创新及核心竞争力

第一篇：创新及核心竞争力

传统建材家居市场

如何创新经营

提升核心竞争力

核心竞争力是什么1——教授的回答

（1）企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。

（2）企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。

所谓消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。

商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的。

核心竞争力是什么2——前辈的回答

我：红星月星欧亚达居然都来了，我们这个老市场怎么办？

前辈：你怕他什么？

我：我不知道呢！全国那么多店，应该很强大

前辈：强大？我刚和红星的车总聊过，他还说杭州已经有很强大的市场了，他还怕进来呢？ 我：啊！他们也怕我们？

前辈：回去好好想想，他们有什么，你们有什么，他们缺什么，你们缺什么？哦还有，顾客

要什么？

我：那你觉得我的核心竞争力是什么？

前辈：我不知道，问顾客啊！

核心竞争力是什么3——前辈的回答

存在问题

如何加减乘除

扎马步

刮骨疗伤

集中优势兵力

预见未来

愚公移山

搞绯闻

加强营销文化建设，树立独特的经营理念，确实维护消费者利益

1、实施名牌战略

2、狠抓商品质量管理

3、坚持价格适中的原则

二、实施资源优化配置，积极培育新的经济增长点，不断增强企业的竞争力

三、开展职业理想教育引导员工树立敬业爱岗的思想

一是发挥商厦党政工团的政治优势，努力建立学习型企业。二是开展以树立主人翁精神，奉献精神为主要内容的敬业爱岗教育。三是进行企业创业史的教育。四是进行企业办店宗旨的教育，把企业精神，企业价值观，经营方针，经营战略，企业文化等作为专题教育内容。

四、强化优质服务意识，塑造良好企业形象

一是对员工进行规范服务教育：三是通过开展优质服务竞赛活动，推动服务上新水平。在每年的一些重大节日期间，我们适时开展一些优质服务竞赛活动，以此沟通与顾客间的情感，规范营业员道德行为。四是解除顾客后顾之忧，千方百计为顾客送方便。

五、充分发挥党团员的示范表率作用

六、改善购物环境，增加硬件投入。努力为广大消费者提供安全舒心、优美的购物环境

用优秀文化提升企业核心竞争力

用优秀文化提升企业核心竞争力

一、企业激烈竞争凸显文化作用

纵观我 改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：

第一个阶段是产品竞争。第二个阶段是服务竞争。第三个阶段是文化竞争。

二、企业文化的基本内涵

在一个具体的企业中，企业文化大致体现在下列七个方面：

1、企业的历史传统

2、企业价值观和理念

3、企业的管理风格、管理特色

4、企业员工的文化素质和行为规范

5、企业独特的文化仪式和活动

6、企业的物质设施建设

7、企业的社会形象

三、企业文化的五大要素

企业文化的五大要素，指的是一个企业在努力创建优秀企业文化的过程中，所要考虑的五个主要因素：

1、经营环境——决定文化类型的前提条件

2、价值观念——文化建设的核心

3、模范人物——优秀文化活生生的榜样

4、文化仪式——寓无形于有形

5、文化网络——拓展沟通的渠道

四、创建优秀企业文化的四大步骤

1、精神文化的提炼

2、制度文化的创新

3、行为文化的倡导

4、物质文化的构件

五、塑造良好的企业形象

打造和强化企业核心竞争力

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p;据此，不难判断，目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”.分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可以明显地看出这一点。1997年，一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占51％，光顾西式快餐店的人占79％。难道中国人真的就这么钟爱西式快餐吗？其实，中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在“消费者剩余”这块沃土上，或者说，西式快餐取得竞争优势的杀手锏是找准自己的“目标顾客”.从这一点上看，中国快餐业的第一竞争目标决不是作为“冤家对头”的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔细调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。

整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。

在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件：

一是卓越的创意设计。二是产业化、企业化和核心化的过程。三是有效的决策机制。战略性措施

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。第三，注意核心产品的战略性市场开发。第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。第五，加强对核心竞争力的战略保护。在保护核心竞争力时要注意以下几点：1.加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。2.消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。3.自行设计、生产核心产品。4.不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

