民营企业文化的再认识8.19

第一篇：民营企业文化的再认识8.19

民营企业文化的再认识

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性（软性）资源，是企业的无形资产，实质就是企业的价值观。具体讲，就是员工在工作劳动和交往过程中形成共同价值取向与行为准则的沉淀。但企业文化不是刻意塑造出来的，而是我们平时一举一动行为中体现出来的意识，一个企业文化底蕴越厚重，其发展的潜力就越大。

一、企业文化的作用

一个优秀企业的文化至少能起到以下几方面作用：

1、企业文化是一种方针，是一种吸引力

企业文化战略最根本的就是要培育员工一种思想境界、一种精神。让员工在潜移默化中去认识企业，赞同企业、融入企业、维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示企业反对什么，支持什么、宣传什么、禁止什么，其实质就是注重企业的集体理念。例如美国西点军校22条军规就是“军校的文化”，通过长期的过程积累，使之养成一种习惯，达到企业管理自觉行动的效果。

21世纪市场竞争是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就掌握竞争的优势。企业获得成功的主要原因，是吸引员工建立共同的目标和价值观点并为之奋斗终生。学习融入，传承发展企业文化，牢固建立员工对企业的忠诚，并逐步形成：“企业不断满足员工增长的物质文化需要，员工则不断满足企业科技管理发展的要求”，以达到一种互动的机制，就能使企业具有更强的凝聚力和向心力。

2、企业文化是一种学习氛围，能促进人的积极性和能动性

优秀企业的文化从根本上说，是向员工传递一种与时俱进理念。企业文化就是培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，因为知识是学出来的，能力是练出来的，智慧是觉悟出来的，促进企业跟上时代的步伐，使员工与企业共同学习，共同成长。

此外，良好的企业文化能促进人的积极性和能动性，并对生活目标和人生价值具有导向作用，对不符合企业健康发展的道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用。它将通过行为文化、物质文化的激励和约束作用，使小团体和个人主义义无反顾地朝着融合团队大目标的方向而奋斗。

二、如何打造民营企业文化

企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程。民营企业文化就目前而言，主要是协调企业内部人际关系，引导企业发展方向，培养员工企业精神，形成一个和谐向上，充满活力的组合目标与员工价值实现相一致的利益、文化、精神共同体。要达到上述目标，须做好以下三方面工作：

1、现实企业文化向理想企业文化转变。

民营企业文化可以简单分为两种：一种是现实状态的企业文化，或者称其为“老板文化”，很多决策是依据老板的思路和目光来判断的。但由于民营企业内部员工水平参差不齐（木桶原理最短的板），在进行企业文化建设时会受到不同程度的阻力。如果认识不统一，没有人督促协调，很可能事倍功半。还有一种是理想状态的企业文化。实际就是全体员工个性意识汇集一起所产生整体的“意识合力”，即所有员工共同认可的一种企业文化。一般情况下，民营企业老板对员工的意识影响较大，但同时两种文化状态又不可能绝对一致的，因为毕竟企业的发展不能只靠老板一两个人指点迷津就能搞好。他需

要的是一支优秀团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。而民营企业文化建设，恰恰就是让现实中文化向理想中文化转变的过程。

2、融合提炼与有效沟通。

第一，企业文化要与企业经营特点相一致。不论企业搞哪一层次企业文化，要广泛征求员工意见。企业文化并非老板或高层管理的一己之见，首先要得到大家的认同。在此基础上，树立自己的核心价值观念，并成为全体员工共同认同和遵守的理念。

第二，扩展为理念体系。在企业核心价值观念基础上，拓展为各个层面上的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。例如企业的人才理念、质量理念、经营理念等，在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使企业整个文化理念体系变的生动具体而有效。

第三，搞好文化沟通渠道建设。在民营企业做一件事情，取决于“三力”，即思考力、表达力、行动力。企业文化理念要得到员工的认同，必须在企业各个沟通渠道进行宣传和诠释，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎样做才符合企业文化？同时，也要把企业文化纳入有关制度，落实到纸面上，让大家有规可依，有章可循。

第四，有效沟通。民营企业要从大处着眼，小处着手。例如有的公司员工边干工作边开玩笑，而有的公司员工则各自埋头做事……这都是一种企业文化具体体现，实际上文化是人际关系和为人处事的文化。不要以为企业文化有多高深，作为管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能营造出文化氛围。在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名，通过这样称呼，拉近了员工与员工，员工与领导的心理距离，从而提升了员工之间的亲切感和企业凝聚力。此外，企业高层管理者是企业文化的“设计师”，不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流，“同心才能交流，交流才能交心”，倾听他们的意见和建议，保持沟通的顺畅。目前，民营企业管理不善，70%都是因为沟通不善所造成的。美国通用电气公司总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

好的企业文化不仅作为企业行为准则而存在，而且还会在增强人才的吸引力、企业团队精神方面发挥无形作用。

3、正确处理四种文化层次关系

民营企业文化一般分为四个层次：一是制度文化（制度流程）、二是物质文化（产品、硬件）、三是行为文化（表层文化）、四是理念文化（以人为本）。这四种文化层次概括讲就是：“经营制度的企业是一般企业，经营产品的企业是个优秀的企业，经营文化的企业是个伟大企业，以人为本的企业是强盛企业。”

首先，从文化四个层次来看：理念文化是企业文化的核心，是指导一切工作的思想源泉和动力；制度文化是理念文化的延伸，并对行为文化产生直接的规范和约束力；行为文化是企业文化最真实最具体的直接表现；物质文化更多的是人的感官所能直接触及到的，也是企业文化最终最有说服力的表现形式。

其次，行为文化应以理念文化为指导，以制度文化为准绳，而物质文化又是行为文化的真实结果，有什么样的行为文化自然就有什么样的物质文化。一般情况下，理念和制度文化是隐形和幕后的，而行为文化和物质文化具有时间延迟性，是看得见摸得着的。但理念文化和制度文化对行为和物质文化有着巨大的推动作用。人一旦有了理念文化（或上升为一种信仰），就可能产

