第一篇：民营企业管理常见问题点
民营企业管理常见问题点
现代民营企业的发展由于受到外在市场的压力和恶劣的竞争手段排挤，使得经营环境已不再有温室的土壤，可以让企业快速的发展和积聚原始资本进行迅速的扩充，经营难度也随之上升，这让民营企业的经营者倍感压力。也正是由于这些原因，民营企业管理者对企业快速规范发展变的不敢奢求，剑走偏锋开始追逐短期的利益。
在我们福州恩格企业管理顾问有限公司所顾问的企业和接触谈判的企业当中，我们发现很多的企业主思维仍然停留在刚刚创业初期的80-90年代的想法，没有一个企业的适当规划和执行控制，只是凭借感觉和企业主的个人好恶进行管理，而且在整体管理过程中，由于企业主或者管理人员缺乏相关的专业和管理技巧，使得管理过程控制手段多变且乱，被管理者出现迷茫或者抵触。企业的经营管理混乱，导致企业整体员工工作绩效下降，缺乏企业归属和安全感。如此导入恶性循环，企业在市场的地位就岌岌可危了。
在我们接触的企业中发现企业主有时候能感知到企业存在的一些问题但是有很多顾虑。比如说：改革会使企业产生波动；请外脑要付出高额学费；自身文化有限难以理解管理内涵；企业太多机密暴露给管理公司等等。诚然这些都是企业主合理的想法，但是企业改变要么加强自身管理能力适应市场和企业发展本身需求，要么就要借助专业公司给予合理评估与指导，改善企业现状，否则企业生存空间在哪里？又将如何发展呢？在此我们把我们接触到的企业经常会发生的一些问题提供给能看到这篇文章的民营企业主们，引以为鉴：
1、企业缺乏发展目标和合理规划
2、企业缺乏合理薪酬体系以及有效的激励机制
3、企业缺乏相关管理制度以及操作流程
4、企业缺乏员工岗前培训、岗中带训
5、员工没有团队概念，缺乏执行力
6、裙带关系，因人设岗，没有考虑岗位专业及能力要求
7、经验管理，缺乏相应机制控制，个人管理行为严重
8、缺乏预算概念，没有年度预算，季度分解，月度执行
9、企业有章不循，随意调整
10、过度注重企业所得，忽略员工利益
11、缺乏岗位考核、辅导机制
12、管理层的意见不统一，使得员工失去方向感
13、注重经济，缺乏企业整体形象及文化建设，员工丧失安全感
14、管理者无法有效评估岗位人员能力，不能合理使用专业人员
15、企业主无法有效建立职业经理人信任度，给岗不给权
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由于企业管理是一个动态管理过程，管理中间过程还有很多细节及可能发生的问题，我们就在这里不一一类举。
竞争激烈的市场不再是船小好调头的时代，在这一片绞杀的红色商海中，小就意味着被旋涡吞噬。所以一个中小型的民营企业如果作为决策者没有一个好的经营理念和方式，企业发展将面临巨大的阻碍和威胁。我们作为企业管理顾问公司，希望上面的一些拙见能够给大家一些帮助。
第二篇：民营企业管理十大病症
民营企业管理十大病症
一 滴亲之外,无信任
在当前中国的民营企业中大多数是家族式的企业,在管理上也是古代时的家族式的管理模式;在他们的心中只有自己的亲人才是可靠的,外来的务工人员是不可靠的,就算有那也是万分之一.着让外来的务工人员对企业的忠心度打了一个大大的折扣,做什么事情都是束手束脚,有才能也无处发挥,在他们的心中性如过做错了一件事,老板就回骂他们浪费公司的钱财或开除,就算做好了老板也不回奖励,还是那麽一点工资,还不如就做一天就是一天,而公司老板自己的亲戚呢?就大不一样,就算做的不好,老板还说做的好,这让外来的务工者心理很不平衡,反正得不到老板的信任,而兢业之心就少了很多,这对公司的发展带来一定阻碍.所以在民营企业中一定得百脱这种嫡亲之外无信任的旧观念.二 新来和尚好念经，老来和尚没饭吃-
在当代有些民营企业中公司对老员工的薪资待遇方面有所不公平。例如：在一家公司有一个老员工在公司里辛辛苦苦干了三、四 年按计时工资算一小时才四元，而一个新员工进厂不到三个月就一小时4元或3.8|3.9元，而且在生产效率和产品质量、操作技能上都不如老员工，工资几乎平等，公司的福利待遇也一样；请问这位老员工心理会感到平衡吗？心里只能暗暗地骂：他妈的、老子辛辛苦苦干了三、四年才那麽一点工资，他一来就跟我差不多，做事又不怎麽样，凭什么？去他妈的这还干个屁啊？不干啦；要不从此东混西混，做事在也不象以前那麽认真。有的甚至跳槽到别的公司也去当新员工（新和尚）去了。看看多好的一个老员工就这样给毁了，就因工资待遇的不平衡造成的结果。-
请问老板们这样的做法是不是不公平？这样毁了一个忠心为公司做事的员工不觉得可惜吗？所以说用一句：新来和尚好念经、老来和尚没饭吃，一点不为过。-