中国企业在对核心竞争力保护方面意识淡薄，例如传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。如果核心能力得不到有效保护，企业在培育中所付出的一切都会白流。

第二篇：核心竞争力：创新动力

核心竞争力：创新动力

（2002年01月24日·中央电视台）

技术创新对于一个企业的重要性相信很少会有人怀疑，但是，能真正理解这一点，并最终付出努力去实现它，就不是每个企业都能做到的了。就好比是一个人赶路，心中已经有了一个目的地，但是，是走路，是骑马，还是乘车坐飞机，那就看你怎么选择。对于一个企业来说，技术创新就是一个目的地，怎样去，不同的规模，不同的类型，就会有不同的模式。

2001年年底，在低谷徘徊了很久的中国彩电巨头四川长虹迎来了它峰回路转的机遇。重掌帅印的倪润峰发出宣言说：长虹的春天到了。“冬天过了就是春天，我们在困难的时候一定要看到曙光。”

让长虹人感受到春天气息的就是精显王背投彩电。长虹电器公司执行副总裁李克兴说：“长虹的精显背投投入市场，我们的技术含量，瞄准日本的索尼和东芝。”

自从7月份投放市场以来，长虹精显王所占背投市场份额以平均每月300％的速度飚升，2001年10月达到背投市场占有率18.5%，而同期东芝与索尼的市场占有率则分别下滑为24.3%和16.7%。洋品牌长期垄断彩电高端市场的坚冰被打破。

有人说长虹三年磨一剑，三年来，为了突破背投彩电的核心技术，长虹共投入 3 亿元人民币，全公司30%的研发力量，最终取得了多项背投核心技术的自主知识产权。长虹电器公司副总工程师李文华说：“背投彩电大规模的生产，有一项技术自动汇聚调整。一般比较快的要40分钟调一台，慢的2个小时调一台。我们研制出自动汇聚调整仪只要5分钟可以把汇聚调好。这项技术在国际上也没有几家公司能做得出来。”

在彩电高端市场，长虹后来居上，通过从高端技术介入，取得了竞争的主动权。

就在长虹把战略重心从价格战转向技术战的时候，一家一直视技术创新为企业生命的公司却更加关注新技术的市场转化率。

吕旭红是中兴通讯公司某产品部的市场推广人员。然而她的办公桌却设在了公司的主要研究机构——中兴通讯的南京研究所里，和技术研发人员隔窗相望。她每天上班的第一件事就是打开电子邮箱看看有没有最新的科研信息，并且和研发人员面对面地商讨应用策划方案。“我今天接到的任务是给中国网通做一个基于软交换技术的总体的规划。”吕旭红告诉记者。

在接到技术成果后，吕旭红立即着手制作产品策划方案。以她最快的速度，在24小时之后，就可以完成初步方案并约见客户进行沟通。她要向客户介绍这项技术的价值，并征求意见和建议。回到办公室后，她马上把客户的意见反馈给研发人员。

中兴通讯建立在国内的9大全资研究所里，这种交流几乎每天都在进行。各个研究所分别和各自对应的网络、移动、接入等产品事业部挂钩。与此同时，公司设在美国、韩国等国外研究机构则负责跟踪并跨跃世界最新的技术成果，为国内研究提供最前沿的支持。

中兴通信网络事业部徐勇基说：“三四年以前，决定把我们以前独立的市场部门放到产品研发部门来，就有一个叫系统部的，系统部里面有SE。我们的侯总要求50%的时间放在跟用户交流上面，这样这些SE工程师一方面把开发出来的产品向用户推广介绍，另外一方面负责把用户的需求带回来，带给开发人员，这样就能够保证我们开发出来的产品是时刻能够满足用户的需求的。”

中兴通讯的每一项新技术都通过了从创新原型到目标客户、再回到创新的反复循环过程，几乎都是同步地完成从技术创新、产品形成到市场开拓等几个环节，从而最大限度地压缩了科技成果的市场转化周期。徐勇基说：“我们刚开始做出来的时候，国内其实还不是太清楚，我们出去跟用户宣讲他们一般都说讲完以后他也不知道是什么东西，最后说感谢中兴公司又给我们讲了一课，介绍一个新东西。在2001年年底国内已经非常热了，这个过程当中也是有我们的不少工作在里边。”