生一种动力和激情，并为之奋斗终生。

第三，民营企业在企业文化四个文化层次中，尤其要重点抓好行为文化。这是因为：企业文化是企业人的行为文化，行为文化是企业文化最真实的表现，通过观察员工日常精神面貌，做人做事的态度，就可做出大致准确的判断。那么，行为文化包括哪些内容呢？主要有两个方面：企业的经营管理行为；员工的日常行为表现和习惯。衡量行为文化的关键，就是企业倡导的核心理念文化是否得到有效贯彻落实，制定的制度和政策是否科学合理并得到了严格的执行。例如有的企业倡导“勤奋敬业，团结协作”，但是部分管理人员甚至领导者却自由散漫、以权谋私、任人唯亲，言行中流露出个人英雄主义倾向等。有的企业倡导“诚信为本”的理念，但是不遵守与供应商签订的协议，经常以各种理由拖欠货款。不论是自觉还是不自觉，是个人行为或是组织行为，都将在自己内部和消费者心目中形成不良口碑和心理阴影，产生严重文化扭曲和损伤，这种“裂缝”，我们平时可能难以察量，一旦企业面临危机和困难，则将酿成“墙倒众人推”的大祸。

那么，民企如何建设优秀的行为文化，使企业文化建设真正通过人的行为落到实处呢？大致有以下几个步骤和方法：

[1]、紧密联系岗位工作实际，深入持续地进行企业文化理念的有效宣导，注重日常行为的教育和规范，使企业的文化理念与员工的个人价值观融为一体，变成员工的自觉行为意识。

[2]、针对不同层面不同岗位类别，在理念文化清晰化的基础上，[充满人性的尊重关爱和理解]建立相应的、全面的、可操作的行为规范，并建立与行为规范相配套的奖惩规定，比如“员工行为规范”、“员工岗位责任制（班前三件事、班中四坚持、班后五不走）”，使员工在工作中有明确的操作标准。

[3]、建立别具一格的企业礼仪和仪式，不断强化员工的行为意识，促进行为习惯的自觉养成。

4、企业文化要注重执行力

执行力简单说：就是说到做到，言行一致。但不少企业在企业文化落实过程中都感到困惑、迷茫、力不从心。那么，企业执行力弱的病因在哪里呢？ 戴尔公司老板在接受一位记者采访时，用一段通俗易懂的话说明了企业经营中的关键就是：你看过乔丹篮球了吗？我们看得很清楚，我们也知道该怎样做，可是我们就是做不到，为什么?因为我们很少到篮球场上亲自去投篮！

这里，阐明了一个道理，很多管理者本身缺少真正的身体力行。“知道”固然重要，但是“执行”却是关键的问题。企业执行力靠什么？靠企业文化和价值观念。而目前企业管理者“知多行少”，眼高手低，当评论员的多。因此，要提高执行力，各级领导尤其是高层管理者要身体力行做出表率，因为执行力源于指导力。实际企业文化的内涵，就是内化于心，固化于制，外化于行，说和做一致，企业文化就会落地。企业倡导什么精神，只要员工的做法符合这种精神就要给予表扬，管理就是沟通，就是要树立榜样。企业要培养积极向上的文化氛围，让大家按制度办事，按企业理念要求做事，符合企业文化理念的事情企业就要倡导，不符合的坚决不给情面；对不按制度和流程办事，达不到执行目标的人，不管出于何种原因与理由，不管他有多高的地位和多复杂的关系，都应按制度办事。这点做到位了，企业文化就能成为你抓执行力的法宝和工具，企业也就会一天天走向成功。

第二篇：2对民营经济发展的再认识

对民营经济发展的再认识

梁晓惠

(河北司法学校，河北石家庄050081)

要:民营经济的发展及其在国民经济中的作用在我国已经得到确认，但是，民营经济的先天不足及运行中遇到的诸多问题，又严重影响着其进一步发展。随着新世纪的到来，民营经济必须在与国有企业、外资企业的竞争中，重新审视自己、改造自己，否则，就难以扩大自己的市场份额，发挥其应有的积极作用。

关键词:民营经济;经营管理体制;企业文化;股权分散;规范化发展

中图分类号:F121.23 文献标识码:A 文章编号:1000-5587(2001)02-0035-03

自从市场经济在中国植根以来，中国的经济形势发生了巨大变化，特别是所有制结构及其在经济发展中的作用有了根本性的转变，国家经济从完全依赖于国有和集体而转向混合经济，其中，民营经济发挥了重要作用。据有关资料统计:1999年底民营企业已经发展到151万家，占中国全部企业的20%左右，并且在进一步深化改革政策的激励下，过去以省市为主导的集体经营的企业也开始逐步实现民营化。因此，可以毫不夸张地说，社会发展对民营经济的肯定已成为改革战略的核心之一。1999年的宪法修正案已正式承认了这种转变:“在法律规定范围内的个体经济、民营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分。”这就从国家法律的角度为民营经济地位的确立以及在我国未来经济发展中发挥更加重要的作用奠定了基础。2000年5月朱榕基总理在“21世纪论坛”开幕式讲话中再次指出，我们要在坚持以公有制为主体的同时，促进非公有制经济更快发展。进一步证明了国家对民营经济作用的肯定和鼓励。但是，民营经济在迅速发展的同时，也暴露出一些问题，这些问题已经开始影响并制约着它的健康发展。能否在国家政策逐步宽松，世贸大门即将打开的时候，将民营经济已经形成的良好势头稳定地保持和发展下去，已成为当前民营企业家考虑的首要问题。企业家们需要站在一个新的高度重新审视自己的企业，对民营企业固有的先天不足和后天发展中出现的问题认真反思，并在清除现

有痛疾的同时制订出符合现代企业制度发展方向的最佳发展目标。

一、目前民营经济发展中急需解决的问题

以现代企业标准衡量目前的民营企业，不难发现其无论在经营决策机制、成本控制体系方面，还是在企业文化及管理风格等方面，都存在许多间题。

1.发展的盲目性及短期行为

综观国内外，任何企业发展的核心问题都是从经过大量的市场调研分析后，对企业的发展方向作出切实可行的规划。没有明确的发展目标及长远的战略规划，任何企业都不可能获得长足发展，并在激烈的市场竞争中底得主动权。可惜，目前我国众多的民营企业，特别是尚处于中小经营规模的民营企业还没有意识到这一点。他们经营的唯一目标就是眼前的既得利益。尽管相当数量的企业选择了很有发展前途的项目，却因缺乏长远规划而不能发展壮大。

