青”的代表，企业可以从大学这棵“常青树”得到灵感，一个主要原因就是拥有稳固的组织文化和磐石般的宗教情怀。

李：不可否认，深层次的企业文化都带有一定的宗教色彩。现如今在一些企业里，它们的企业宗教化现象已经很严重了。如在松下王国里，它的每家下属公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高级职员每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法，使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。被誉为“经营之神”的松下幸之助，他一生中最尊重的顾问就是一个和尚，通过各种宗教活动，把宗教的各种教义、精神和企业巧妙地结合起来，然后灌输给企业员工，使员工们相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人类生活的共同幸福。

周：丰田汽车公司的宗教色彩也比较明显，公司就明确提出：“尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活。” 正是这种“感激”、“报恩”的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，生产已不单纯是创造物质财富，更重要的是它能使员工得到精神上的满足。

笃定恪守企业文化的精髓——核心价值观

李：日本的、欧美的企业文化带有宗教色彩，并取得很好的成效，但是透过表面现象我们可以认识到，他们利用的并不是宗教本身，其实质是利用宗教的价值观，是把宗教情怀融入企业的价值观。价值观是企业文化的精髓。

周：的确如此。海尔总裁张瑞敏在99年财富论坛前夕对媒体记者透露了海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”并称其本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道”。

李：美国柯林斯的《基业常青》揭示了使得惠普公司在变幻莫测的信息时代保持长盛不衰的秘密：企业向员工灌输一种核心价值观，建立持久有力量的企业文化。惠普的企业文化由内到外分为三个层次：核心价值观、企业目标、经营策略与管理方式。企业文化在惠普公司不是公关的漂亮外衣，而是切切实实的管理工具，它要求社会接受、员工认同，并且要求深深地植根于员工信仰之中，变成他们良好的职业习惯和工作风格。核心价值观不会轻易变化，除非外部因素诸如竞争压力、政府法规、社会变革和用户期望等发生剧烈变革，因为信仰危机是企业最大的麻烦。

周：企业文化不能随意改变，尤其是核心价值观更应如此，这样才能达到以不变应万变，保持企业长久不衰。反观我们国内一些教科书里常常出现这样观点：企业文化要适应战略，随着战略变化而改变。这样怎么能让企业长久生存呢？企业文化不仅不能随意改变，还要深深灌输到每一个员工的信仰中去，运用到工作、生活中。

李：作为杜邦中国的副总、北京分公司的总经理任亚芬女士认为，杜邦延续200年的秘诀就在于它的核心价值观和出色的落实。前不久TCL的总裁李东生在谈到几年前他们投资互联网失败的例子时说自己很佩服GE的韦尔奇。想当年正面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，TCL也是这样，进行了一些盲目的投资。但是韦尔奇就认为GE不宜大胆进入互联网，因为GE的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡沫的破灭验证了他决策的正确性。李东生说：如果当时能考虑坚持TCL的文化和核心价值观，也许就不会出现那样的投资失败。

周：企业文化作为企业的核心竞争力可以维持战略优势，主要是依靠一股强大的思想力量——核心价值观，它推动着全体员工向着同一目标不懈努力。但是这种价值观必须是特有的而且不容易被模仿，一个优秀的核心价值观往往体现了这个企业的历史积累。作为企业文化的核心，企业的核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。如果一个企业的核心价值观频繁变动的话，那么，价值观念带给员工的约束作用和导向作用就会消失，甚至会混淆视听，起到负面效果。那么，这种文化带给企业的战略优势很快就会消失，它就不可能再拥有这种战略优势。例如，彩电大鳄长虹的企业文化与落实之间的差距可以给我们一些启示。

