如何提升房地产企业财务管理水1[范文模版]

第一篇：如何提升房地产企业财务管理水1[范文模版]

如何提升房地产企业财务管理水平

房地产行业是资金密集型的高风险行业。房地产企业往往有较大比重的资金需要向金融部门、其他企业筹措，一般贷款额都很大。同时，房地产的开发经营具有涉及面广、投资周期长、资金回收慢、经营风险大等特征。因此，房地产企业要实现良性发展，获得可持续性核心竞争能力，必须提升财务管理水平。

一、房地产企业财务管理中的问题

（一）企业通常采用传统的家族式管理模式。目前，我国许多房地产企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时又是经营者。特别是在财务管理上，企业的财务负责人及会计、出纳等多是由投资者的亲属担任。这势必给企业的财务管理带来一定的负面影响：企业存在着不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象；企业管理者集权现象严重、职责不分、越权行事，导致财务管理工作的无章、无序和混乱状态；暗箱操作盛行、财务监控不严、会计信息失真等；纳税风险增大，偷税、漏税现象严重；企业没有建立内部审计机构，即使有，也难以保证审计的独立性、公正性。

（二）财务管理机制薄弱。当前，大部分房地产企业财务管理还处于初始的会计核算阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略规划、实施、控制方面强有力的作用。

1、财务制度不健全。没有建立严格的财务核算制度，包括账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序没能得到切实有效的贯彻，会计资料的相关性、真实性和可靠性比较差；财务上的内部控制机制要么没有设置，要么形同虚设，很容易造成资金的内部盗用和流失。

2、财务管理多属“被动反映型”。仅停留在记账和编制财务报表的财务会计阶段；财务预测、决策、控制、分析等管理职能基本处于空白，缺乏用于支持管理和决策的管理会计信息。

3、资金的筹措和使用没有计划，缺乏现金流量管理观念。特别是在经济效益良好的情况下，可选择的投资机会多，更容易忽视财务管理，盲目扩大生产规模，加大了企业风险控制的难度。

我国房地产企业多属民营经济成分。据有关资料显示，企业平均寿命仅为三年左右。很多企业之所以难以持续发展，一个极其重要的原因就在于财务管理水平低下，跟不上企业发展的需要。因此，房地产企业必须正视自身的财务背景，大力规范财务管理体制，加强财务管理工作。

二、提升房地产企业财务管理水平的对策

（一）优化管理模式，建立现代企业管理制度。现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济要求的产权关系明确、治理结构严谨、责权关系对等、筹资渠道广泛、制约机制健全、企业规模可以迅速扩大并能稳定持久经营的一种企业制度。现代企业制度的基本要求，就是产权的股份化、组织的公司化和管理的制度化。即，通过所有权和经营权的分离，减少投资者对企业日常经营管理的干预，使管理人员专心企业日常管理，完善管理理念和企业管理制度，在生产经营中有效使用现代管理方法和手段，调动经营者和广大企业员工的积极性、主动性、创造性，切实解决房地产企业传统家族式管理带来的规模小、体制不顺、机制不活、管理混乱、综合竞争力弱等问题。建立现代企业制度是房地产企业发展的方向，是企业上规模、上档次、上水平的必然选择。

（二）构建完善的财务管理体系。为促进房地产企业核算型财务向管理型财务转变，使财务管理成为企业管理的核心手段之一，保障企业发展目标的实现，房地产企业必须构建完善的财务管理体系。

1、完善财务会计体系。（1）科学设置会计科目。根据《企业会计制度》和管理控制要求，科学设置会计科目。如，在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集；在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于进行不同产品的营利能力分析。（2）统一会计核算程序。企业的会计科目设置要保持统一，在此基础上增加适当的灵活性；会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。

2、建立管理会计系统。建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指，按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时，设置科学的管理会计报告体系，向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。

3、健全预算会计体系，实现财务管理预算化。房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计

划等内容进行的整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表，构建企业财务预算指标体系。同时，要加强管理，坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则，定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

4、强化资金管理。（1）在资金的筹措管理方面，主要应做好以下几方面工作：首先，要加强企业的信用管理。信用是企业兴衰的标识，信用良好的企业，将能获得条件优厚的长期低息贷款，企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。其次，资金的筹措要有计划。再次，应逐步扩大项目的自有资金比例，这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。（2）加快资金周转，加强资金运用管理。首先，加快资金流转。由于受多种因素影响，房地产企业的开发项目往往不能按时完工，占用大量的资金，资金流转不畅，严重的会把企业拖垮。因此，企业应尽快处理掉“拖拉工程”。其次，加强企业现金管理。尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致，最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短，这样就可以保证按期支付应付账款，使企业避免过多的利息负担及资金占用。第三，防止企业过度预支资金，否则，一旦发生债务危机，就会危及到企业的生存。第四，严格控制管理费用的支出。房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺张浪费等现象。

5、加强财务制度建设，完善内部审计制度。房地产企业在制定财务会计制度时，应当遵循针对性、操作性和强制性原则，制定一套符合企业实际的财务管理制度：一是要设立专门的财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作；二是要制定相应的财务管理制度，如现金、采购、报销、稽核等制度，实行财务管理的规范化和制度化；三是要制定相应的考核制度，强化监督机制。房地产企业发展到一定阶段，内部审计工作就显得非常重要。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题，及时提出解决问题的措施，从而提高整个企业的财务管理水平。