2.管理体制的功能缺乏及决策体系的高度集中

现代企业制度要求，企业一旦发展壮大，相应功能部门必须设立，企业经营必须专业化、制度化，以提高规模效益。但是，众多的民营企业尽管已经走出了最初的原始积累阶段，却仍旧是家族式管理模式，或未设专业部门，或形同虚设，企业重大决策完全集中在总裁或老板手中。有些企业老板尽管或多或少认识到这一点，并企图改进，但由于体制的不变而无济于事。因此，往往一个小小的失误就导致企业动荡甚至破产。民营企业一个最大的优点是，市场嗅觉比较灵敏。但是现代企业首先要求克服的就是由于过于灵敏而导致的“拍脑袋决策”，即经验决策。大多数民营企业初创于市场没有转人买方市场的时候，赚钱的机会比较多，一些乡镇企业、个体民营企业就是这样发展起来的。其项目决策往往是靠老板的灵感直觉。应该说在当时的市场背景下这种方式是有效的，但在进人买方市场的今天，这种决策方式是很危险的。

3管理经验缺乏，“成本核算”概念不清

通常人们都认为:与国有和外资企业不同，民营企业规模小，组织灵活，容易削减成本。但事实并非如此，许多民营企业老板、管理人员，由于缺乏管理企业的经验，凭着一股热情、一股闯劲儿创立了企业，却不能科学地管理企业。有些老板心中根本无成本核算概念，即使有也是概念不清的“成本核算”，企业无控制成本消

费的监控机制，资金使用随意性极大，以致许多企业经常出现“无米下锅”的状况，为了摆脱困境，企业领导者往往盲目举债贷款以解燃眉之急，很快出现举债不成、贷款不能，导致公司破产倒闭。事实证明，没有一个严格的管理监督机制，民营企业不可能聚财致富，发展壮大。因此中小企业一定要运用好成本领先的优势，因为大企业运作成木往往比较高，效率比较低，而以“中小”为基本特征的民营企业就可以充分发挥价格优势、效率优势，进而旅得足够的竞争优势。

4.企业文化欠缺，引起人力资源的频繁流动

调查证明，许多民营企业没有形成自己的企业文化，在企业发展到一定阶段时领导者即丧失了最初的亲和力，企业内部常常因权利问题开始内江，丧失凝聚力，使员工对企业管理风格、管理制度、激励措施等不能认同，使得多数公司留不住人才。不仅影响了公司目标的实现和长远规划的执行，甚至对企业领导者个人一生事业的发展留下隐患。

以上问题，在民营企业中带有普遍性。我认为，民营企业若要健康发展，必须注意解决上述问题。

二、进入新世纪的发展对策

随着我国市场经济的逐步深人发展和新世纪的到来，特别是加人WTO的日益临近，企业之间的竞争将更加激烈，民营企业要在激烈的竞争中生存、发展，一方面要对前一时期的发展进行深刻反思，加强市场研究力度;另一方面还要对未来的发展进行认真分析和科学预测，并采取以下相应措施:

1.实行股权多元化、分散化管理

目前我国的民营企业主要是由个人或集体企业创办起来的。从发展趋势看，这两种企业都应向股权多元化、分散化的方向发展。这是因为民营企业的经营特征应当是自主经营、自负盈亏。只有股权多元化、分散化才有助于上述目标的实现。所谓股权的多元化、分散化管理是指通过法人相互持股使企业股权多元化、分散化之后，就可以削弱最终所有者的控制，形成经营者集团控制的格局，真正实现企业自主经营，即法人架空机制。这种机制很适合上述民营企业。因为这样的企业在发展壮大过程中，需要大量的资金，光靠企业自身的积累是远远不够的，必须面向社会 广泛筹集资金，实现资本的社会化，这是现代企业发展的必然趋势。以松下电器公

司为例，松下幸之助在80多年前创业的时候，是100%的独资，随着企业规模的扩大，松下家族的资本在松下电器公司中所占的比重不断下降，1950年降到43%,1955年降到2006.1975年更猛降到3.5%,1990年又降到2.9%。松下幸之助从创业直到逝世，始终是松下电器公司的象征，掌握着松下电器公司的命运，但是，我们应当注意到他的实际身份实际上发生了很大变化。最初是以他的资本即以资本家的身份控制着企 业，后来则是以他的知识，以他的经营理论、经营韬略和经营才干即以经营者的身份控制着企业。我们每一位民营企业家都应当有这样的观念和胆识，敢于和善于广泛集资，实现资本社会化，这样才能不断积累实力、增长知识、增长才干，才能掌握住企业，使企业和个人的事业兴旺发达、昌盛不衰。

2.进行股份制改造，建立完善的内部治理结构

民营企业要进一步发展，必须进行股份制改造。特别是中小型民营企业大多是有限责任制或合伙制，普遍存在产权关系不清、治理结构不合理、家族化管理等问题。要实现民营经济再次飞跃，必须建立产权明晰、管理科学的现代企业制度。并以此为契机，按照现代企业制度的要求进行重组和改制，建立符合市场经济规范的、完善的公司内部治理结构。这是公司再次发展的必备条件。

3.建立独特的企业文化

有人说:企业文化是精神原子弹。没有企业文化的企业，或者没有一个明确企业文化的企业，就和一个没有灵魂的人一样，不可能有发展前途。民营企业应在前一段企业发展基础上不断发展完善，形成自己企业的经营理念、企业精神、价值观念，最终形成一个具有民营企业特色的、健康的、良好的企业文化体系。也就是要做到:首先营造出一个富有生机充满活力的企业态势，然后认真研究、总结、修正、优化企业的运营机制、管理模式，同时对所有管理运营象计算机软件一样进行“格式化”，再将格式化后的企业管理运营系统复制到企业所属各个部门，从而形成独特的管理模式和企业文化。

4.储备和培训更多的优秀人才

建立了独特的企业文化就有了吸引人才、留住人才、使优秀人才脱颖而出的氛围和机制。现代社会企业竞争归根结底是人才的竞争。这就需要企业做到，一方面加强人才储备，以特殊的企业文化吸引一大批精英人才为企业服务;另一方面建立健

全人才培训制度和机制，使公司形成一个拥有各类优秀人才的群体层。这是企业向更高层次发展的又一必备条件。

5.找准主营业务，提高科技含量，加快科技创新步伐

讲人新世纪.与创业时比较，市场对民营企业有了更高的要求。要求企业有高度集中的业务范围，严密的业务发展计划，完整清晰的业务发展战略，扩大业务增长潜力，尤其要瞄准产品市场前景良好、科技含量高的换代产品。正如美国著名管理学教授杜拉克曾讲过的，作为一个企业，过去生产的产品，是一种资源的组合，就是把各种资源组合成一个产品，但现在你再向客户提供单一的产品，很可能就是自己企业死亡的开始。也就是说，整个市场需求现在已经发生了根本变化，企业必须适应它，否则就难以生存。