三 三个领导一个兵-
在现在的民营企业中还存在如此一个严重的问题：“三个领导一个兵，”为什么这样来评论？你们可以在有些民营企业中去调查一下就会大吃一惊，特别是在中小型企业里可以说十家有九家企业都是如此；在有的大型企业也还有此现象。它们的主要原因是他们怕请来的管理人员对公司不忠，就把他们那些所谓的亲戚（高级管理人员）按插在公司里，他们是专门监督管理员和员工的监控器，而每个管理人员有什么建议和一些方案得必须经过他们批准，还得一个一个的请示，而请示的“高级管理”一个人说法又不一样，害得这些管理人员不知道到底应该听谁的好，若听了其中一个的，另外二个就会排斥你，这也让一些有能力的管理人员从此不敢在提任何意见；因怕他们到老板面前打小报告。虽然老板按排自己的亲戚是起到一种监督的作用，这也无可非议，但确不能不懂装懂，不要随便指手画脚；在一家企业中也的确有个别的小人，而这些小人说没能力呢还是有点，他们靠的就是在这老板的亲戚面前拍马屁或搬弄是非。而有能力的人确受到排斥，在无可乃何的时候就只有另谋生路啦。-
就因这些小人当道，无能的“高级管理”让企业流失了多少有能之士，这样的企业还能有多大发展吗？-
四 职责的分细不明-
在当代的民营企业中、特别是中、小企业，在职责的分布上存在很大的毛病。例如：在一家中型企业的公司组织结构中有：生产部、计划部、人力资源部、财务部、质量部、业务部、物控部等，部门看起来还是很全面，可在职责的分布上却是一塌糊涂；比如，生产是任何一家公司的主要部门，它的直接上级是生产部经理，可在这家公司里，人力资源部的人在管、计划部在管、物控部在管，连业务部的人也在管，这可害苦了那些基层的管理人员和员工在生产过程中有什么事情不知道应该向谁请示，谁在管生产，谁在管人事等等；虽然在公司里部门与部门之间应该相互协调、沟通但在有些方面不该管的就不能去乱管乱指挥，这样有时会事得其反，部门主管之间很容易发生误会，心胸狭窄的人还会说：我部门的好坏是我的事，与你其它部门有什么关系？你有能耐你来管啊？请问这样的管理能给公司带来好的效益吗？这只会加深部门与部门之间的矛盾。建议在任何一家公司、企业在职责上一定要分布清楚，部门与部门之间有什么问题可以在会议上提出来共同商议处理。这样才会给公司带来发展和效益。-
五 专业人才的流失-
在民营企业中目前仍存在一个十分严重的问题：“留不住具有高深素质的专业人才”；也许很多老板还不会承认或不知道是怎麽一回事，错就错在那些所谓的亲戚专业人才。常言道：“请师用师。”虽然有的专业人才在有的方面不是没有弊端，但我们都应该予人机会，实在不行又另当别论。比如：在一种新产品的开发或设计的过程中，一个专业人士只用几个小时或几天就可以完成，而那些老板的亲戚“专业”人才可能要用十几天或十几个小时都完成不了；可他们还会在旁边指手画脚，说这不行那不行，这样浪费公司老板的钱财等等话语；气得那些专业的技术人员有苦说不出、哑巴吃黄连，一气之下辞职不干了，另谋高就，为别的公司效力去啦；这些所谓的专业人才，不知是在为老板效力还是在搞坏事？-
六 老板和上层的管理者《爱》听好话-
在当今的民营企业和外资企业的老板和上层的管理者都有一个共同的毛病就是特别爱听下属说好话和拍马屁。而这些人大多数是些无能之辈，他们靠的就是凭自己那三寸不烂之舌在上司面前拍马屁和打小报告，而在公司里混得一官半职；我们也不得不说他们还是有点聪明，会抓住现在做管理者的弱点就是爱听俸承话，而让他们有了有机可乘。反之那些不爱阿铱奉承的员工在公司里任劳任怨地干了四五年还是一个最低级的员工，而有的员工在工作上有好的建议也因此而被视为无用的建议，常言道：“忠言逆耳利于行、苦口良药利于病。”可是这些老板就是爱听好听的话，那些逆耳的忠言确认为是在害公司，而且还大发雷庭，摆出老板的架子恶狠狠地把那些忠心为公司发展着想的人教训一顿，还说：“不尊重老总、狂妄自大、还想不想干、你以为就你能干、聪明？”可怜了那些有能里的人为了生活只有忍气吞声、哑巴吃黄连、上次当讨回乖，从此公司里在也没人为公司的发展前途提建议，最后公司的状况一落千丈，有骨气的人忍受不了这种委屈就辞职另谋生路。当公司面临危机时老板才明白，可后悔晚矣。-
所以说：做位一家公司老板或上层的管理者必须要有一双明亮的眼睛，能分辨好话和坏话的耳朵才行。-
七 部门的重视度不平衡-
在目前的一些中、小型企业，甚至在有的大型企业中都还有此现象存在。公司的老总们对公司的部门重视是很不平衡的，在他们的眼里生产部、业务部、技术部是会给公司带来