6、提高纳税筹划水平，减轻企业税收负担。在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划，是一项国家支持、企业得益的工作。企业财务部门应不断提高纳税筹划水平，遵循一定的纳税筹划原则，根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法，减轻税收负担，增加企业的现金流入，努力实现企业涉税零风险和利润（价值）最大化的目标。

第二篇：Iihsji房地产企业财务管理

秋风清，秋月明,落叶聚还散,寒鸦栖复惊。

管理水平，充分发挥财务管理职能，才能促使房地产企业更快速、健康地发展。

关键词：房地产 财务管理 目标

前言： 随着我国社会主义市场经济体制的建立与经济体制改革的不断深化，我国房地产经济得到了迅速的发展，已经成为我国各地区经济最为活跃、发展最为迅速的部分，成为促进我国经济发展的重要力量，在创造税收、繁荣经济、增加就业等方面作出了一定贡献，为拉动国民经济增长作出了巨大贡献。但在房地产企业的发展中也看到，由于受传统体制和外部宏观经济等因素的影响，只有少数企业能在短时间内完成原始积累，发展成为颇具规模、管理规范、资本雄厚、市场竞争力强的大企业，相当一部分企业仍然徘徊于“高出生与高死亡”状态。影响房地产企业发展的因素很多，既有外部因素，又有内部因素，其中企业财务管理薄弱是影响其发展的一个重要内部因素。具体表现为企业财务管理基础不实，财务管理体制不协调，财务管理职能没有得到发挥，财务、税务风险巨大等。这些问题不仅容易损害房地产企业长期发展利益，也制约了我国经济发展与社会进步。从长远的角度看，要解决这些问题，必须进一步优化企业理财环境，突出财务管理的战略地位，提高财务管理水平，充分发挥财务管理职能，才能促使房地产企业更快速、健康地发展。尤其是国家对房地产市场宏观调控以来，房地产企业的利润空间骤然减小，资金压力日渐增大，不少企目前正在财务危机中苦苦挣扎，或即将面临财务危机的房地产企业，如何加强财务管理，向精细管理要效益显得日益重要。本文试图就房地产企业财务管理的现状进行分析，探讨如何加强民营企业财务管理，提出相应的改进方法。

一、房地产企业财务管理现状与问题

客观而论，房地产企业财务管理不是水平高低的问题，而是“有”或“无”的问题。长期以来，我国许多民营企业尤其是房地产企业根本没有科学的财务管理活动，财务管理受企业领导的影响过大，（一）房地产财务管理的现状

1、财务管理意识淡薄，制约企业管理的科学化进程和持续发展

房地产企业大多由传统的家族企业发展而来，从总体看，其管理者的文化素养普遍不高，特别是“施工队”、“包工头”起家的房地产企业，其经营者缺乏基本的财务管理知识，对财务管理的要求和作用认识不清，尤为突出的是普遍存在着重销售、轻理财的现象，不少企业的老板痴迷于自己的经验，错误地认为企业效益是靠业务做出来的，财务管理没什么大用处。这种认识上的偏差，使这些老板不仅简单地认为财务管理就是记账、算账和报账，完全无视财务信息对企业生产经营活功的指导作用；也导致他们对专职财会人员的轻视，忽视财会人员在企业中应发挥的管理职能。而企业领导素质不高，财务管理意识的淡薄，就大大制约了企业管理的科学化进程和持续发展。

2、企业会计机构不健全，财务管理制度缺失

笔者了解的房地产企业大多是九十年代中期成立的，虽然他们都设立了会计机构，但不少会计机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，也有不少的小企业根本不设会计机构，或虽设会计机构却形同虚设。较典型的是老板娘任出纳掌握财政大权，稍具规模的也只使用直系亲属担任财务人员，外聘的会计人员一般只是记记账，这种状况在创业初期尤为突出。在房地产企业快速发展壮大到颇具规模甚至升级为集团公司的今天，仍有不少企业缺乏完善的财务管理制度，如内部财务牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本的财务管理制度，这些制度或残缺不全或徒有其名。而会计机构不健全、财务管理制度缺失，必然导致企业经营成本的增加。

3、财会人员素质普遍不高

房地产企业财会从业人员的素质普遍不高集中表现在两个方面：一是法制观念淡薄。多数财会人员对《会计基础工作规范》、《现金管理暂行条例》、《企业会计制度》、《小企业会计制度》、修订后的《会计法》及其他有关法律规定了解甚少，财经纪律自律性很差，无视法律后果，任意变造伪造会计凭证、账簿，编制虚假会计报表。

财会工作人员素质较低的第二个表现是专业技术水平低。不少房地产企业财会人员非 “科班”出身，没有会计专业技术职称和专业知识。笔者所了解的几家企业中，仅有一家集团公司的财会人员具备中级以上专业职称和专业技能，有不少企业的财会人员上岗靠的是关系而非专业水平，有些非但没有专业职称，甚至存在没有取得会计从业资格证书而非法上岗。他们对财会新规则、新技术知之甚少，实际操作技术落后且更新速度慢。财会人员专业技能低，先进的财务管理方法得不到应用，财务管理的职能发挥不出来的现状，既导致企业会计行为随意化，财务工作极不规范，也使企业不能很好运用会计信息用以指导和发展生产。