近十年来，中兴通讯的研发经费与公司业绩同步增长，每年达到销售额的10%——14%。研发人员在总人数中占到40%。2001年申请专利100多项，科技成果的市场转化率超过90%。

从1998年起，国内许多大企业纷纷加大研发投入，研发机构也从联合实验室、研究中心等形式升级到企业研究院。然而此时，国际跨国公司已经把他们成熟的研究院模式搬到了我们的家门口。盖茨说过：“我非常激动地宣布微软中国研究院成立了。”

1998年微软公司斥巨资，将它的第一家境外研究院建在了中国的北京。张亚勤说：“我们过来是寻找潜力追随智慧的。”

张益肇博士是微软亚洲研究院语音组的主任研究员。从他的外表你可能想象不到，他曾是美国硅谷某知名研究所的创始人之一，在语音识别领域拥有多项专利。“我们现在做的一个项目是，可以很自然的实时的把一个人声音转换成另外一个人的声音。”他说。

再过二十天，张益肇将和研究院的其他四十位同仁前往美国总部参加一年一度的微软技术节，和微软美国、欧洲研究院共同展示他们最新的研究成果。“去年比尔盖茨先生本来只打算留一个小时，后来他从加拿大飞过来，呆了足足4个小时左右，因为他发现有那么多东西可以看。如果要安排一个会议跟比尔盖茨有5分钟的交流，是非常难的。”张益肇说。

比尔盖茨评价微软中国研究院的研究成果非常酷，完全符合微软公司的研发方向：就是在五年后将成为主流的研究。“基础研究是微软的灵魂，不断创新是微软的生命，把研究和创新放到

公司的最重要的一个战略地位，我希望我们的研究院不仅仅是为现在的产品服务，更重要的是定义三年、五年，甚至更长时间以后公司的产品的方向。”张亚勤说。

在短短的三年间，微软中国研究院吸引了120多位以华裔为主的优秀学者，申请国际专利100多项，有多项技术已经转移到微软公司的产品之中，如去年推出的office xp、windows xp。微软中国研究院也因此升级为微软亚洲研究院。“看一下微软今天的产品，windows xp、office xp，这里面的关键核心技术80%都是研究院在四年前或者五年前所创立的，可以看到过去我们所创立的技术现在已经变成微软的主流产品。如果当时不投资做研究，那么今天我们的技术可能还是十分十分古老的。”张亚勤说。

正是这种在全球范围追随尖端智慧的旅程使微软在全球软件业经历寒冬的时候，仍然保持着10%的业绩增长速度。研究院的成果成为微软源源不断的利润源泉，并定义着软件业未来的发展方向。

许多年以前，有一个词很时髦，叫“知识爆炸”，现在用得少了，但其实这个词并没有过时，现在知识更新的速度只能是更快。企业之间的竞争也更加激烈，几乎是每一天我们都会看到一些新的技术冲击着我们的视野。一个企业，始终都是在风口浪尖上搏击，对于它们而言，不创新，就是死。像微软一样，许多企业都投巨资创建了自己的技术研究机构，并且把研究院的触角伸向了世界各地。（袁俊）

第三篇：企业精神、创新理念、核心竞争力

企业精神

传承积淀：

从中国丰富的历史沿革中发掘年味、喜庆、团圆等文化基因，与传统食品饺子相结合，传承中华美食文化

务实开拓：

不拘泥、不保守，学习国内外先进管理经验为已用，并形

成独具特色的模式稳健经营、连锁发展

和谐共生：

为优秀人才创造简单真诚、和谐平等、积极向上的环境，为员工提供成就自我梦想的平台

团队之间相互学习、借鉴，优势互补、欣赏他人

超越自我：

富有激情和创造力并勇于担当

不断完善、不断创新、超越自我、永远前沿

创新理念

五元素研发赋“饺子”新概念：

模式研发、技术研发、营养研发、健康研发、文化研发五项元素的综合研发，创新概念，赋“饺子”以深层次、高品位的价值含量

样板店打造促“连锁”快发展：

将五元素研发成果在样板店充分体现，打造令顾客超值满意的“模范店”，再运用复制战略进行连锁发展，统一的CI形象与高精神附加值的服务与产品，为在国内与全球的快速连锁发展打下坚实的基础