6.加强内部管理，走规范经营之路

企业要得到市场的认可，还必须加强内部管理，提高企业管理团队的素质，包括两个方面:一是建立具有可操作性的符合现代企业要求的内部管理制度，二是建立具有高水平、复合型的高素质管理队伍。使企业行为完全按市场规范运作，健康稳定发展。

7.扩大发展空间，做好外围运作

企业发展时机的选择与业务发展的阶段要互相配合。没有进人大规模的商业经营，没有显示出经营能力和发展前景的企业，无法树立起企业形象，吸引投资者，实现扩大经营。如果一家企业已经经营了一个时期，且经营的产品或从事的服务市场发展势头良好，前景广阔，企业在技术、人才、管理、销售网络等方面具有竞争优势，占据了较大的市场份额，在同行业处于领先的地位，那么这家企业就具备了进一步发展的基础。

参考文献:

[1] 陈惠湘.中国企业批判【M].北京:北京大学出版社，1998.[3〕与100名老板对话〔M].北京:经济管理出版社，1999

[?] 刘勇.中国企业首脑[M].珠海:珠海出版社，1997.[4〕中外管理高级研讨班报告精选[C].中外管理,1998(增刊).2001年04月第24卷第2期：35-37河北师范大学学报(哲学社会科学版)

第三篇：民营企业文化

浅析民营企业文化建设存在的问题及对策

民营企业文化建设问题是我国民营企业发展过程中必须正视的焦点问题，民营企业文化建设的好坏将直接影响到民营企业的成败，甚至会对社会主义市场经济的发展产生影响。只有切实加强民营企业文化建设，才能使企业有凝聚力和战斗力，企业有明确的目标和努力的方向，有维持其成长的灵魂支柱，从企业内部为民营企业的发展壮大提供无穷的力量。本文将就我国民营企业文化建设存在的问题进行分析，并针对存在的问题给出相应的对策，供同仁商榷。

一、企业文化的重要作用

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化的作用体现为以下几个方面。

（一）企业文化具有导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2.企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

（二）企业文化的约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

2.道德规范的约束

道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

（三）企业文化的凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

（四）企业文化的激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

（五）企业文化的调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

二、民营企业文化建设中存在的主要问题

我国民营企业文化建设虽然取得一定的成效，但是毕竟民营企业存在时间短，民营企业文化建设的时间更短，这就不可避免的会使得民营企业文化建设过程中存在一系列的问题。

（一）民营企业对文化建设的重要性认识不足

有的企业没有认识到企业从产生开始就存在指导企业经营的理念和精神，没有把握创建企业文化的最好时机。有的企业没有认识到在不同发展阶段存在着不同企业文化，因此没有根据形势的变化适时调整企业文化，导致企业经营理念落后，机制僵化。还有的企业认为只有大的企业存在企业文化，而一般企业没有，因此小企业没有必要进行文化建设。一些民营企业对企业文化建设的漠视态度，容易导致企业战略管理出现问题，最终影响到内部效率和正常运作，企业出现潜伏危机症状。

（二）民营企业文化建设具有功利性的特点

民营企业的企业文化的产生带有一定的家庭化、个人化、感性化的色彩，使得部分民营企业的企业文化带有浓厚的功利性。一些企业主把实现利润最大化，为目己及家族聚敛财富当作惟一的目的。民营企业家这种急功近利的思想往往导致经营行为短期化，诚信缺失行为盛行。民营企业家应该要重新思考企业的使命、宗旨、目标，以实现社会责任最大化为目标。

（三）民营企业文化建设具有保守性的特点

许多民营企业受家族观念和封建思想的影响,或多或少都存在一定的保守性。如表现在用人上的保守，非宗族人员难以融入到企业，极大挫伤员工的积极性和创造性。在企业决策过程中，民营企业发展往往由一两个人说了算，决策者缺乏制约。一些民营企业文化没有形成开放的文化体系。虽然这些企业中己经形成激

励员工努力工作和具有较强凝聚力、发展力的内部文化，但仅仅局限于实现企业文化，增强企业效率的内部职能上，却远未实现利用文化体现企业形象的外部职能，没有在一个开放的环境下来发展文化。

（四）民营企业文化建设流于表面化，物质化

有的企业注重以口号的形式来宣传企业文化，但有了这些口号，企业文化建设未必就很丰富。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展，不是几句口号就可以简单的概括。有的企业非常注重厂容厂貌、员工言行举止,注重会议、内部报刊等，但可能企业员工并没有从内心真正的认同企业文化，却将表层看作是摆设和负担。真正的企业文化是要有内涵、有根基的。企业文化建设重在实质。没有健康的企业文化，没有规范的企业管理机制，一旦遇到危机，表面上再规范的企业也都会很快陷入困境。

（五）民营企业文化建设缺乏个性

不同的企业有不同的发展背景和历程，这也决定不同的企业应该要形成不同的文化。但是现在许多民营企业的企业精神都是“团结、开拓、创新、求实、奋进、拼搏”等一类词汇，这虽然反映了当前时代的精神风貌，但是过于普遍化，没有将民营企业特色融合进去。民营企业精神和企业价值观是企业个性特征具体生动的反映，如此缺乏个性的“雷同化”企业精神及企业价值观就等于抹煞了民营企业的个性和特色，很难起到企业文化建设应有的作用。

三、针对民营企业文化建设存在问题的对策

针对民营企业文化建设中存在的问题，应该对民营企业文化建设采取确实有效的措施、策略，使民营企业文化建设走上健康的轨道。具体来说民营企业可以在以下方面加强建设：

（一）加强民营企业家对企业文化建设重要性认识

加强民营企业家们对企业文化建设的重要性认识是十分重要的。只有意识到企业文化建设的重要性，才能转化为自觉的行动，主动积极的建设企业文化。企业文化建设是民营企业以人为本的管理思想的必然选择，是现代企业科学管理方法的必然要求，也是增强企业凝聚力的必然选择。当然，民营企业家自觉认识到企业文化建设重要性需要一个过程，除了靠经营过程中经验的积累外，还要从多