4、外在财务监督缺位

企业财务的外在监督主要是政府监督和会计中介机构的社会监督。就民营企业而言，这两种外在监督都不够到位。目前，政府对企业会计实施监督的手段主要是会计规范和会计监督。会计规范主要指针对会计实务起约束作用的原则、准则、法规、条例和道德守则的总和。但是，由于房地产企业（民营）会计规范体系还不健全，政府财政、税务、统计、审计、工商等部门因受人力、物力的限制，难以最大限度利用现有的会计规范对房地产企业日常的具体会计行为进行监督。税务部门的稽查一般仅限于对偷漏税行为处罚，财政部门平时很少对会计实务进行指导和监督，每年对会计人员的继续教育也只局限于形式，其他部门对民营企业的会计报表往往是我发表你填制，你报送我汇总，即使发现报表内容太离谱一般也是退回重报，审查报表偏重于技术上的差错而不注重报表的真实性，缺少对报送虚假信息的责任追究与惩罚措施。政府监督的缺位和政府各有关部门信息的相互独立，从客观上使房地产企业会计行为放任自流，有些房地产企业往往因不同的目的向不同的部门报送不同的会计报表，显而易见，这种会计信息的可用性、可比性和可靠性是何等的低下。

民营企业外在监督的另一种缺位是社会监督的缺位。社会监督主要由以会计师事务所为主体的会计中介机构执行。修订后的《会计法》增加了注册会计师审计和对注册会计师审计质量进行再监督的内容，以保证会计中介机构有效发挥社会监督作用。由于目前法律上尚未明确规定民营企业会计报表必须经注册会计师审计，加之包括房地产企业在内的民营企业财务管理混乱，内控乏力，经营活动中不规范行为普遍，对其会计报表审计风险很高，使得注册会计师及会计师事务所不大愿意从事民营企业审计工作,同时也不能排除有些社会审计中介机构降低监督力度的状况。

政府监督与社会监督缺位，加重了房地产企业财务工作的随意性。

5、先进的财务管理方法得不到应用

目前，房地产企业财务管理方法普遍落后，先进的财务管理技术得不到应用，主要表现在两个方面：一是财务人员知识陈旧，企业领导对财会工作又重视不够，使财务人员穷于应付日常的记账、算账和报账工作，没有时间或机会参加继续学习，得到更新知识的机会与动力，先进的会计原则与理论在企业中也就得不到应用。二是多数企业没有建立起先进的财务管理信息系统，财务管理没有实现信息化。财务管理信息化包括基于财务管理基础上的网络信息设计建设和相应财务管理软件应用。表面上看，房地产企业财会部门都配置了电脑，但大多没有使用财务软件或使用已经落后的财务软件，仅局限于记账系统，与各部门之间没能实现信息共享。在笔者了解的几家民营房地产企业中，只有一家企业建立了有效的网络信息设施，而在运用先进的财务管理软件进行财务信息收集、分析和查询，实现各部门信息共享上几乎是空白。(二)房地产企业财务管理存在的具体问题

1、管理职责混淆

部分企业治理结构运行不够规范，权责不到位。如对企业投资计划、财务预决算方案和分配方案等重大事项未经股东会批准即予实施。房地产企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。有相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对现代财务管理观念淡薄。

2、会计核算粗放

主要表现在：任意简化会计手续，滥用会计科目；账外设账，会计结算实行体外循环；对财产物资和库存现金不定期盘点，对银行存款和债权债务不经常核对，造成账簿记录与实物、款项不符；不顾效益好坏，盲目规定“保底分红”、“保息分红”；在税前支付红利，逃避所得税。

3、融资困难，资金严重不足

在土地公开“招、拍、挂”的高门槛和一系列新的金融调控措施的双重压力下，房地产传统的单向流动的呆滞资金链模式几近失灵，如何建立双程和双向循环的良性资金链模式是房地产迈向成熟和理性的通途。我国房地产企业绝大部分存在资金瓶颈，银行对开发贷款的严密控制及封闭运行政策更加大了房地产融资难度，银行贷款期限和结构也不能满足企业需求，原先那种只要土地在手，一、二千万资金就运作一个甚至几个项目的日子已经一去不复返，资金严重不足、融资难成为制约民营房地产企业发展的最突出的问题。

4、投资能力较弱，且缺乏科学性

由于投资所需资金短缺，加上自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以一般房地产企业总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。同时存在投资盲目性，投资方向难以把握，据了解，不少房地产企业由于盲目拿地，目前陷于进退两难的困局。

5、财务控制薄弱

（1）现金管理的随意性。房地产企业不按《现金管理暂行条例》规定的范围和标准使用现金，白条抵库、坐支现象严重，几万甚至几十万的大额现金只要老板点头就可任意开支的情况随处可见。随意的现金使用造成企业时而现金闲置、时而却因缺乏周转资金，或者因管理不善陷入财务困境，更严重的是因此而使会计信息失真。投资决策、融资决策或股利政策的做出和制定，要么是率性而为，要么是以“权”定夺，完全没有经过科学规范的决策程序，造成决策失误而影响成本。