核心竞争力

目标+执行+监督=团队运作能力：

目标明确、高效执行、关注细节与监督管理的机制，使组织运营顺畅、责任明确、沟通无障碍，提升了团队的整体运作能力

民俗+美誉+规模=品牌拓展能力：

形象中体现的浓郁民俗文化、服务中带来的高度美誉和不断发展中的市场规模，提升了品牌的拓展能力

研发+样板+复制=管理升级能力：

强有力的研发功能、凝集成功模式的样板店运作和复制开发战略的实施，提升了企业的管理升级能力

证明

因车公庙店生意繁忙，现有加工厂员工唐文勇、钟华坤两名员工，到车公庙店协助工作（时间2006年7月1日至2006年7月31日）。

人事部：

加工厂负责人：

车公庙店负责人：

证明

兹有杨洪利同志2002年8月至今在我司工作，现任楼面主任职位，月薪人民币貮仟元整。

特此证明

深圳市潮泰实业有限公司

人事行政部

二零零六年八月九日

备注： 财务部：

1、为节约成本，财务部建议发放工资时使用工资袋替换信封，可再次利用，故申请500个工资袋（计60元）。

2、财务部统一为分店、加工厂仓库刻了财务章，故申购12个印泥（计60元）。

3、财务部申购《会议记录本》1本（计10元）、铅笔刨1个（10元）、铁夹10个（计15元）。各部门、各分店：

1、办公室使用A4复印纸每月均需1件（计138元）、传真纸以前1卷，但因有时应聘、外部传真资料较多，故本月申购2卷（计30元）。

2、计算机近期质量差，办公室4月申购1部已坏，现人事仅1部计算机，需申购1部。华发店4月申购1部已坏，现收银台仅1部好的，需申购1部。岗厦店5月申购1部已坏，现一楼收银台有3部，二楼收银台也需申购1部。

（计84元）。

3、《入库单》与《出库单》是分店进出货物登帐使用，上月分别申购60本、33本（计96元、48元），本月分别申购55本、39本（计88元、62元）。

4、《进销存帐芯》是分店登帐使用，上月申购13本（计104元）、本月申购10本（计80元）。

5、考勤卡上月申购5扎（计30元），本月申购7扎（计42元）。

6、复写纸上月申购6本（计21元），本月申购7本，其中金地、吉华、翠竹上月未申购（计42元）。

7、蓝圆珠笔芯分店员工点菜写单等使用，上月申购3盒（计30元），本月申购申购3盒（计30元）。

8、黑、红、蓝油性笔上月分别申购10支、10支、25支（分别18元、18元、45元），本月申购22支、17元、26支，其中个别分店上月未申购（分别40元、31元、47元）。