方面来提高民营企业家的认识高度。企业家要善于吸取新的知识, 可以通过阅读报刊和杂志拓宽自身的知识面，开拓自己的思维，把自己从纯粹追求利益的角度转向更加关注员工的发展，更加重视企业的长久的发展壮大。企业家还可以参加一些培训班，接受专业的管理文化的训练，将理论知识与公司的实践结合起来，制定更有利于公司发展的政策和措施。企业家还要善于比较，能从失败的民营企业案例中吸取教训，并对照自己企业，及时改正缺点。总之，企业家作为企业文化建设的领军任务要通过各种方式来认识企业文化建设的重要性。

（二）加强企业员工培训，提高员工素质

民营企业文化的建设更离不开全体员工的积极参与、共同努力。员工的素质决定着企业文化的成败，员工素质的提高又有赖于企业培训。企业培训是建设企业文化的重要手段。从目前来看，提高民营企业员工的基本素质主要要从提高文化水平、普及科学技术、加强职业道德教育三个方面着手，这是我国民营企业文化建设的前提和基础。我国民营企业可以采取诸如与晋级、评优挂钩等激励方法，鼓励文化水平低的员工循序渐进、努力学习文化知识，学习的好和坏与绩效考核紧密地结合在一起。在此基础上，还要加强对企业员工的培训，向全体员工普及现代科学技术。在向员工普及教育的同时还要加强对员工的职业道德教育，逐步改变员工中存在的平均主义、安于现状等陈旧观念，树立争创一流、优质高效、对用户高度负责的现代生产管理理念。

（三）建立规章制度，保证企业文化建设有效开展

建设企业文化，需要有一套完善可行的制度保证，通过制度和纪律的约束，使企业全体员工逐步养成良好的行为习惯，成为企业文化积淀。在建立企业文化制度保障过程中，可以从以下几方面着手:一是保证企业文化建设的合法性。企业制度必须符合国家的根本大法和各项法律法规，不能自行其事;二是要一切从实际出发。内容、要求都要从实际出发，切实可行;三是坚持机制可操作性;四是坚持公平性。在制订制度时不能对人不对事，要体现公平，在执行制度过程中要体现“在制度面前人人平等”的原则。这样才能使员工有严格的行为规范和标准，逐步养成良好的习惯，树立良好的形象。在如何处理好制度和文化的关系上，要把握住三点:一是制度不能代替思想教育,不能忽视文化灌输和文化传播;二是制度要人性化。企业要树立起“制度关心人”的理念,制定的制度要体现“人性化”，人性化的制度容易被接受,执行起来也会顺利得多。三是制度化不必奢求一步到位,企业成长期管理还不成熟，各个方面发展变化较快,制度建设也应有留有余地,随着企业的成长而逐步改进与完善,过早的追求制度理想化,不现实也没有必要。

（四）培育民营企业的特色文化

当前许多民营企业文化建设存在的最突出的问题就是缺乏个性，盲目模仿。但是，企业文化若无特色，就没有吸引力，既不能引起社会公众的注意，也不能给职工以亲切感和认同感，起不到企业文化的凝聚作用。

民营企业要创造有特色的企业文化，应该反映企业所在的行业特点。如同仁堂的精神是：炮制虽繁，必不敢省人工;品味虽贵，必不敢减物力。既体现了中药行业制作程序的特点，又折射出同仁堂人兢兢业业、严格质量管理、以诚信对待患者和顾客的观念。即使同处于一个行业，不同企业实施差别化战略不同，其企业文化所强调的侧重点也应有所不同。如杭州胡庆余堂是医药制造企业，然而其提炼的价值理念不同于同仁堂，它强调的是“戒欺”，“药业关系生命，尤为不可欺”,“采办务真，修正务精”。而这个“戒欺”二字，也是胡庆余堂以“江南药王”钦誉130年的立业之本。而唐山曙光集团结合产品提炼或宣传企业文化，也容易得到认同。唐山曙光集团以生产水泥为主，他们提出了企业的“水泥精神”:“躺下是公路，竖起是高楼”。一者借水泥的功用说明企业的奉献精神，二者以水泥特性阐述企业的团结凝聚精神，既形象，又容易理解。深圳华为公司的“华为”名称, 是通过商标、品牌这些企业文化的表层来反映企业的深层文化，我们可以从字面上理解为“奋发有为的中国人”，正好与该公司的“爱祖国、爱人民、爱生活和爱事业”的企业精神契合。总之，民营企业应大胆变求同思维为求异思维，追求自己的个性，善于挖掘本企业特殊的精神，使企业文化独具特色。

（五）树立良好企业形象是民营企业文化建设的重要举措

民营企业文化建设要求建立良好的企业形象，企业思想政治工作必须努力为之服务，这是当前企业思想政治工作面临的一个新课题。企业形象是一个综合概念，一般认为包括理念识别、行为识别、视觉识别，又称CI。每个企业都有自己的形象，并把它作为发展企业的战略措施，却并非易事。为此，企业必须在激烈的市场竞争中尽力推销自己，刻意地建立有特色的营销文化和企业识别系统，这就最容易涉及到法制规范和职业道德规范问题。企业形象要在社会中保持长久不衰，其内在保证是观念和行为的崭新、超前。

应当认识，社会主义市场经济所要求的企业形象，在社会中应表现为对社会的真挚热忱和对自己蓬勃发展的信念，必须通过一系列的道德规范、管理规范、工作标准来实行，为此没有思想政治工作的紧密配合是不行的。只有通过对职工进行“四德”教育，提高他们全心全意为人民服务的思想水平，加强他们法制观念和守法意识，让企业的一切活动都在法律允许的范围内进行，这样，企业树立的形象才会在社会形成“信任感”、“可靠感”、“美誉感”，良好的形象才更具有持久性。

（六）提高职工素质是民营企业文化建设的关键

民营企业文化建设要从提高职工素质抓起，这与培养“四有”新人是一致的。民营企业文化建设和职工素质之间是一种“大厦”与“基石”的关系。职工素质如何，直接决定着企业文化的兴衰，良好的企业文化反过来又可以陶冶职工情操。因此，提高职工的思想素质、文化素质、业务素质等，是现代民营企业文化建设的迫切要求。而当前社会主义精神文明建设的根本任务是造就新一代“四有”新人，这与民营企业文化建设的需要是一致的，因此，必须坚持不懈的以马克思主义和建设有中国特色的社会主义理论教育职工，在实践中造就和培养一批得力能干的企业发展生力军，让企业涌现出一批具有崭新面貌的“公司人”、“形象人”，促进民营企业文化建设，在企业内部、在全社会都形成一种新的风范。