很大的经济效益的部门，财务部当然是老总的嫡亲或就是老板娘，可以说不在其内。什么人力资源部、行政部、后勤部、保安部等部门属于公司的消费、成本价部门，自然很难受到老总的重视，还可笑的是，有的老总的什么亲戚根本不懂什么是管理，还在一旁说：“这些人，简直是白养的有什么用，只会花钱不会挣钱，一天就会给公司搞这样那样的狗规定，能挣钱吗？”还有的在老总面前说，干脆把这些无用的部门取消算了。那些无多少文化的老总一听有理，就算不取消这些部门，从此对这些部门的负责人爱理不理的，薪资也压得很低，你做就做，不做就走人，一副淡而无味的样子。其实这些老总刚好想错了，以上的四大部门也是很重要，但后四大部门也不可轻看。他们在生产的后方默默无闻、任劳任怨的为在生产 一线的员工服务，那一顿可口的饭菜不是他们的双手做的？公司每一项有利的管理措施、企业的文化、员工和基层管理的素质、新进人员的培训、公司重大的管理方案那一样不是人事行政的人员策划的？没有这些后方的支援公司能行吗？所以说，在任何一家公司任何一个部门它都有它的重要性，都不能轻视；这样企业才能有更大的发展。-
八 公司员工的素质问题-
在当代有的民营企业中还有很多中小型企业的员工素质还处于十分低级的阶段。为什么呢？在一些中小型企业中的老板们在乎的是看这个人能否做事其它的什么都不管，做事好固然重要，在以前的那种家庭作坊还可以，但只要企业一扩大就不行了，在企业进入一定的规模后，那时想管就很难管了。为什麽在有的企业对员工要进行定期的培训？一是提高员工在工作中的责任心，二是可以提高员工在生活、后勤、厂纪厂规等多方面的综合素质。如果一家公司的员工素质都达到一定的标准，不管是在生产中，车间的卫生、产品的存放、机械的保养、工作的积极性、质量的责任性，在公司的后勤等方面以达到国际标准化的管理模式；公司生产出的产品质量也将会大步的提高，如果员工的素质太低，能做到这些吗？所以说：员工的素质高低在企业中也决定着一家企业的兴旺。在现在的民营企业中前往不能忽视员工的素质问题。-
九、知能善用、让其犯错-
在中小型的民营企业中，为什么有的企业一天比一天强大，而有的企业一天比一天衰败，最终走向破产；在这些破产的老板，一是经营不当、二是对公司的人才不能知能善用、疑心太重，是企业破产的主要因素。在这些老板的心中什么事情都得自己亲自过问，让那些有能力的管理员、技术人员做什么事都不能放开手脚去做，心理有种惧怕感，做错了有要挨老板的骂，有要说自作主张、浪费公司的钱财等等。因此很多有能力的人员在一定的时间后感觉到这个公司没什么前途，就另谋它职。从而让着家公司有流失了一个人才；如果这家公司的老板能大胆的让他们去做去创造，就算有一些在技术上出错那也只是暂时的错误。而在这些管理员和技术员的心理反到感到内疚，而更发奋钻研技术、学习更新的管理方法，来回报公司对他们的信任。请问这样的公司它能不发展吗？能不强大吗？-
总结：在当今的改革浪潮中、在激烈的市场竞争中，我国的中小型民营企业若能摆脱以上的九大病症，企业又何愁不能发展、强大，又何愁企业不能在激烈的市场竞争中永远啸傲群雄？-
第三篇：浅谈邢台市民营企业管理现状
浅谈邢台市民营企业管理现状
改革开放以来，邢台市的民营企业涌现出大批的“风光一时”的企业和企业家。但随大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒u曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。两年前我因多种原因回到了阔别二十多年的故乡，这几年来前后在南和、高新技术开发区的民营企业任高管一职，因看到我所工作过的两家民企管理不佳、而且都存在大同小异的管理问题，就萌发了去各市县较大的民营企业调研的之念，经过半年多在平乡、威县、沙河、南和、任县、新河、内邱、隆尧、南宫、清河的年产值过亿元的十余家民营企业进行了调研。从调研结果来分析所有的民营企业都存在一个关健问题，人力资源管理问题，人力资源管理的是困扰民营企业的主要问题之一。从整体分析民营企业管理都是“昙花一现，步履维艰”的现象。在知识经济时代，许多民企迫切需要高素质的人力资源。但是因许多民营企业产生时就导致了发展先天不足，在发展中由于家族式的管理，聘国企退休化管理的低水平的管理模式，落后的人才观念。不完善的薪酬制度，文化素质低缺乏沟通与交流，忽视员工的专业培训，没有企业发展整体规划，没有企业预算。还有企业主人格缺陷等原因使企业发展受困于自身的“人才陷阱”。一方面急需要高素质管理人才，另一方面得到高素质管理人才后由于多种历史和现状因素不知怎么用，这一现象在邢台市民营企业较为普遍，很多企业留不住高素质的管理人才，既便使留下的也是时间不长，为什么？因为高级管理人才薪酬较
