商品计划-服装品牌 经营的核心大全

第一篇：商品计划-服装品牌 经营的核心大全

商品企划——服装品牌经营的核心

作者：蓝色时空姚磊

为何引进商品企划？

近年来“商品企划”这个词，日益受到一些企业，特别是服装企业的关注。越来越多的企业在谈商品企划，越来越多的企业在引进商品企划。中国服装行业发展到今天，已进入了品牌运作的阶段，国内服装品牌众多，已能满足国内市场的需求，市场竞争日益激烈。加之，现在国外很多服装品牌的进入，使服装行业的压力更大。

全球经济的不景气已使消费者的购买形态发生了改变，消费者的品牌意识加强、冲动购买率降低。消费者面对众多可供选择的服装品牌做购买决策时，往往会考量服装是否能够使自己获得满足感。因为服装的作用演变到今天已不单单是遮风避雨的工具，现在人们在购买服装时，更主要的是购买一种社会归属感，购买的是某种生活形态。服装商品本身让消费者获得产品实际功能以外的心理满足感，就是品牌的附加价值，品牌不再仅仅是一个名词，而是可以引导消费者的一种生活方式，品牌需要执着的向消费者传达自己的理念及产品，并通过服务让消费者在消费的过程中体验这种理念，使消费者认同品牌的附加价值并跟随品牌引导的生活方式，当消费者与品牌之间建立了友谊关系，消费者就有了对品牌的忠诚度，品牌忠诚度是支撑品牌生存的根本。例如，“歌莉娅GOELIA”女装，歌莉娅2004年转型，几年来从货品到终端陈列，焕然一新的形象及良好的市场反应见证了歌莉娅转型的巨大成功。歌莉娅将“旅行”的概念引入产品研发，几年来“环球之旅”的足迹将品牌内涵用世界旅游文化加以诠释，每季货品开发都会到达一站，每到一个地方都会将当地的风景、人文、生活气息通过店内终端陈列展示或杂志进行传达，也会将一些当地的特色礼品赠送给消费者。歌莉娅带给消费者的是一种心理感受：“我也可以像歌莉娅女孩一样让心情去旅行”。歌莉娅成功了！她在日积月累地向顾客推广品牌理念的过程中，用自己倡导的生活方式及无数个美好的旅行故事打动了消费者。但现在很多的品牌存在品牌定位不准、盲目跟风，顾客忠诚度不够等问题，服装企业如何运用自身清晰的品牌定位，将品牌理念准确的传达给消费者，培养其品牌忠诚度呢？

如今是消费者追求个性着装的时代，然而服装品牌的现状是产品日趋同质化，一件衣服拿下吊牌，有多少品牌是可以让消费者清晰的识别出的呢？服装企业如何树立自身的特色，找出自身的核心竞争力在市场激烈竞争中求得更加长远的发展呢？

服装企业的品牌运作，已注定了“爆单款”的概念已经行不通了，做品牌就是要“爆系列”，这样如果还是把注意力放在单款设计上，是会出现问题的。服装企业应站在一个怎样的立场把控好整盘货品，使其有合理的结构；怎样去规划，达到用一些好的设计元素或其它的表现手法在设计中进行延续贯穿，组合出系列感强的货品呢？

服装品牌一季货品的开发并不仅仅是设计部门的事，其需要企业内部各个部门的密切配合，一些企业会出现设计与市场脱节，产品研发成本过高、面料浪费严重等问题，导致商品整体成本上扬。服装企业应如何通过科学的管理流程进行控管，将这些情况控制在最低的范围之内呢？

产品研发跟市场脱节、设计抄版，产品没有自己的个性和竞争力、货品系列间的渗透性与搭配性不强，要解决上面所述问题点，服装品牌应从何处入手？----引进商品企划。服装企业走品牌之路，设计、生产、营销三个环节相辅相承，缺

一不可。而商品企划作为一种系统的思考方式与操作规范贯穿了设计、生产、营销的全过程。“凡事预则立，不予则废”商品企划依据企业的战略发展方向，有目的、有计划的进行资源整合并进行优化配置，充分发挥一切跟企划目标有关的人力、物力、财力、社会及信息资源的积极因素，使其形成合力，以最低的成本创造最大的价值。所以作为一个服装品牌企业，最重要的就是引进商品企划，因为

商品企划是品牌发展的基石，是品牌经营的核心灵

何为商品企划？

商品企划就是在正确的时间、正确的地点，以正确的价格、正确的数量、正确的商品来满足目标顾客的欲望与需求。简单来理解，商品企划是公司为达到经营目标而制定的商品营运计划。一个简单的定义包涵了商品企划丰富的内涵，服装最终面对的是市场，是终端消费者，把握市场需要、了解消费者的实际购买需求、找准品牌市场定位、找准目标顾客群体、准确运用适合自己品牌定位的流行资讯，展开设计研发，在合适的投放时间内，为顾客提供结构合理、价格适中的货品来满足顾客的心声与期待，为顾客创造价值。