参考文献:

[1]黄静:浅谈民营企业文化建设的问题与对策[J].职业圈,2007年第10期

[2]王妍:对我国民营企业文化建设的思考[J].辽宁经济,2004年12期

[3]赵广杰:民营企业文化建设的若干思考[J].特区经济,2004年11期

[4]马树林:积极推进民营企业文化建设[J].中外企业文化,2004年2期

[5] 胡石明.漫谈企业文化[M].北京：经济科学出版社，1990

第四篇：论民营企业文化

【摘要】和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。

【关键词】民营企业；和谐；企业文化

企业文化作为企业微观意识形态和行为方式的总和，主动地作用于经济。企业重视文化对经济的促进作用，是企业自身生存发展的内在要求，是经济基础变革要求上层建筑与之适应、为之服务的规律在企业里的反映。企业文化本着直接的经济目的，可以对企业实施文化创新，整合、生成一个充满生机与活力的局部文化环境、亚文化系统，促进企业生产力与生产关系的同步协调，保持企业发展与社会进步的浑然统一，从而使企业文化成为企业发展的凝聚剂和催化剂。纵观二十多年我国民营企业发展的历史，越来越多的民营企业家和从事民营企业发展理论研究的专家学者深深的体会到成功的民营企业都有一个适合自己企业的独具特色的和谐的企业文化，和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；短寿企业或者根本不知道谈论什么企业文化，或者企业文化建设生搬硬套，不切实际，不健全，甚至不健康，总之是不和谐，不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。

一、成功民营企业的和谐企业文化特征

近几年随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么—个企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的皎皎者联想集团老总的这个比 喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。

总结海尔、联想等成功民营企业的企业文化，具有如下鲜明的和谐企业文化特征：（1）竞争意识是民营企业文化建设的迫切要求。民营企业对市场机制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的动力，民营企业的老板大都为“能人”，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的竞争经营艺术，极具竞争经营头脑和意识。（2）市场意识是民营企业文化建设的重要前提。民营企业每时每刻都在观察市场，寻找空白地带，一旦发现，就立即调转船头，迅速赶到。强烈的市场意识使民营企业成为市场经济中最活跃的主体。（3）创新意识是民营企业文化建设的动力源泉。做以前没有做过的事，做别人还没有做过的事，这往往是民营企业最想做的事，也是民营企业快速发展的重要原因。技术上的不断追求，是民营企业的生命，也是民营企业成功的保证。（4）效率意识是民营企业文化建设的重要目标。产权明晰是效率的基础。老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感，企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速，没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题。（5）在企业文化中，“以人为本”是企业成功的一条重要内容。有远见的民营企业家深深懂得企业文化中的„人本‟思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。（6）风险意识是民营企业文化建设的必要条件。风险，是指可能发生的蚀本。同时，高风险的背后也隐含着超出常规的机遇。因此，每个企业必须谨慎对待风险，同时又要勇于面对风险。（7）人才意识是民营企业文化建设的生命

基础。每一个企业都希望人才济济。然而，有人才不等于有人才意识。只有把人看作自己安身立命的基础，才是真正的人才意识。许多民营企业老总说过一句话：“只有留得住人才，才能留得住公司的技术风格和产品信誉。成功吸引人才，而人才又能维持成功。”还有的民营企业在总结发展经验时说，成功=人才+机会+机制，三者缺一不可。在这个公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它们都是从内部提拔人才的，奖励有工作成绩的人，尽量使员工满意。（8）服务意识是民营企业文化建设的内在灵魂。从商品到货币，被马克思称之为惊险的一跳。如果这一跳不能被用户需求的双手接住，那么，接住它的将是坚硬的岩石，这个问题对于民营企业来说，尤为重要。如果第一次跳跃失败，他们再也没有第二次试跳的机会。由于这些原因，民营企业更具有强烈的服务意识。他们总是想用户之想，急用户之急，千方百计地满足用户的需要。许多公司向用户的承诺是“我们会做得更好。

二、民营企业短寿现象与民营企业文化缺陷

《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，民营企业在发展过程中还存在着一些问题。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。从20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。纵观我国民营企业二十多年发展历程中的短寿现象，更深层次的原因与企业文化有关，不和谐的企业文化是企业短寿的根本原因。下面我们来分析一下这些企业的短寿原因与他们的企业文化缺陷：

（一）目光短视

许多民营企业家缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。民营企业的价值观处于低层次、追求单一经济效益的状态。

正是企业家的理念和价值观的局限性，为数不少的民营企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。目标短视导致企业短寿。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。

（二）独断专行

在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。太阳神集团的许多内部人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。实际上，在中国民营企业家队伍中，如同骆辉那样的专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。

（三）缺乏诚信

全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。易中创业科技有限公司董事长宋新宇将诚信问题归结为中国企业道德素质的缺失。这些来自民营企业家们的呼声并不是空穴来风，而恰恰切中了许多民营企业家的要害部位。不少民营企业家将仿伪制假作为自己的看家本领，正当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，民营企业还在忙着点数靠不正当手段赚来的钞

票，在苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。

（四）忽视激励

在中国的一些民营公司中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。企业缺乏在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。

（五）管理粗放

从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。

之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。

【摘要】和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。

【关键词】民营企业；和谐；企业文化

企业文化作为企业微观意识形态和行为方式的总和，主动地作用于经济。企业重视文化对经济的促进作用，是企业自身生存发展的内在要求，是经济基础变革要求上层建筑与之适应、为之服务的规律在企业里的反映。企业文化本着直接的经济目的，可以对企业实施文化创新，整合、生成一个充满生机与活力的局部文化环境、亚文化系统，促进企业生产力与生产关系的同步协调，保持企业发展与社会进步的浑然统一，从而使企业文化成为企业发展的凝聚剂和催化剂。纵观二十多年我国民营企业发展的历史，越来越多的民营企业家和从事民营企业发展理论研究的专家学者深深的体会到成功的民营企业都有一个适合自己企业的独具特色的和谐的企业文化，和谐的民营企业文化是成功的民营企业做大做强做久的基础和保证；短寿企业或者根本不知道谈论什么企业文化，或者企业文化建设生搬硬套，不切实际，不健全，甚至不健康，总之是不和谐，不和谐的民营企业文化总是和短寿企业联系在一起。民营企业要做大做强做久，只有重视并不断建设好