高、现普通薪酬为年薪15万元至50万元人民帀，个别是8万元至12万元人民币，所以导致个别有人格缺陷的企业主在聘用高级管理人才后，当时诚聘的“信誉”“承诺”出现了问题，工作安排闲职、或有职无权，无事可做，发薪时又不兑现承诺，这一现象出现管理人才的潜能发挥不出来，导致人才外流。
民营企业独具的灵活性和创新性，是其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我国的国的贡献，在我国的国民经济中占有重要地不可忽视的贡献。但陈旧的思想观念位。尽管民产企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，只求目前效益、忽视了市场前景，在发展过程中急需高级管理人才规范企业管理。目前很多民营企业在人力资源存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计gdp的50﹪以上，社会产业岗位的70﹪以上产来自民营企业。在调研时被问制约企业发展最重要的资源时，几乎都认为是融资，其次是销售，市场开掿，只有个别企业主认为管理人才短缺，人力资源管理滞后，迫切把人力资源放在目前需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大困扰。
通过调查，民营企业员工在招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励等人力资源管理进问题进行了分类分析。
一、企业主在招聘高级管理的误区；企业（公司）在招聘高级管理人员往往注重年龄一般是30至40岁之间，认为这个年龄段家庭负担轻、有胆、有识、有文化、有学历，有管理经验。企业用之就有活
力，根本就不注重人才的创新意识，专业意识，把一些在八十年代、九十年初、中期的毕业的本科生、甚至硕士拒之门外，有的企业主不知ＭＢＡ硕土是什么，工商管理专业是什么，甚至招聘ＭＢＡ硕士时竞开口问道：你干企业管理工作几年了？你懂什么是企业管理吗？大家以为是在讲笑话，不是笑话是实实在在地发生我眼前，前不久应邢台市某县一家民企企业主邀请去应聘，
第四篇：浅谈民营精神病医院的常见问题
浅谈民营精神病医院的常见问题
侯长安
民营精神病医院在我国起步较晚，也就是近几年的事，所以在医院管理水平、经营理念、市场营销、医疗护理技术水平等方面水平参差不齐。由于笔者曾长期从事精神科临床医疗、医院管理、卫生行政管理工作，并先后就职于北、上、广、闽等地多家精神病医院，就工作中发现的以及和各地同事在交流互动中议论比较多的常见问题谈谈自己的看法，以飨读者，不妥之处敬请指正。
一、医院经营者对医院定位不正确。
许多民营精神病医院投资者普遍忽视了一个基本的客观事实，那就是在其县、区甚至市级行政区域内基本上精神病医院都是“唯一的”，具有一定的“垄断地位”。医院管理者没有很好地用足用够国家的相关政策，没有努力争取或者不知道怎么争取把医院列入当地精神卫生服务管理体系，医院人为的把自己“边缘化”。
二、医院对服务对象---精神障碍患者这一社会特殊群体了解、服务没有到位。精神障碍患者是社会最需要关注、帮助的弱势群体，国家和地方各级政府都有许多针对他们的具体的优抚政策，但在个别地方仍有相当一部分精神病患者及家属，因为种种原因没有享受到应该享受的国家优抚政策。而有的医院在这方面无所作为，根本不知道医院帮助他们的同时就会极大地提升医院的知名度、美誉度。不仅没有主动去帮助他们争取合法权益，甚至还有的个别医院医生在疾病诊断上竟把“精神分裂症”写成“癔病性精神 病”等，人为的脱离国家六种重型精神障碍范畴，增加了患者申请救助的难度。
三、选择、聘请的管理者不专业。
精神病医院服务的对象是精神不正常的特殊群体，与普通的医院在管理上有很大不同，并涉及到许多法律问题。而从事过精神病医院管理的人又少之更少，所以投资者要么聘请曾从事过普通医院甚至企业管理的人员来管理，要么聘请精神科医生代理。殊不知管理同样是“隔行如隔山”，致使医院管理混乱、人浮于事，效益受损。有的医院开业四、五年了还在亏损。
四、在营销方面，不少医院高薪聘请了营销人员，组建了市场部、信息部等营销团队，整天忙得不亦乐乎。却不知道用足用够国家相关政策去开发政府相关部门。结果是捡了芝麻丢了西瓜，事半功倍，还是整天在为住院病员少而发愁。