（2）为数不少的高层管理人员的理财观念淡薄，甚至存在严重误解。长期以来，将财务管理的重点放在融资活动上，认为有了资金，企业便可无所不能，等等。很多经营者忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。

（3）成本意识薄弱，不少企业对整个开发过程中只靠少数人拍脑袋解决局部问题，缺少统筹管理，频繁出现变更设计、质量返工等现象，造成成本失控而导致资金的浪费。

（4）重钱不重物，资产流失浪费严重。不少房地产企业的管理者，对财产物资、半成品、资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。

二、加强房地产企业财务管理应采取的对策

随着房地产企业由传统的家族企业组织形式转向现代科学企业的同时, 房地产企业的行为目标也适时而变,转向基于企业长期发展过程中追求利润最大化的稳定性、连续性。而现代企业制度要求具备现代财务管理制度和体制,构建现代房地产企业财务管理体制应在现代企业理论的框架内进行。

（一）建立有效的治理结构和财务制度

1、要丢弃企业创业初期的凭经验管理的模式，建立规范的法人治理体制，以及能够相互制衡和约束的权利分配和决策机制，用各项制度来体现企业的发展战略和管理思想。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。随着企业不断发展、规模不断扩大，行业竞争加剧，要保证企业的持续经营能力，使董事会成员摆脱繁杂的事务，集中精力去考虑公司的战略问题，考虑如何创造长期的股东价值，建立现代企业管理制度是唯一出路。现代企业管理制度包括决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。

2、建立严格科学的内部控制体系。要建立健全涵盖财务管理各方面的内部控制制度，在现金、银行存款、采购、销售管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护资金的安全。加强对存货和应收账款的管理，建立成本控制系统。财务管理制度包括内部财务牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本的财务管理制度。

（二）积极开拓融资渠道，解决资金“瓶颈”难题

房地产企业必须认真分析和评价影响融资的各种因素，办求使自己所进行的融资活动在力所能及的范围内达到最高的效率和最好的综合经济效益。

1、房地产企业必须走出仅仅靠销售回笼现金的产品运营初级阶段，要逐步进入不动产经营和资本运营的中高级阶段。只有这样才能在产品单线销售中断情况下，企业和银行或投资者仍可通过出卖资产、股权甚至企业（项目）等多线和打包方式盘活资金链。

2、授信贷款（包括按揭贷款在内）仍然是地产企业重点争取的对象，它的贷款利率优惠，承诺授信的贷款手续简便，因此注意选拔优秀财务人材积极争取银行授信贷款显得极其重要，其次要重视企业的信用管理与品牌建设。

3、拓展新的融资渠道。社会保险基金、住房发展基金等各类基金都有愿望进行收益较高的房地产投资，但是，只有那些信誉好的企业才能作为其投资对象。争取基金投人的关键在于展示地产投资项目回报的安全性，其次才是收益。开发商可以根据对方愿望，吸引其入股或者按照约定利率使用基金。

4、开拓新型融资方式——产权式酒店（商场）。产权式酒店（商场）是房产和旅游（商业）投资品种，“产权酒店（商场）”作为一种新型的房产投资和消费模式，符合现代经济资源共享的基本原则，它向大众推出的既是消费又是存储，既是服务又是资产，是既可自用又可赠送的特别商品，是房地产业和旅游酒店业（商业）的有效结合。

“产权式酒店（商业）”说到底是一种新型的融资方式，地产商通过出售产权客房（商铺）回笼资金，扩大经营规模，分散经营风险，并借助国际酒店（商业）网络实现盈利，而投资房产者也可跳出单一的“购房出租”模式，实现“异地置业”。

对条件成熟的房地产企业来说，也可以尝试采用权益融资方式，有效避免财务风险，使资本结构更趋稳健、更趋合理，有利于增加企业的竞争力。笔者所在的浙江华创集团就采用这种模式，分别由不同行业不同区域的企业共同参股来提高集团核心竞争力。另外，还可探索新的融资方式，通过房地产企业的自身联合组建适合自身发展的金融中介机构，设立中小企业担保中心，解决购置土地时的周转资金，融资难题。

（三）加强企业的财务管理控制

1、注重预算管理控制

预算管理是企业日常经营管理活动进行的财务控制的基本工具，对于房地产企业来说，更应重视预算管理来防范风险。通过明确各级经营管理者和员工在企业中的地位，明确各自的岗位、责任、权力和利益，来整合企业的业务流、资金流和人力资源流，建立一套规范系统的预算管理制度并有效地执行和监控，以实现企业既定的战略目标。

2、科学规范项目决策程序 要进行周密谨慎的前期考察工作，聘请专业人士参与决策，运用定量和定性的分析方法和财务工具，计算决策指标，评价决策效果，避免由于个人和家族成员的素质局限导致的经营决策失误，以减少财务决策的盲目性和风险性。