企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强做久。

一、成功民营企业的和谐企业文化特征

近几年随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么—个企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的皎皎者联想集团老总的这个比 喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。

总结海尔、联想等成功民营企业的企业文化，具有如下鲜明的和谐企业文化特征：（1）竞争意识是民营企业文化建设的迫切要求。民营企业对市场机制作用十分敏感，由此形成了努力拼搏的动力，民营企业的老板大都为“能人”，在多年的创业生涯中积累了较为丰富的竞争经营艺术，极具竞争经营头脑和意识。（2）市场意识是民营企业文化建设的重要前提。民营企业每时每刻都在观察市场，寻找空白地带，一旦发现，就立即调转船头，迅速赶到。强烈的市场意识使民营企业成为市场经济中最活跃的主体。（3）创新意识是民营企业文化建设的动力源泉。做以前没有做过的事，做别人还没有做过的事，这往往是民营企业最想做的事，也是民营企业快速发展的重要原因。技术上的不断追求，是民营企业的生命，也是民营企业成功的保证。（4）效率意识是民营企业文化建设的重要目标。产权明晰是效率的基础。老板对自己的财产负责，职员对自己的饭碗负责也就必须对老板负责，因此从老板到职员都具有较强的事业心和高度的责任感，企业机构精简，决策机制简单、灵活、机动、迅速，没有冗员，工作效率高，较少人浮于事、不负责任、低效内耗等问题。（5）在企业文化中，“以人为本”是企业成功的一条重要内容。有远见的民营企业家深深懂得企业文化中的„人本‟思想绝不等于企业员工，它包括股东、管理层、员工、客户乃至竞争对手，以至人类社会。企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远是问题的关键和核心。工作的高绩效让顾客满意，顾客的满意支撑了公司的前途，从而让股东满意；公司的前途保障了员工的成就，也让员工满意。（6）风险意识是民营企业文化建设的必要条件。风险，是指可能发生的蚀本。同时，高风险的背后也隐含着超出常规的机遇。因此，每个企业必须谨慎对待风险，同时又要勇于面对风险。（7）人才意识是民营企业文化建设的生命基础。每一个企业都希望人才济济。然而，有人才不等于有人才意识。只有把人看作自己安身立命的基础，才是真正的人才意识。许多民营企业老总说过一句话：“只有留得住人才，才能留得住公司的技术风格和产品信誉。成功吸引人才，而人才又能维持成功。”还有的民营企业在总结发展经验时说，成功=人才+机会+机制，三者缺一不可。在这个公式中，人才是成功的第一要素。只要可能，它们都是从内部提拔人才的，奖励有工作成绩的人，尽量使员工满意。（8）服务意识是民营企业文化建设的内在灵魂。从商品到货币，被马克思称之为惊险的一跳。如果这一跳不能被用户需求的双手接住，那么，接住它的将是坚硬的岩石，这个问题对于民营企业来说，尤为重要。如果第一次跳跃失败，他们再也没有第二次试跳的机会。由于这些原因，民营企业更具有强烈的服务意识。他们总是想用户之想，急用户之急，千方百计地满足用户的需要。许多公司向用户的承诺是“我们会做得更好。

二、民营企业短寿现象与民营企业文化缺陷

《中国民营企业发展报告》蓝皮书称，民营企业在发展过程中还存在着一些问题。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。从20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人

们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜。纵观我国民营企业二十多年发展历程中的短寿现象，更深层次的原因与企业文化有关，不和谐的企业文化是企业短寿的根本原因。下面我们来分析一下这些企业的短寿原因与他们的企业文化缺陷：

（一）目光短视

许多民营企业家缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等。民营企业的价值观处于低层次、追求单一经济效益的状态。

正是企业家的理念和价值观的局限性，为数不少的民营企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产作为目标。目标短视导致企业短寿。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标就是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用我的软件等等。所以，企业一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。

（二）独断专行

在中国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。太阳神集团的许多内部人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。实际上，在中国民营企业家队伍中，如同骆辉那样的专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营环境不稳定的情况下，或在企业初创时期，这种领导风格还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，提供作出大刀阔斧经营决策的环境，为企业尽早积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。

（三）缺乏诚信

全国人大代表、万向集团董事局主席鲁冠球曾在提交人大的议案中呼吁中国企业加强诚信观念，并建议通过相应的制度解决中国企业诚信问题。易中创业科技有限公司董事长宋新宇将诚信问题归结为中国企业道德素质的缺失。这些来自民营企业家们的呼声并不是空穴来风，而恰恰切中了许多民营企业家的要害部位。不少民营企业家将仿伪制假作为自己的看家本领，正当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，民营企业还在忙着点数靠不正当手段赚来的钞票，在苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市场日益成熟起来以后，市场的选择功能和淘汰功能也强大开来，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。

（四）忽视激励

在中国的一些民营公司中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。企业缺乏在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。

（五）管理粗放

从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力；在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督方案可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。

之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是：企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。

第五篇：民营企业文化浅析

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民营企业文化浅析

作者：张文斌

来源：《沿海企业与科技》2009年第05期

[摘要]20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话，民营企业已经成为我国目前经济发展的一支劲旅。由于文化的局限性，民营企业在发展过程遇到了瓶颈。如何对民营企业文化进行建设与完善，成为影响民营企业发展乃至我国经济发展的重要因素。文章在分析我国民营企业文化当前存在问题的基础上，提出民营企业文化建设的对策与建议。

[关键词]民营企业；企业文化；对策与建议

[作者简介]张文斌，贵州商业高等专科学校讲师，贵州大学MBA在读，研究方向：工商管理，贵州贵阳，550004

[中图分类号]F276.5 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2009)05-0113-0002