五、管理方面常见的具体问题。一是不清楚门诊病历的重要性，有的精神病医院根本就没有简历门诊病历；有的精神科门诊病历管理混乱，致使患者家属来医院为病人开药时，家属要什么医生就开什么；二是在病人管理方面，如何处理患者的通讯、探视、隔离和知情权等问题上不清楚国家相关规定，宽严失度，进退失据，屡屡出现医疗纠纷及投诉。
六、对医疗设备管理方面，重使用，轻保养。曾有家医院住院病人有高达20%的患者检测血常规出现“白细胞减少”现象，其他患 2 者即使白细胞在正常范围也多偏于下限。最后经与厂家联系对仪器保养校对再没有这种现象发生。
七、医务人员知识老化，观念陈旧。曾有一家医院住院患者仅六十多人，就有十人被诊断为“癔病性精神病”； 有的医生对“心境”与“情绪”、“焦虑”等概念掌握不准导致诊断错误，用药混乱。有的医生动不动就把抗精神病药物、抗抑郁药物、抗焦虑药物、情感稳定剂等全用上去。却不知道什么是有效剂量，像撒芝麻一样全部不到治疗量。
八、护士没有经过专科培训。不知道护士的工作内容是什么，不知道怎么和患者接触，不知道怎么观察病人，更不用说怎么填写各种护理观察量表、生活观察量表和开展工娱治疗等项目了。
九、对护工重使用，轻培训。精神病人有相当一部分人不知道饥饱，再加上使用抗精神病药物等的抑制作用，患者吃饭被噎死的情况屡有报道。曾有家医院对患者饮食不加任何限制，有的患者一顿饭可以吃6个馒头，而护工又没有经过岗前培训，根本不知道什么叫海姆立克氏急救法，一旦患者被噎着，后果不难想象。
十、医嘱是形式，治疗方案徒有虚名。主要表现一是临床监测量表使用不当，无论诊断的是精神分裂症，还是抑郁症、双相情感障碍，使用的量表都是那一套，根本不清楚它们之间的区别。二是对松弛治疗、暗示治疗、催眠治疗、沙盘治疗等根本不清楚它们的适应症和区别，也不考虑医院的是否有相应的专业技术人员配置和科室设置，都敢写到医嘱里。总之，由于民营精神病医院在我国起步比较晚，这几年发展得又比较快，国家许多相关法律法规也是近几年才逐渐推出的。所以出现这样那样的问题或不足也是可以理解的。这些问题只要引起我们大家足够的重视，只要我们从业者努力还是完全可以解决得了的。
第五篇：民营企业管理的五大误区
民营企业管理的五大误区
现代社会经济体制的变化已经给原有的风险投机者和智慧者以良好的创业机遇，一批批的民营企业就在90年代初期后快速迅猛的发展起来，打破了国资独霸一方的格局，同时也由于政府对行业和整个市场的整顿与开放，给了所有企业一个平等自由竞争的空间。然而就在这样的同等机遇条件下确有一些企业迅速壮大、上市成为业界的黑马，也成为福布斯、胡润富豪排行榜的新宠，一些企业却在固守原有资本规模下停步不前甚而发生生存危机。
固然有些是在企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，那为什么在市场相同的外在因素下会造成如此巨大悬殊呢？在我们对一些企业实施管理顾问过程中，我们发现了部分问题所在，那就是企业的有效管理，以及一个企业决策者应该具备的管理意识的忽略。下面一些民企管理误区问题介绍给大家，仅供大家参考。
民企管理误区
一、固守原有行业经验，无法突破思维习惯
很多民营企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些企业者们常常会凭着自己的经验和直觉去经营企业，认为经验会对企业的发展有很多的帮助和裨益，因此在企业实际管理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行管理判断，按照行业经验进行管理，形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些民营企业业主的固性思维，民营企业只能够按照原有的传统模式进行管理，缺乏有效的整体管理运作体系，无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下，对企业人员管理上容易产生主观臆断，更多的是受到管理者个人好恶的情绪判断左右，从而使得民营企业管理产生偏颇和员工公平信任感丧失，同时也造成员工缺乏管理信任和企业安全感，因此使得员工情绪波动和人员流动。
同时也由于没有规范的管理运作体系，在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断，没有办法合理评估人员能力与工作量，只是一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部管理问题，再由企业管理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的去解决。
民企管理误区