9、大封口胶总仓上月、本月分别申购30卷，装卤汤等粘贴使用配货到分店（计78元）。

10、打价纸上月申购20卷（计14元），本月申购34卷（计24元）。

11、热敏纸因总仓有库存前进店5、6月未申购，本月申购150卷（计525元）。

12、厨房打印纸因总仓有库存车公庙5、6月未申购，本月申购1箱（计192元）。

13、传真纸总仓6月未申购，本月申购1件（计42元）。

14、四联打印纸总仓6月未申购，本月申购10件（计650元）。

行政部：张莎2006-07-31

第四篇：核心竞争力的核心在于创新

核心竞争力的核心在于创新

我国国有企业的改革经过20年历程，从分权让利，到两权分离，到建立现代企业制度，办法点子想了不少，但似乎并未找到一条终极的解决方案。面对市场经济的大潮和中国加入WTO步伐的加快，国企改革的形势依然严峻。早期的承包制、租赁制短期内的确激发了经营者的积极性，但由于回避了所有权问题，不可避免地产生经营者行为短期化的现象。目前在国有大中型企业推行建立现代企业制度，虽然一定程度上解决了政企分开的问题，但由于现代企业制度的具体实现形式公司制在组织设计上存在先天性缺陷，而且作为单纯的组织设计形式，公司制并不解决企业管理和市场营销的问题，所以很多国有企业即使实行了公司制改造，照样是亏损严重，上市公司照样存在大量的ST板块。于是中央提出，国有企业要有所为有所不为，要有进有退。更有学者提出，国企改革的出路在于民营化。但国有企业退出竞争性领域之后，即使交给民营企业或者混合制企业来经营，这个领域作为实体的企业依然存在，民营化、股份化就一定包治百病吗？显然不是。其实，在市场竞争经济条件下，国有企业也好，私有企业也好，混合制企业也好，体制的变革只是外在的、显性的变化，它并不是决定企业生死成败的最根本性因素。在国民待遇的游戏规则下，各种不同背景、不同所有制的企业同台竞技，企业在激烈的竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。

企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出来。这两个美国人认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，企业核心竞争力有三个特征：

一、明显的竞争优势；

二、扩展应用的潜力；

三、竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构—行为—绩效”分析框架，企业核心竞争力理论不拘于形式和外在的东西，它更多地从企业内在的发展的观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。企业要

1想在未来越来越激烈的市场上获得超额的利润，就必须尽快培养影响顾客价值的核心竞争能力。

中国近两年开始引入核心竞争力的概念，便很快为理论界和企业界所重视并接受。但如何培育核心竞争力则没有固定模式。笔者认为，核心竞争力的核心在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。什么是创新呢?著名经济学家熊彼特(J.A.Schumpeter)认为，创新是企业家对生产要素的重新组合。熊彼特1911年在《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念，并把创划分为五种：一是生产新品种，二是采用新的生产方法，三是开拓新市场，四是利用新原料，五是实施新的组织方式。我们可以将以上五种创新方式归于两个方面：技术进步引起的创新和管理变革引起的创新。

为什么说创新是企业核心竞争力的核心呢?这是因为，企业核心竞争力的根本标志是竞争对手难以模仿，从而在竞争中优势明显。而要在强手如林的竞争中处于这种优势，除了自然垄断，就只剩下创新这条路了。美国经济学家迈克尔·波特(Michael Porter)认为，就世界范围来看，大多数企业已经走出了投资推进型增长方式，并开始从投资推进型向创新推进型转变，这与我国经济增长方式从粗放型向集约型的转变思路不谋而合。企业核心竞争力可以具体表现在企业的技术创新、战略决策、反应能力、产品制造、市场营销、组织管理等方面，而这几方面除了通过经验积累之外，创新是形成竞争优势的最重要动力和源泉。熊彼特甚至认为，只有具备创新精神的经营者才有资格叫企业家。江泽民同志在科技创新大会上讲，创新是一个民族的希望。创新也是一个企业的灵魂和希望。2

第五篇：创新文化的核心竞争力

[摘 要] 企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。本文通过对基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成分析,探讨如何通过企业文化创新构建企业核心竞争力。[关键词] 企业文化 企业文化创新 企业核心竞争力

面对日益深化、日益激烈的国内外市场竞争环境,越来越多的企业认识到企业不能固守一种固定文化表现形式,它既要保持其文化的本质不变,又要不断创新它的表现形式,增添新的文化内容,这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。

一、企业文化创新与企业核心竞争力企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合织文化,是整个社会文化体系中的一个有机组成部分展。企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配业共同价值观的企业文化企业核心竞争力是建立于企业文化基础之上的创新力服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业文化创新从理想信念、价值反馈、思想观念、行为规范、知识技能等方面定着员工队伍的整体素质是企业发展的源动力,争力树,使企业获得持续的发展动力。企业的成长和发展都要依靠核心竞争力升核心竞争力就是要发掘和强化企业的动力源。

二、基于企业文化创新的企业核心竞争力的构成企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”核心竞争力,只有多种能力交织在一起掉、买不来的核心竞争力。企业核心竞争力来源于企业独有的创新力知识创新力、技术创新力、产品创新力、力资本创造力、组织结构资本创造力和顾客资本创造力力则来源于高品质文化或企业文化的驱动力。相互作用形成的合力。它蕴含植根于企业文化力之中方面所创造的独占性的异质知识、仿的,而以价值观、经营理念、企业精神为核心构建的高品质的企业文化更是竞争对手根本无法模仿最有效和最坚固的壁垒。