改革30年来，民营企业已成为我国经济发展的一支不可缺少的力量。目前，民营企业经济总量约占全国GDP的65％，创造了约2／3的社会就业岗位，地方财政收入的70％来自于民营企业。但是，据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家，有60％的民企在5年内破产，有85％在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。从20世纪80年代末以来，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。名噪一时的“三株”、“亚细亚”、“飞龙”和“太阳神”等民营企业已成为昨日黄花。综观我国民营企业30年发展历程中的短寿现象，更深层次的原因与企业文化有关，不和谐的企业文化是企业短寿的根本原因。企业文化，就是企业在长期的生产实践与管理过程中形成的为企业所有人接受和共同奉行的价值观、观念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化作为一种微观文化，伴随着企业的产生而产生，随着企业的发展而不断丰富内容，它的存在不以人的意志为转移。企业文化作为企业的精神支柱和管理灵魂，对企业的发展有着特殊的意义。IBM大中华区董事长兼CEO周伟曾有说过一句话：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。从这可看出企业文化在企业发展中的重要作用。民营企业由于自身发展的局限及认识的局限，企业文化建设与发展存在根本的不足，亟须“再造”：走出旧有的企业文化误区，按照正确的步骤，建设适合自身的文化。

一、民营企业文化存在的问题

(一)企业家一人说了算

中国有着长达几千年的封建文化道德观念。这些观念中有精华的东西，比如“民为重，君为轻”的民本思想，又比如大禹治水时，三过家门而不入的公而忘私的精神。必须承认，在封

建文化中更多的是糟粕的东西，如“君叫臣死，臣不敢不死”的愚忠文化。这些根深蒂固的封建糟粕，深深地影响着当代民营企业家的思想和行为。体现在当今的企业文化方面，就是民营企业家的专横管理，一言堂、家长制、家庭至上等。由此形成民营企业家一人决定企业命运的局面。在我国的民营经济中，孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。太阳神集团的许多内部人士说：他们的董事长骆辉是个绝对的决策独裁者，别人任何说服他的尝试都将是失败的，哪怕你有充分的理由与论据，在骆辉顽强的性格面前，都会落花流水。骆辉没有超越自己的英雄色彩，太阳神也就没有升起来。实际上，在我国民营企业家队伍中，如同骆辉那样的专制独裁、强人政治人物为数不少。

(二)企业家对文化建设认识不到位

统计显示，2005年胡润中国百幅榜上榜的400位民营企业家学历在高中以下者高达61.6％，获得博士学位的人所占比例仅为0.5％。一个企业家自身的素质是带动一个企业向前发展的内在动力。民营企业由于产权不够明晰，企业家拥有绝大部分的资产，因而其行为缺乏有效的约束，还有一些民营企业家自身也没有太大追求，易满足于现状，稍微赚了些钱，便追求享乐，不思进取。这些民营企业家并没有认识到建设企业文化的重要性。他们始终认为“生产是实的，文化是虚的”。有的企业名义上也搞企业文化建设，但并不重视，更不落实，形成“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的局面。

(三)忽视对人的管理

文化建设离不开人，人是文化之本，是企业文化的载体；只有重视人，才能重视文化。民营企业文化建设的一个误区是忽视企业中人的因素，重视资本、市场和利润，轻视人，是民营企业普遍存在的一种现象。民营企业忽视人表现得最为直接的，是在用人机制上过于“灵活”。动辄“炒人”，在民营企业很普遍，它在为企业带来好处的同时，也在孕育着苦果：它使员工极易滋长挣钱打工的心理，员工仅把企业看作是一个暂时歇脚的驿站，一个挣钱的场所，而不把自己看作是企业的一员，缺少安全感和归宿感，更谈不上与企业同甘共苦；一旦企业遇到了困境，或有挣钱更多的公司，会随时走人，这是民营企业文化缺失的主要原因，也是民营企业的致命隐患。文化首先从员工关心企业开始，员工愿意与企业长期共存，愿意接受企业的价值观，企业文化建设才会有基础。

(四)企业员工素质偏低

民营企业的劳动大多来自于农村剩余劳动力，这些农民工文化程度低，综合素质差，工作的目的基本上只是为了如何挣钱最多，不能认同企业的价值观，与企业的核心价值观相去甚远；而企业由于资金、观念认识不到位，对员工的技能提高、素质培养基本上没有投入，使得企业文化建设只能停留在初级阶段。

二、加强民营企业文化建设的建议

针对民营企业文化建设中存在的问题，提出对民营企业文化建设采取切实有效的措施、策略，使民营企业文化建设走上健康的轨道。具体分析，民营企业可以在以下方面加强建设：

(一)提升民营企业家的综合素质

要建设优秀的民营企业文化，首要的因素是企业家。民营企业文化在很大程度上取决于企业家个人文化素质和思想境界。民营企业家素质决定了企业的前途和发展规模，企业文化塑造可以解决民营企业的发展瓶颈。我国著名经济学家厉以宁曾经讲到：企业家这个称呼不是职务，而是一种素质。这种素质是一种眼光、胆识、组织能力和社会责任。民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者、管理者和变革者，也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对于企业文化建设的成败起着关键作用。在企业文化建设中，企业家要缔造出优秀的、高品质的文化，要发挥好示范表率作用，企业家就要具备优秀的品质，这包括正确的价值观、世界观，高尚的道德品质，优秀的管理才能、决策技能和首创精神，同时在一定条件下要具有相应的业务技能。在这些能力中，特别强调要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。

(二)塑造和改进核心价值观

企业的价值观是企业文化的核心内容，是企业在追求经营目标过程中所推崇的基本信念和奉行的基本目标，是企业存在的意义所在，也是企业员工判断是非的标准。解决的是目标之间出现冲突时企业如何取向的问题，即以什么作为标准和尺度进行取向、决策。它是企业正确处理企业内部关系及企业与外部社会环境、自然环境关系的准则。从民营企业的内部关系来看，民营企业家与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系。打造企业的内部凝聚力、向心力，民营企业家要像重视顾客那样重视内部员工，建立良好的用工制度，不断探索并形成有自身特点的企业文化，学会用企业文化统帅企业员工行为。要把人放在管理的中心地位，从员工的需求出发进行管理。

(三)加强培训教育，提高员工素质

尽管企业家的素质对于民营企业文化建设起着决定性的作用，但是民营企业文化的建设更离不开全体员工的积极参与、共同努力。民营企业文化建设和职工素质之间是一种“大厦”与“基石”的关系。职工素质如何，直接决定着企业文化的兴衰；良好的企业文化反过来又可以陶冶职工情操。员工的素质决定着企业文化的成败，员工素质的提高又有赖于企业培训教育。企业培训教育是建设企业文化的重要手段。从目前来看，我国民营企业的培训教育主要是从意识、行为、科学技术人手。通过教育培训，提高员工的素质，开发员工的潜能，使企业文化贯彻到员工的行动和精神中。

[参考文献]

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