二、保守固有资本小心经营恐有漏失
“创业容易守业难”很多企业经营者都明白这些道理，他们更不能忘记那些创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。因而在后期企业发展经营过程中这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于企业发展中涉及企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。
管理是需要成本的，任何企业的管理行为模式改变都会使得企业在改变过程中产生阵痛和成本投入，至少是在表单控制时，这些表单的印刷就会产生一定费用。然而过惯“节衣缩食”的企业者们对于企业变化还不知道结果时往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行，从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与企业经营者自身利益涉及有关，但是更多的是他们缺乏专业管理意识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在企业运行能够平稳满足现状，资金能周转就是上上大吉。殊不知企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生。
民企管理误区
三、信任裙带忠诚忽略职业经理人的心态
“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。很多的民营企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有短长，由于表现的差异，导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。只要是职业经理人在出现工作部分失误后，在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。
然而裙带员工在民营企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用和企业员工快速流动和缺乏企业忠诚的一个原因。
民企管理误区
四、注重眼前短期利益缺乏长远规划
大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的，对企业的长远规划没有一个设计，只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。
我们在顾问的很多企业过程中，很多企业者很想付出很少的代价让顾问公司做最多的事情，甚至认为顾问公司是他们的下属部门和员工，因此在我们安排原有的工作进度计划中不断改变要求和立即希望有结果。由此我们顾问公司感觉得到，作为一个民营企业的员工将面对的管理者的心态。
作为民营企业者应该具备一个良好的心理素质，也应该明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作，如果企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”那企业将永远是在一个整理和解决的过程，结果是一个永远的未知数。
民企管理误区
五、过分集权、缺乏操守信任
企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上我们就可以清晰的看到，层级的排布就意味着地位的权利。然而在民营企业组织结构的设定往往是纸上谈兵。原因可能出现2个：一是架构存在，但没有执行，部门是虚设;二是组织结构存在管理无权限。
在我们顾问的很多民营企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者组织结构存在管理无权限，确是让我们感觉是难以突破的障碍，原因在于一个企业者的思维方式和他的内涵、性格。
纵观企业管理实际就是人、财、物的管理。但是企业在实际操作中却不能针对这些进行有效的细节管理，交叉控制管理。追其原因最终都是企业决策者----老板的思维所决定的一切，因此在这里我要建议所有的民营企业者能静下心来检讨一下所有的思维方式和企业经营管理行为，这样也许有助于企业的管理发展。企业者的管理思维和行为将决定企业的生存。
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