三、基于企业文化创新的核心竞争力的构建1.以企业文化创新驱动企业一切创新活动。业文化的创新。企业文化建设的目的的转化升华过程为争力→增强企业核心竞争力。即由过去增强企业凝聚力转化为增强企业的创新能力经营理念、共同的价值观、共同愿景特有的导向力、创造力和驱动力推动企业的管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、技术创新、产品创新、营销创新、服务创新、形象创新和市场创新。将单一文化转变为多元文化言、价值宣言、伦理道德等与企业的外在文化建设结合起来以利于企业创新合作的开展和创新项目的科学决策,使企业在构建、提升核心竞争力方面不断获得新的力量源泉。2.以优秀的企业文化构建学习型组织,并不断创新和发展的活动过程。,为企业核心竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。核心竞争力,相互作用

营销创新力等。技术、管理和团队协作精神以及顾客忠诚的优势是很难模,把内在的文化建设，是对企业现代管理理论的直接继承和发,根据本身的性质和特点形成体现企,是企业在研究开发、制造、营销、,相互影响,才能形成难以模仿、,包括:管理创新力、而企业创新力来源于企业拥有的人,即智力资本创造力企业核心竞争力正是上述诸多创新力、,表现在企业的诸多方面。智力资本三 企业的生命力在于创新:由凝聚力→创新能力→增强企业竞,价值观念、,是一种特殊的组,因而培育和提偷不走、制度创新力、,而智力资本创造,而创新的动力源于企, 未来最成功

道,决

其运行机制就是建立“核心竞争力——核心产品——最终产品”的竞。单一的能力不能构成流不组织创新力、创造力以企业如企业精神、使命宣言、愿景宣提升对手难模仿拿不走的核心竞争力。的企业将是“学习型组织”,未来唯一持久的优势是有能力比竞争对手学习得更快、更好、更多、更新。企业要成为知识型组织,企业管理就必将是文化管理。知识型员工是企业财富最主要的创造者,对知识员工的管理,只能是通过培养企业共同的经营理念、共同的价值观、共同的企业精神、共同的愿景,视员工为重要的合伙人、战略决策的参与者来实现。通过理念、价值观、愿景、企业精神作用于员工的头脑和精神,激发员工的工作热情、责任感、使命感和敬业精神,使知识员工自愿积极主动地贡献自己的智力资本,去完成符合自己职业生涯和共同愿景的企业长远发展所需的知识创新、技术创新、管理创新和服务创新的任务。同时企业应重组内部各业务流程,将部、处、室的知识创造,交流与使用同企业的流程结合起来,并建立相应的数据库,推动知识信息在全企业自由广泛的交流与共享,以此提升企业的核心竞争力。

3.以文化的整合力将企业各种比较竞争优势——一般竞争力整合提升成独特的核心竞争力。无论一个企业大与小

是持续竞争优势更不是核心竞争力

争力形成或整合的前提或基础。

核心竞争力的企业

著名的沃尔玛就是依靠其优秀的企业文化的整合力及时得将其在全球化、理、战略人力资源、送(存货补充)能力和吸引顾客忠诚的经营能力——沃尔玛的核心竞争力的。

有的比较竞争优势

同时要尽可能早地发现原有核心竞争力随着科技和市场的变化已降为一般的竞争力时地整合新的核心竞争力,它都有自己的比较竞争优势——一般竞争力。比较竞争优势不,在面对具有强大而独特的核心竞争力的竞争对手时服务顾客令其满意等不同层面上的各种比较竞争优势整合成后勤物流配,及时通过文化整合力将其整合、,使自己的企业持续发展历久不衰。,无法保证企业历久不衰。而比较竞争优势是企业核心竞挖掘自己的比较竞争优势并及时地将其整合成提升为对手学不走的独特的核心竞争力。,迟早是要被击垮的。信息技术、所以,知识管,从而及不善于发现、企业利用现