李：长虹与海尔，一个是“黑色家电”的霸主，一个是“白色家电”的巨头。论实力长虹一度超出海尔，然而近几年，在海尔驰骋海内外，经营如日中天的时候，长虹则业绩不佳，诸事缠身。人们在思索：长虹的问题究竟出在哪里？当发生济南部分商场一度拒售长虹彩电的事件与长虹崇奉的“产业报国”旗帜发生冲突的时候，当人们品味长虹在其发动或参与的彩电市场的一次次价格战中毁誉参半的形象的时候，当长虹大量收购国内彩管、企图切断“别人粮草”、垄断上游资源从而扭曲国内彩电市场、严重背离竞争规律的时候，“太阳最红，长虹更新”的信念模糊了，长虹的企业文化变形了，长虹的企业文化动摇了，其经营业绩也就滑落下来，战略优势逐步缩减。

周：企业的核心价值观如此重要，可以说是企业能否长期发展的关键所在，同时也不可否认深层次的企业文化带有一定的宗教色彩。或许我们可以站在世界范围内，把宗教、哲学和优秀传统文化中适合企业长期发展的观念加以总结与概括，使之成为企业的核心的价值观，灌输到认可的企业中去，以期达到“长生不老”的境界。企业之所以能够“长且久”者，主要原因是把核心价值观与其笃定恪守合二为一，而不单单是有一个永生文化或者说是涅磐文化。据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。不少企业认为核心价值观要大而全，于是，把所有认为重要的理念都写进去。有时候我们看到很多企业常罗列一大堆理念体系，但都没有深刻阐释，显得空洞。

李：是的，你所倡导的，就必需你去推崇。企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、制度、权责也是“实”的，核心价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来。很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己却依然高高在上，说的和做的两层皮，或者要求员工做到而自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的“牧师”。

如果公司制定了“诚信”的核心价值观，就要信守和维护它，否则核心价值观就成了一句口号而已。如果表面提倡“诚信”，实际却是利欲熏心，公司就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。

周：希望我们对企业文化核心价值观的谈论能给中国的企业有所借鉴，使国内企业能够走得更长、更远、更久。

参考文献：

第二篇：核心价值观和企业文化

核心价值观和企业文化

个人有个人的核心价值观，一个组织也可以有自己的核心价值观。在许多公司的介绍上专有核心价值观一栏。这么做是为了标榜自己的道德高度而赢得市场的信任吗？不是。这是企业组织建设的一个措施。

企业的任务不可能由散兵游勇完成，只能通过组织行为实现。只有形成组织，而且是高效的组织，才能出现德鲁克所期望的结果：平凡的人做出不平凡的事。一群人聚在一起，可以是“三个和尚没水吃”那样的一盘散沙。怎样把独立个体的人凝聚成组织呢？“组织行为学”的理论和实践告诉我们：一靠制度，二靠企业文化。制度是刚性的，违反制度将受到纪律制裁。企业文化是柔性的，其外在的表现形式是风气。风气好，人的秉性中邪恶的一面受到压制，美好的一面得到释放。风气不好，歪风邪气张扬，歪门邪道频出，正能量受到排挤。

“企业文化”这一概念是随着西方管理学传人中国的，是组织行为学的重要内容。如果说一个企业有自己的文化，那就是说该企业的多数人有一套共同遵守的行为规范和处事方法。健康的文化不能自发产生，是企业的高层有意识提倡并身体力行，最终被全体员工接受并效仿，从而形成的共同的行为准则。这些行为准则表述成文字，就是公司的核心价值观。西方的管理学者于是提出一套以价值观为核心的企业文化建设的理论和方法。核心价值观是企业的DNA，不认同公司核心价值观的人，同不认同公司使命的人一样，不适宜留在这个公司。

企业文化是对我们上文所说的“风气”的理论概括。这个概念对中国人来说似乎新颖，从实践来说，我们的经验十分丰富，只是没有系统的理论表述罢了。我们平时说的军队建设、党的建设、干部队伍建设，不就是组织行为学的实践么？我们讲的党风、校风、部队作风建设，不都是是围绕着核心价值观进行的么？我们的解放军、先进单位不就是成功案例么？审视我们自己的经验，有助于我们理解组织行为学的核心概念—企业文化和核心价值观。