3、构建有效的资金管理机制，加速资金周转

要努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。要使资金的来源和动用得到有效配合、资金周转顺畅，要准确预测资金收回和支付的时间，注重“净现金流”的增长。房地产企业在进行投资选择和评估时不仅要关注销售额的增长问题，更重要的是注重现金流问题。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有现金流增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长，才能保证企业业务拓展，才能保证企业发展壮大。

（四）企业财务管理目标的确定

企业实现财务管理目标,不仅要受到企业本身管理决策各因素的影响,同时还要受到企业外部环境因素的影响。但目标定位都可归结为“企业价值最大化”。因此,确立企业财务管理目标要与财务管理活动、企业经营管理措施、战略决策等方面联系起来考虑，企业也正是通过提高管理决策和改善外部环境这两大因素来实现其财务管理目标的。概括起来,对房地产企业财务管理目标的确定应综合考虑以下几个问题:

1、紧密配合企业战略总目标,做好财务计划企业管理目标。战略的选择和实施是企业的根本利益所在,战略的需要高于一切。房地产财务管理首先要根据企业总目标的要求,配合企业战略的实施,认真做好财务计划。计划并非一个资金问题,还要对未来可能出现的各种情况加以思考,以提高企业对不确定事件的反应能力,增加有利机会带来的收益。财务计划确定后,要将计划具体化,进行财务预算,进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算,使财务计划成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据,在实现企业价值最大化中发挥重要作用。

2、促使企业最大限度地提高投资报酬率

成本控制是企业增加盈利的根本途径,但单纯以成本最低为标准,只局限于降低成本本身。企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中,一方面要最大限度地降低成本获得利润,使企业总体边际收益最大,另一方面要以利润换效率,充分考虑货币的时间价值和投资的风险价值,以求达到投资报酬率最大。

3、合理提高资产的利润效率

企业的资产不是无限的,企业获得的利润不仅仅表现在降低成本和降低资产消耗方面,还表现在提高资产利用率。改变资产用途,利用有限的资产多生产盈利水平更高的产品也是一种现实的选择。对于存在有资产闲置的企业,提高资产利用率即是降低成本提高盈利水平的关键之一。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多的社会需要的商品来增加收益,不仅是一种市场策略,也是一种成本利润策略。从企业战略意义上讲,提高资产利用率也是实现企业价值最大化的有效途径。

4、正确进行财务分析

为改善企业内部管理,财务管理往往要对企业的盈利能力、筹资结构、利润分配进行分析,以评价企业过去的经营成果和财务状况,预测未来的发展趋势,帮助企业改善决策。通过财务分析可以对企业的偿债能力、盈利能力、抗风险能力作出评价,找出存在的问题,以此来提高资产收益率,应收账款周转率,并为决策提供有用信息,促使企业财务管理目标的实现。

（五）房地产财务管理发展

财务管理的发展与创新动力来自财务管理环境的变迁，从当代财务管理发展趋势来看,为了更好地满足今后财务管理的需要,财务管理理论与方法也呈现出新的发展趋势。随着新兴的边缘学科——税务会计的出现也是一种新的财务管理趋势。据国家注册会计师、国家注册税务师、中国财税咨询网总裁周华洋在其最新专著《最新税收优惠政策分析与避税筹划技巧》中的观点：该学科 “是融税收法规、会计核算、财务分析、预测决策为一体的一种特殊的专业会计。”“随着税制的改革和市场经济的要求，都需要建立统一的税务会计，进行以节税为目的的税务筹划，以适应企业需要。” “当前税种、税目、税率以及纳税细则越来越完善，越来越复杂，也使建立独立的税务会计成为历史的必然。” 房地产财务管理必须适时而变，顺势跨上新的台阶：

1、必须全方位更新高管的企业财务管理观念

财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对崭新的理财环境，房地产企业若不全方位更新财务管理观念，就很难在激烈的竞争中赢得一席之地。

2、必须全面提升财务管理的层次

从目前的实务状况来看，我国房地产财务管理工作尚处于较低水平，管理手段落后，管理方法落后，日常财务管理工作以现金、预收预付款、存货等营运资金的管理为主，财务管理无法从大局上对企业经营状况予以把握。财务管理内容上的拓展。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理甚至知识资本（技术、人才、信息等）管理方面拓展。第二，财务管理方法的更新。量化的财务管理方法应得到更多的应用，如定量预测、滚动预算、风险决策及不确定性决策等。另外，旨在防范风险、提高效率的财务控制方法和包含人力资本、知识资本的指标在内的财务分析方法等也应引起足够的重视。第三，财务管理手段的改良。推广使用财务管理软件和售楼软件。先进的售楼软件是集开发生产、成本控制、销售统计全过程为一体的管理软件，在相当程度上弥补了管理人员的不足和管理经验的欠缺，不失为提高当前房地产企业管理水平的一种好办法。必须要加强企业的信息化建设，逐步将网络财务融人到企业资源规划系统中。

3、建立独立高效的财务管理组织

加入WTO之后，由于财务管理的环境和内容变得更加复杂，加上企业实施外部扩张战略促使企业规模进一步扩大，财务管理在企业管理中的核心地位更为突出，因此在企业内应专门设置财务管理机构，以专司财务管理之职。另外，因此，传统的“金字塔”式的财务管理组织结构显然已不合时宜，取而代之的应该是一种中间层次较少，结构紧凑而富有弹性、反映灵敏、高效快速的新型组织机构。