商品企划是用感性的思维、理性的框架来架构服装，是结合理性分析思考与感性启发设计创造力的方法。今天，顾客的需求是跟随政治、经济变化和社会上的流行现象而不断改变的，而服装是反应这些方面的最生活化的工具之一，从某种意义上，可以说商品企划不仅仅是在卖产品，也是在卖一种概念，它将品牌的创意概念及时代概念、社会议题通过管理、行销推广的方式进行诉说。为消费者营造一种氛围，使品牌理念、品牌精神透过他们看到的、听到的、嗅到的、触摸到的方方面面传达给消费者。商品企划的概念其实也是文字化及视觉化的概念，文字强大的力量在这里得到了充分的体现。商品企划主题概念文字、行销广告文字甚至导购人员的语言其实也不是在设计完成后进行销售时才出现的，在商品企划规划时，企划人已在用这些文字及概念图片来启发人们的想像力，用美的事物来启发人们的感受，统一认知。商品企划的感性还表现在色彩分析、布料与质感方向分析、布料搭配组合、廓型与线条的运用及设计元素、设计重点的发展等等方面，商品企划的执行需要丰富的创造力，系列展开和设计延伸等都缺不了创造力思维的启发。

同时，商品企划也需要理性的分析与结构。商品企划是品牌经营的核心，是为实现企业的近期经营目标及长期发展战略，针对每一季商品运作所做出的系统性规划。企业要赢利，即：品牌最终目的也是赢利，所以商品企划是跟市场密切联系，站在行销角度推出具有行销力商品的行销企划概念。而这些是跟数据分析分不开的。服饰品牌众多，企业一要找准自身的市场定位，是高价位还是低价位？是保守实用还是新颖流行？根据自身情况进行渠道建设；二要明确自身的商品风格属性，是休闲还是正式？是女人味多一些还是帅气的感觉多一些？三要对竞争对手进行分析，要了解竞争品牌的商品动向及新的行销方案等等，“知已知彼，百战不殆”；

四要对自身的销售数据进行分析，清晰品牌的畅、滞销产品成因，找出产品的成长空间；五要对消费者进行研究，因为产品最终面对的是消费者，所以产品的生存离不开对消费者的把握、对消费者需求的了解。例如，一谈到成功的企业，相信很多品牌都会谈到ZARA，在这里，我们不妨看看ZARA的七大行销策略。

一、快！消费者必须立刻购买；

二、变！不重复生产同样的产品；

三、不创造流行，但掌握流行；

四、最快速了解市场，是快速满足市场；

五、平价奢华的普遍观感，但大胆跟LV、CUCCI做邻居；

六、省广告费，靠重金打造店面形象；

七、垂直整合模式，分工细致而完整的企业结构。

ZARA的七大行销策略中不管是它的快速反应，还是它的设计流行性都是围绕着“以顾客为导向的经营策略”，300人的设计团队、400家代工厂、一年1.2万个新款上市，从设计到生产只需7-8天时间，足以满足顾客在一个季度里对流行多次的追求，所以ZARA可以做的非常成功。锁定细分市场、找准目标顾客群体，对其年龄、职业、收入、体型、出入场合等基本情况进行深度分析来构架商品。服装行业是时尚行业，现在时尚潮流的变化越来越快，消费者是紧跟潮流的，所以他们的需求总是在变化，如果企业不通过详细的市场分析和研究来设计产品，增加产品对消费者的吸引力，而是凭借以往的经验来判断今天的市场，很容易导致设计与市场脱节，造成产品不被市场所接受。

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步骤六，订货会与品牌形象筹备会议

商品开发工作基本完成阶段，设计部与行销部需着手筹备订货会，此阶段，两个部门的第四次沟通会议极其重要。

设计部需提出商品企划核心精神和设计重点与行销部进行沟通，将商企的精髓向行销人员进行传达，品牌的行销从某种意义上来说有两种：内部行销和外部行销。内部行销就是设计师在货品出来后将其推广给自己的行销人员，每季货品最终是由行销部推广给客户的，如果整盘货品不能让内部销售人员接受，他们又如何能说服客户来订货呢？行销部在接到商品企划的精神传达后要着手准备如何塑造品牌形象，将商品理念进行传达。设计部要筹备宣传画册和搭配手册的拍摄。在订货会时，一套科学的订货手册有助提升订货量，在准备订货手册时也应将商品企划导入进来，将挂杆陈列、搭配方式等体现在订货手册里。行销部还需就视觉空间与陈列广告进行沟通。