我国的一些优秀企业正在做企业文化建设。他们所走的第一步就是界定对公司的生存和发展具战略意义的核心价值观。企业的核心价值观一般分两类，一是职业化价值观，英语叫做work values，例如诚信、尊重、奋斗、责任、信任、追求完美等，主导人们的态度和行为准则；二是业绩导向的价值观，例如团队合作、创新、质量、效率、客户第一、结果导向等，确保企业业务目标的实现。

建设企业文化是低成本、高回报的战略。我亲身体验过一些西方企业内部的文化力量。这些公司有强烈的文化特征特征，办公室政治少，人事关系简单。大家按流程办事，按规律办事。讨论工作有共同语言，提出的建议靠谱，争论少，被否定的少，伤害情感的事少，所以效率高。我也在国内公司体验过低效率的工作环境。尽管大家敬业，但是做事缺乏规矩，缺乏客观标准，每天忙忙碌碌，要不服从长官意志，要不各自为政，按自己认为最好的办法做，按自己的标准要求他人，互相抵消工作效率。这些企业如何提升自己，答案是清楚的：建设企业文化。

我国有些企业没有真正弄懂企业文化的作用，形式主义地模仿西方公司。它们在确定核心价值观的时候，没有与企业的战略目标挂钩，只是选了些动听悦耳的名词作宣传用。它们把核

心价值观写在纸上，挂在墙上，就是没有落到地上，化为员工的自觉行动。

核心价值观转化为行为才有意义。要让企业的全体员工认同并践行企业价值观，必须具备两个条件：（1）要让员工认识到价值观不仅和企业的命运、也和自己的利益有关；（2）将价值观具体化，让员工知道怎么做。关于后者，我们有很好的经验，最好的例子恐怕是“三大纪律八项注意”，“不能群众一针一线”“说话和气”“买卖公平”“不打人骂人”“借东西要还”“损坏东西要赔”，没有读过书的士兵也知道怎么做。

一些成功企业的经验也值得借鉴，看阿里巴巴怎样将它的六条核心价值观具体化为简单易懂、无歧义、可操作的行为：

一、客户第一：客户第一，客户是衣食父母

1.尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；

2.微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；

3.与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；

4.站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；

5.具有超前服务意识，防患于未然。

二、团队合作：共享共担，平凡人做非凡事

1.积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作；

2.决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；

3.积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难；

4.善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则；

5.有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

三、拥抱变化：迎接变化，勇于创新

1.适应公司的日常变化，不抱怨；

2.面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；

3.对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；

4.在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路；

5.创造变化，并带来绩效突破性的提高。

四、诚信：诚实正直，言行坦荡

1.诚实正直，表里如一；

2.通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳；

3.不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”；

4.勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正；

5.对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。

五、激情：乐观向上，永不放弃

1.喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；

2.热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；

3.以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；

4.始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；

5.不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求。

六、敬业：专业执着，精益求精

1.今天的事不推到明天，上班时间只作与工作有关的事情；

2.遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误；

3.持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向；

4.能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事；

5.遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果。

公司确立了核心价值观和行为准则后，还要有相应的制度和措施配合执行和落实。美国的3M公司成立于1902年，100年来共发明了69000多种新产品。2011年，3M平均每2天推出3个新产品，其创新源泉是“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化。3M有一个著名的“15%规则”，是指团队中的任何人都可以用15%的工作时间去做与职责无关的任何事情来激发创意。发明商务贴的员工就是运用“15%规则”锲而不舍地进行黏着剂研究，才有了之后风靡全球的黄色小贴纸。