新型资源配置模式

笔者认为集团或中型以上公司可以采取这种资源配置模式，中小型企业可以不设科室，只设人员。

4、构建人力资源和物质资源相结合的财务管理机制。在知识经济时代，财务管理的重心应从传统的物质资源管理转向人力资源管理，构建人力资源和物质资源相结合的财务管理机制。企业按自身规模和管理特点划分为若干财务管理层次，赋予各层次管理者对等的财务和人事权责并予以制度化。各级层在保证完成各项财务指标的前提下，有权决定该部门的人员指标和人员素质要求，有权提出人员奖罚建议。

5、培养高素质的财务管理人员。要全面提升财务人员综合素质，国家和企业应该双管齐下。对于国家而言，一方面应该建立财会人员的后续教育体系，通过有效的教学手段（如集中培训、函授、远程教育等）对财会人员进行适时的知识更新；另一方面，严格执行《会计法》关于财会人员在职培训的规定，强制财会人员接受后续教育。对于企业而言，其途径主要有:第 一，经常组织学习和培训，不断提高财务人员专业技能、外语、写作及计算机操作及运用能力，适时进行知识的更新;第二，鼓励财务人员接受函授、远程教育，并为其提供必要的条件；第三，鼓励财务人员思考和创新，为其参与企业的经营管理和决策创造条件；第四，对财务人员进行阶段考核，竞争上岗。在现代企业制度下的房地产企业，财务管理的内容将日益增加，提高企业内部财务管理水平日益重要, 企业应不断加强内部财务管理，搞好企业财务管理制度建设，为房地产经济的发展做出贡献。

第三篇：小议房地产企业的财务管理

小议房地产企业的财务管理

来源：中国论文下载中心[ 07-03-01 10:49:00 ]作者：未知编辑：studa20

摘要:本文首先分析房地产企业财务管理现状,针对存在的问题提出构建并完善财务管理体系,以此改善财务管理方法,提升财务管理水平,使财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息,促进核算型财务向管理型财务转变,有效降低企业运营风险,使财务管理成为企业管理的核心手段之一,最后说明构建并完善财务管理体系的步骤和具体内容。

关键词:房地产企业 财务管理 财务管理体系

房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

一、房地产企业财务管理的现状

目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。

2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。

3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。

4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。

5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业96管理和风险控制的难度。

二、构建房地产企业财务管理体系及其意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。

2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。

3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。

4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。

5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。

6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。

7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手

段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容

(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

(二)完善财务核算体系

房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:

1、根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。

2、科学设置会计科目

首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

3、统一会计核算程序和规则

各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。

(三)建立管理会计系统

建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

1、设立责任中心

管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。

2、设计管理会计报告体系

房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

(四)建立全面预算管理体系

房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的规划。责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下的经营目标,指导下预算编制和责任中心预算目标的分解。

(五)完善资金管理系统完善

房地产企业资金管理系统,首先应将资金管理纳入全面预算管理体系,通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算,可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度,从而降低资金成本,提高资金使用效率;通过对资金预算实际执行情况的分析,对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。

其次,建立适应于企业规模的资金控制模式。大型房地产企业,二级项目开发公司众多,会计主体数量较大,适应于资金调度中心模式;中小型房地产企业,则可选用资金监控模式。

第四篇：如何提升企业的财务管理

如何提升企业的财务管理

面对经济全球化，中小企业要积极参与国内乃至世界竞争，必须有从全局的战略角度确定发展目标、战略思维的意识，并在这一过程中，注意克服自身局限，以开放积极和稳妥的态度调整自身，抓住机遇，迎接挑战。就财务战略而言，企业财务管理是指对企业的财务活动进行有效地组织，正确处理好公司内外部各项财务关系，运用有效的财务决策和控制方法，提高企业整体财务和经营管理水平及整体价值的一项重要的管理工作。只要企业有资金活动，就必然有财务管理。面对融资难、融资贵的困境，企业提升自身的财务管理水平至关重要。针对中小企业自身的特点，找到切实解决问题的方法。

1、努力提高资金的运用效率。使资金运用产生最佳效果，是企业财务管理所追求的基本目标。做到资金来源和资金运用有效配合，资金投向（流动资金与固定资金）配合，才能产生最佳经营效果，避免出现收支失衡、资金拮据现象。置存适当数量的现金以满足预防性需要。中小企业融资困难，抵御风险能力较差，市场经济、波动对其有较强影响，如缺乏必要的现金，将不能应付业务开支，使企业蒙受损失。加强应收款项管理。应收账款管理主要包括：信用政策的制定，应收账款回收情况的监督，对坏账损失的事先准备和制定适当的收账政策。根据成本效益原则，当应收款项所增加的赢利超过其所增加的成本时，实施应收账款赊销；如果应收账款赊销有着良好的盈利前景就可放宽信用条件，增加赊销量等。