步骤七，订货会会前沟通与确认流程会议

订货会前设计部与行销部以第五次会议来商讨确认订货会的流程及双方各自的分工及配合。设计部需制作商品企划介绍的相关资料，订货会时向客户宣导，目的在于使经销商能够读懂当季货品。设计部还要布署好订货会服装展示的流程及服装的搭配组合。行销部要规划好订货会的整体流程，导购流程和订货原则的说明等方面，一定要注意细节。订货会并不单是卖产品，也是把品牌文化传递给经销商的一个很好的窗口，人员素质、会议议程安排等都至关重要。

步骤八，订货会结论统计与修正作业

商品企划执行到此阶段是订货会结束后的数据统计及问题点修正，进行到大货生产的阶段。

以上所述是商品企划的八大步骤五大会议，可以看出，商品企划是将企业实际运作的各个环节串联起来，围绕一个目标使各个环节都能发挥出最大的功能。品牌运作过程，商品企划贯穿始终。

蓝色时空自创立以来，一直坚持以“商品企划”为核心，在商品企划方面的有着一批来自法国、日本、台湾和大陆的30多位顶级的商品企划顾问，已成功的为

华南、华东及华北地区50余家服装、服饰企业提供了商品企划咨询服务，为近300个行业品牌提供商品企划相关课程辅导，在业内具有良好的口碑。蓝色时空在帮助服装、服饰企业导入执行商品企划项目的过程中，目睹了企业在运作过程中的困惑，也看到了企业导入商企后的变化。商品企划系统流程的建立，各环节沟通顺畅，各部门工作效率提高，业绩的提升，最主要的是品牌精神的检视，品牌定位的检视使企业更加清晰自己想要什么。未来的日子，蓝色时空公司将一如既往的本着“实用、实操、实效”的经营理念，整合全球时尚咨询资源，助推中国服饰企业从成功走向成熟！

商品企划是什么？简而言之，商品企划就是一个将创造力执行于组织中的知识转换系统。因此，商品企划是一个结合理性与感性，两者交互形成的思维与管理流程。

商品企划的理性部分包括：品牌定位与市场定位的检视，流行信息与趋势的分析、解读、再结构与整合，符合品牌市场信息的分析，商品结构的计算，营销策略与营销包装的配合。

商品企划的感性部分包括：创新概念的发想，视觉与图像创造，企划文案的创造，季节色彩的分析抓色，布料搭配与组合的整合与搜寻，线条外型与款式细节的发展等系统概念的贯彻。

商品企划的最终目的就是：开发一套能反映公司的营销策略、并且能及时将产品生产出来与销售出去的整体方案，以帮助企业获利。

一、关于商品企划〝人〞的培养：

从事商品企划工作的“人”应该是一个团队组合，可以隶属设计部门或营销部门，也可以成立独立的商品企划部，专门负责营销部、设计部与生产部这三大部门的沟通与串联工作。做商品企划的人需要具备理性分析的头脑，更需要感性创造的能力与品味。因此，可由设计部门资深的设计师慢慢培养。当然也有的商品企划团队是由背景为营销采购的人员经过专业训练，与设计开发的人员共同组成。目前大多数服饰企业的组织架构中并没有商品企划部，但完全可以透过商品企划这种理性的推理与感性的创造相互运作的模式，培养具有沟通协调能力、组织能力与结构能力的人才，以因应国际品牌的竞争市场。

商品企划是什么？简而言之，商品企划就是一个将创造力执行于组织中的知识转换系统。因此，商品企划是一个结合理性与感性，两者交互形成的思维与管理流程。

商品企划的理性部分包括：品牌定位与市场定位的检视，流行信息与趋势的分析、解读、再结构与整合，符合品牌市场信息的分析，商品结构的计算，营销策略与营销包装的配合。

商品企划的感性部分包括：创新概念的发想，视觉与图像创造，企划文案的创造，季节色彩的分析抓色，布料搭配与组合的整合与搜寻，线条外型与款式细节的发展等系统概念的贯彻。

商品企划的最终目的就是：开发一套能反映公司的营销策略、并且能及时将产品生产出来与销售出去的整体方案，以帮助企业获利。

一、关于商品企划〝人〞的培养：

从事商品企划工作的“人”应该是一个团队组合，可以隶属设计部门或营销部门，也可以成立独立的商品企划部，专门负责营销部、设计部与生产部这三大部门的沟通与串联工作。做商品企划的人需要具备理性分析的头脑，更需要感性创造的能力与品味。因此，可由设计部门资深的设计师慢慢培养。当然也有的商品企划团队是由背景为营销采购的人员经过专业训练，与设计开发的人员共同组成。目前大多数服饰企业的组织架构中并没有商品企划部，但完全可以透过商品企划这种理性的推理与感性的创造相互运作的模式，培养具有沟通协调能力、组织能力与结构能力的人才，以因应国际品牌的竞争市场。