没有核心价值观是个危险的事。正是由于价值体系出了问题（），我们的制药、医疗、保险、教育本是普惠、公益性质的行业，变成了商家盈利的机构，他们原本的服务对象，病人、学生、遇到灾难的人等，反受到它们的“劫持”，遭其宰割。也是由于没有核心价值观的导向作用，许多企业把赚钱当成第一甚至唯一目的，欺骗、坑害他人的行为得不到遏制，顾客的利益受到损坏，它们不可能持续盈利、成长为百年老店。

第三篇：核心价值观就是企业文化

核心价值观就是企业文化？

作者：未知 来源：未知 加入时间：2006-11-26 天天人力网

我们知道，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含企业精神、企业风格、企业宗旨、人才理念等等。杂乱无章的堆砌，可能企业自己都说不清楚那些到底是什么；层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。提炼核心价值观企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别 问题，但企业的核心价值观只能有一条，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

那什么是企业核心价值观？简单地说，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤！三大衡量标准

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。而实际上，这也就是企业文化的基础和基本要素。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念。企业家的误解

中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。

伟大的企业懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。而核心价值观是毋庸置疑的基础。

要弄清企业文化的实质，必须弄清以下两个概念：其一，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化，无论在企业发展的哪一个阶段。文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。其二，企业文化实施最重要的支点是企业哲学以及核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身的企业特色。如果不是这样，则我们所讲的企业文化就是一种假文化！

文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。

第四篇：企业文化核心价值观

一、核心价值观

科学民主决策、关爱员工、勤奋敬业、公开化透明化、学习与提升；

二、核心价值观解读

1、科学民主决策：

内涵：通过民主管理达到科学决策；

2、关爱员工：

内涵：从物质、精神方面关心员工的进步与成长，为员工提供广阔的事业发展空间；

3、勤奋敬业：

内涵：多想事、勤做事、从企业的角度思考问题及解决问题；

4、公开化、透明化：

内涵：增强工作的公开化、透明化，建设全民监督、廉洁、高效企业；

5、学习与提升：

内涵：通过学习不断创新、用创新提升集团的竞争力；

第五篇：开滦企业文化核心价值观

开滦企业文化核心价值观 企业文化 编辑

企业宗旨

为文明聚能，让才智闪光，铭刻着开滦人的崇高使命与社会责任。为文明聚能，既包括提供煤炭等物质能源，也包括为社会创造具有开滦特色的精神文化动力。让才智闪光，就是坚持以人为本，在企业营造一种尊重知识、尊重劳动、尊重人才的浓厚氛围，让每个员工的潜能都可得到尽情释放，聪明才智都可得到充分发挥，不断增强员工的成就感、价值感。

共同愿景

开滦人始终以报国富民为大业。百多年来，无数仁人志士竭诚奋斗不懈追求，基业传承，玉树长青。展望未来，我们所追求的美好愿景，就是以科学发展做大做强为基础，把开滦建设成为持续繁荣的伟大企业，不断提高员工的幸福感、荣誉感和归属感，实现企业利益与员工利益的同步最大化，使员工的利益与企业的利益息息相关，休戚与共。

企业精神

释义：“他们特别能战斗”是毛泽东同志对开滦工人阶级革命斗争精神的高度赞扬，是开滦企业文化底蕴的灵魂。特别能战斗精神不仅是开滦过去战胜各种困难，创造伟大业绩的精神支柱，也必将成为开滦做大做强，再铸辉煌，永远走在时代前列的动力之源。

核心价值观 编辑

开滦人以“举力”而自强，以“尽责”而自勉。通过举推动、扭转、创造之力，尽人本、团队、社会之责，进而实现企业强盛，员工富裕，这是我们坚定不移、信奉笃行的首要行事原则。