2、创造良好的信用潜力。在企业创立时，应根据投资规模筹集必要的资本，要在资本有限的情况下，选择所能达到的投资规模。尽可能地利用税后利润形成的资金积累。因中小企业的盈余易受诸多因素的影响，其表现不如大型企业稳定，举债能力相对较弱，面对经营风险不确定性较多。鉴于此，中小企业应采取稳健的、适度偏低的利润分配政策，以做好积蓄财产的日常准备，抓住有利时机实现发展。财力的储备和规模的扩大不可能一次完成，但初步的财力储备为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的扩大又可为新的财务积蓄提供更大可能的实现条件。内部自己的积累，是企业自身融资的方法之一。

3、强化财产控制。首先，要建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售，以及样品管理上建立合适的操作程序，从制度上保证操作规范，堵住漏洞，维护安全。其次，财产管理和财产记录一定要分开，形成有力的内部牵制，不能把财产管理、记录、检查核对等一系列工作交由一个人去做。再次，要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善。最后，要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

4、要有完整的财务资料。完整的财务资料是吸引投资者的重要因素之一，很多中小企业疏于日常记录，很难提供一份完整的财务资料，这势必会给融资工作带来很多困难。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来。

5、严格控制企业扩充。对于中小企业来说，扩充一定要有适当的计划，要对未来情况有一定的了解，特别是要充分考虑资金问题，如果没有办法获得适当的资金，宁可保持其现状，也不能盲目依赖借贷扩充。

第五篇：加强财务管理提升企业价值

加强财务管理 提升企业价值

作者山东省邮政函件局曹玉芹

摘要随着我国经济全球化、市场国际化的不断深入，企业管理也面临着新的、更加严峻的机遇和挑战。如何加强企业财务管理，有效防范财务风险，把构建企业价值最大化目标渗透到生产经营全过程的财务运行机制，实现财务部门职能转变，是广大财务管理人员必须面对的问题。

关键词财务管理 财务风险 企业价值

一、目前我国企业财务管理现状

企业财务工作包括两部分：一是会计核算，二是财务管理。会计侧重于核算，财务侧重于管理。随着现代企业的构建，企业财务管理的内涵、外延、功能及其地位发生了深刻的变化，强化企业的财务管理已经成为现代企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展、现代企业制度得以保证和实施的重要环节。规模化、集约化经营的趋势虽然使得国内企业对财务管理在整个企业管理中的核心作用有了一些初步认识，但认识并不意味着重视；此外，不得不承认的一个现实情况是目前我国企业整体的会计核算和财务管理水平比较低，常常因核算问题、内部控制、筹资、投资、成本、税收、业绩考核等问题使企业面临财务困难，所以从解决现实问题出发，也有必要对企业所面临的突出的财务难题进行分析，逐步提高企业的财务管理水平。

二、企业财务管理中存在的问题或风险

（一）企业领导对财务管理的认识不足，重视程度不够。

企业领导普遍认为财务管理工作是财务一个部门的事情，财务作为一个核算部门，是为生产经营部门服务的，弱化了财务管理职能在整个生产经营中的指导与管理作用。

（二）固定资产、技改等投资决策缺乏科学性，导致投资失误投资决策失误是产生财务风险的一个重要原因。

在固定资产、技改等投资决策过程中，由于企业对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实以及决策者能力低下的原因，导致投资决策失误频繁发生。决策失误使投资项目不能获得预期的收益，投资无法按期收回，为企业带来巨大的财务风险。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学化。

（三）企业考核指标不科学，机制不健全。

传统的业绩衡量标准中，产量和市场份额等指标在提供业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已遭受损害。其中，产值、销售收入及其增长指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等，会计净利润指标只注重账面利润，忽视了资金成本，因此都有可能损害企业价值，导致企业行为短期化。

（四）企业内部财务管理关系混乱。

企业在经营管理过程中，企业内部各部门之间以及企业与上级企业之间由于授权不当

或业务与财务脱节，或业务往来中缺乏合同约束，缺乏必要的流程，往往业务发生了，财务却不知道，更谈不上财务在业务中的管理了，这也是造成企业损失的重要原因。

（五）企业赊销比重大，应收账款缺乏控制。

由于我国市场已成为买方市场，企业普遍存在产品滞销现象。一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，大量采用赊销方式销售产品，导致企业应收账款大量增加。同时，由于企业在赊销过程中，对客户的信用等级了解不够，盲目赊销，造成应收账款失控，相当比例的应收账款长期无法收回，直到成为坏账。资产长期被债务人无偿占有，严重影响了企业资产的流动性及安全性，由此产生财务风险。

三、财务管理是现代企业管理的核心

企业置身于复杂多变的环境中，市场化、国际化、信息化及科技的迅速发展增加了环境的变数，企业生存发展所面临的不确定性、风险性不断增大。财务风险的潜在性是现代企业面临的一个不容忽视的问题。现代财务的风险观要求企业不断调整自身的经营战略，在全面认识和把握风险的前提下，预防和避免各种不应有的损失，必须在管理上有所突破，即从计划经济企业制度向现代企业制度转变，将企业由从属于政府的生产单位转变为从属于资本的经济组织，由以生产经营为中心，转变为以资本经营为中心。资本经营从经济学意义上看，是指以资本增值为目的的经营活动。资本经营的原则就是要讲求资本经营的效益，通过不断提高资本配置和资本运行的效率来实现资本最大限度的增值。这一根本性的转变必然导致现代企业管理模式的变革，即现代企业应该以实现企业价值最大化和财务状况的最优化作为现代企业管理的主要目标，这一目标的明确，决定了财务管理在现代企业管理中的地位和作用。