战略方针

要打开围墙，融入社会，不断解放思想，转变观念、开阔思维，引进先进人才、技术、管理、项目，资金和新的理念。通过调整产业结构、产品结构、组织结构和人才结构，实现企业经济结构和发展模式的升级与转型，改变单一依赖煤炭生产、粗放经营的经济增长方式，实现以煤为基，多元发展。实现企业发展的全面、协调、可持续，做到循环发展、集约发展、安全发展、和谐发展、可持续发展。开滦的现状决定了我们现阶段必须尽快把企业做大，进而图强。没有做大为基础，做强断难成功。

企业形象

整洁：就是彻底改变煤矿落后形象，使企业生产生活所有位置整齐洁净、美化亮化。有序：有序则安，无需则乱。企业管理要一切讲规矩，一切讲秩序，规范每一个人，做好每一件事。

诚信：人无信不理，企业亦如此。诚实守信是我们的企业品格，也是我们在商业活动中队合作伙伴，客户和相关利益者许下的庄严承诺。这份承诺将在我们开展的每一笔商业交易中得到检验和证实。

奋进：在市场条件下，企业如逆水行舟，不进则退。开滦人要永远保持昂扬奋进的精神面貌，始终把握时代脉搏，坚持与时俱进，勇于创新，不断创出一流业绩。

管理理念

沟通：是管理的前提，也是尊重和平等的体现。管理者要通过与员工心与心的沟通，情与情的交融，来达成共识，协调一致地实现绩效目标。

精细：就是人人有标准，事事有标准，处处有标准，运用程序化、标准化和数据化的手段，通过每班、每个工序严格地对细节加以控制，使组织管理各单元精细、高效、协同和持续运行。

透明：是确保民主与公平的重要措施，是尊重员工、提升员工的有效途径，作为管理者要善于运用民主的方法，公开的手段，调动员工的时期，激发员工的干劲，凝聚员工的力量。

安全理念

生命只有一次遵章守规是保护神

安全规章制度是用鲜血和生命换来的教训，是对安全客观规律的真实反映。人的生命只有一次，能够有效保护矿工的生命的，就是养成遵章守规的良好习惯。

质量理念

产品源于人品用户满意是标准

企业即人。产品质量就是企业的品质，就是员工人格的凝结，生产优质产品，提供优质服务是每个员工的道德操守，丢掉质量就是丢掉人品，抓产品必须先抓人品。

用户是检查产品质量的裁判，用户满意是我们的质量标准。这不仅要体现在对外商业交往中，也要体现在企业管理的工序上。

执行理念

说了算定了干落实责任抓兑现

面对新形势，开滦人必须树立迅速果断，敢于担责，追求速度，讲求效率的工作作风，以只争朝夕、时不我待、迎难而上的胆识和气魄贯彻战略意图，执行战略规划，层层落实责任，逐级兑现目标，确保各项任务有效落实。

人才理念

胜任本职是人才超越自我是优秀人才

在我们的企业，员工在自己的岗位上规范操作，兢兢业业、按质按量完成任务，就是企业的人才。对这样的员工，我们要给予足够激励。而那些充满进取精神，不断瞄准更高水平，挑战自我，超越自我，并作出突出成绩的人，便是企业的优秀人才。对这样的员工，我们不仅要给利益，而且要给前途。

创新理念

挑战自我求新达变

世界上唯一不变的便是变化本身。创新是延续企业生命的唯一才途径。创新包含着多个方面，过去他是开滦的优良传统，今天他是时代的呼唤。所以，我们要更加强调创新。每个开滦人都要瞄准战略目标，不断挑战自我，在观念、战略、组织、技术、管理和市场等各方面谋求变革，使创新成为开滦做大做强的首要因素。

服务理念

用户满意是我们永远的追求

市场经济条件下，服务作为商品也有价值，而用户的满意程度是服务能否产生最大价值的决定因素。因此，我们必须把用户满意作为永远的追求。那就是：始终需求，善于沟通，精于细节，臻于满意。根据用户的需求，不断创新服务，提升服务水准，拓宽服务渠道，用我们的真诚、效率、细节、热情和一流的产品，满足用户的需求。