四、构建以财务管理为核心的现代企业管理制度

（一）企业领导要重视和熟悉财务管理，树立“全员财务”观念

企业领导重视财务，首先要转变观念，把加强财务管理提到各级领导的议事日程上，在企业树立“财务意识”，宣传加强财务管理的目的和意义，形成“全员财务”的大氛围。企业领导重视财务的着眼点是决策、组织和协调，而且这种决策主要是宏观方面、战略方面的。在协调上要关注两个协调：一是外部协调，即协调企业与投资人、债权人、国家、银行、社会监督部门等错综复杂的关系；二是内部协调，即协调企业内财务部门与其他各部门之间的关系。

（二）建立健全科学的固定资产、技改等的投资分析评估、跟踪考核及责任追究制度。

企业的资金和投资管理是企业经营管理的灵魂，一旦失败，将给企业造成巨大的损失

甚至破产。必须建立科学的分析评估与追踪考核及责任追究制度，包括对固定资产、技改等投资的效益论证；筹资渠道和方式；资金的投放时间方式和规模；固定资产、技改项目（工程）验收和评价；固定资产、技改等投资回报率的跟踪考核。在投资分析论证阶段，要严格审查投资估算和经济评价编制的依据是否充分、投资估算是否准确、数据的来源是否可靠，财务评价基础数据（计算期、资金筹措和使用计划、业务收入预测等）的取定是否合理、来源是否真实等，最大限度的降低风险。

（三）建立科学的指标考核机制

企业应建立科学的考核指标体系，具体应包括：

1、资本保值增值指标，如总资产收益率，经济利润（经济利润不同于会计净利润，经济利润在计算时考虑了权益资本的机会成本，充分体现了债权人和企业股东的利益，真实反映了股东财富的增加；会计净利润是企业在一定时期内的经营成果，在各个领域广泛应用，但忽略了权益资本的机会成本，即在衡量业绩时忽略了资本需求和资金成本）等指标；

2、净利润指标，其中税前利润、销售收入、销售成本、期间费用应按不同部门或商品结构比例分解到各责任中心；

3、奖金指标，其确定原则是与资本保值增值、净利润完成率、应收帐款周转率以及财务现金净流量等指标挂钩。最大限度地防止企业行为短期化，保证企业战略目标的实现。

（四）建立企业全面预算制度

全面预算管理是企业战略能不能执行的关键。企业全面预算管理，最后都量化地落实

到指标上，但是最根本的是企业全过程、全方位的循环。

1、生产经营管理以预算为中心，包括财务预算（即成本，费用资金，盈亏及货币收支预算）、营业预算（既生产销售，采购，期间费用，人工费预算等）和专门决策预算（如技改，购置固定资产等），并使全面预算贯穿于企业生产经营全过程，保证企业目标利润的实现。

2、财务管理以资金管理为中心，围

绕全面预算，严格控制资金流量，充分考虑货币的时间价值，实行“一支笔”，“两条线”，“三会”相结合的办法来管理企业资金。所谓“一支笔”是指企业资金在通过全面预算的前提下，只能由一个人（总会计师或财务经理）来统筹安排，如果由几支笔来安排，就可能引起资金分散，主次不清，甚至失控和浪费。所谓“两条线”，是指企业要严格实行收支两条线，即资金由财务部门集中调度使用，以确保生产、经营、投资等的资金需求。所谓“三会”是指在“一支笔”，“两条线”的基础上，定期或不定期地组织召开：资金平衡会，讨论通过资金预算；资金调度会，根据各部门申报的用资计划安排调度会，根据各部门申报的用资计划，安排调剂和解释说明；资金分析会，主要是跟踪分析，评价和考核资金的使用情况和经济效益。

3、成本管理以环节控制为中心，环节控制是根据系统论和控制论原理提出来的。具体地说，成本管理必须围绕全面预算，按照这样的秩序分别进行控制，才是全员，全面，全过程且有效的成本管理，即设计成本的控制———采购成本的控制———生产成本的控制（即在制定合理的单位消耗定额前提下，应将指标分解到班组或个人，实行二级和三级核算制，把责任会计与成本会计相结合进行核算，以保证有序且有效的控制和管理）。

4、非生产性开支以期间费用、技改管理为中心，制订并执行经营费用，管理费用，财务费用的开支范围和标准，是向管理要效益的一条途径。

五、转变财务部门的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务

这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。

财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上；二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才。

中国大多数企业的决策者并非财务出身。他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFO，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认

同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。新时期企业间的竞争格局和竞争方式决定了财务部门的地位和职能必然发生实质性的变化。企业战略的制定和实现，离不开财务管理部门的决策支持和业务支持。财务部门职能由传统的管家型转变为企业高层的战略伙伴，共同实现企业的总体战略目标。

参考文献2008年全国高级会计实务科目考试大纲

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