二、关于商品企划该做的〝事〞：

商品企划的事项与内容，几乎涵盖商品从创造概念开始到商品上架，所有的流程与沟通工作：

1、阅读行业报刊与杂志，随时掌握市场最新讯息；

2、与经销商和终端顾客沟通，以获得销售信息；

3、分析商品的零售结果；

4、预估当季每一系列风格和色彩的单位数量，与设计人员讨论决定每一风格所采用的布料与款式；

5、在公司营销部会议中，撰写并公布新一季的商品开发内容；

6、参观全球高级布料展与成衣展，寻找商品开发灵感与方法；

7、与布料设计开发公司合作开发第二年将使用的布料；

8、与设计师共同制定系列开发计划，并参与修改定装阶段，签署批准所有服装款式与数量；

9、与营销部门共同规划商品陈列方案与促销方案。

商品企划的贯彻可以用以下的公式表述：商品概念的创造与执行 = 设计管理流程 + 营销计划 + 包装推广（Concept = Management + Marketing + Promotion）

三、关于启发商品企划的〝物〞：

流行零售业将商品视为美的传达物。服装、饰品、化妆品、家饰用品、精油、肥皂，甚至椅子、桌子等，不管大家承认与否，其实“美感”是我们买东西的真正原因！事物的外观和感觉会触动人类内心深处的本能，由于“美”是非常“感情用

事”的，所以那些可以决定外观和感觉的人，可以控制一大半的经济价值和个人价值。商品企划就是用一个经过“精密设计”的计划，将美的事物表达出来以达到销售美的事物的过程。

一个创意的过程最大的决定因素是人。商品企划是将创意的人、创意的事、创意的物经过一个控管流程，以逻辑推理的方式将“美”的事物，在最对的时间用对的方法推到消费者眼前的过程。

一个重视创新、高感度、整合化的时代已经来临。只有将左脑的逻辑、解析与右脑的非线性、直觉力结合起来，将美学的感性思维与企划的科学思维结合起来，才能创造商品企划与管理商品臻于市场需求，并营销一个“美”的事业体，创造流行品牌工业梦想的价值。

第二篇：国际服装品牌经营模式

国际服装品牌经营模式

特许专卖(franchising)代理模式—— 直接进口销售

由特许人(国际品牌服装企业)授权并指导被特许人(代理商)在一定条件下使用特许人的商标、牌号、产品、广告和促销手段等销售符合特许人要求的商晶的经营方式。

国际品牌服装企业国际著名服装品牌具有设计、面料、做工、配套、质量优势，但对中国国情了解甚少，没有分销网络，因此利用产品特色、品牌知名度和原产地要素进行特许专卖授权时，投资低，风险小，有利于国际品牌在中国市场的拓展。

国际品牌商对国内代理商的支援要素(i)品牌背景和生活方式(LjfeStyle)}(2)商品构成和商品知识；(3)员工培训和商业技巧；

(4)CI(企业形象)、VIVID(商品视觉策划，包括产品目录、店铺设计，广告设计等)。

(5)品牌促销及公众(5)展示活动的合作

(6)商品配套协调及技术支持。

目前存在的问题：品牌塑造力度不够，运营技巧(Know how)未能充分传授。国内代理商

(1)通常实行买断方式，前期投入资金较大；

(2)对代理的国际品牌理念、价格构成、促销方式和特许权限应充分了解，同时应明确国内细分市场和准确进行目标顾客的市场定位；

(3)拥有分销网络；

(4)涉及国际贸易及入关操作，快速反应市场需求有一定难度(5)由 F采用取脂定价法(高价厚利)，进口服装价格较高。

特许专卖方式是国际高档服装品牌、大型商场及资金雄厚的服装企业集团的运营方式，或者国内大型服装企业与国外高档服装品牌初期合作的运营模式。

特许品牌(Licensing，亦称品牌授权)代理模式— — 国内生产．销售 知名服装品牌利用品牌的无形价值进行特许授权经营的方式。授权方将品牌及相关经营要素通过特许合同授权给受许人，收取一定的授权费，由受许人(企业)在当地组织生产、销售该品牌的商品。

品牌授权商

(I)具有品牌高附加值和特许品牌授权经营经验

(2)产品开发、树立形象及促销活动等方面给予受许人不断支持；(3)特许经营之前和过程中进行法律和审计控制(4)其他同特许专卖模式。特许品牌受许企业

(1)根据企业原有基础，可适度控制投资规模

(2)拥有服装生产能力或组织、控制阜产及保证服装品质的能力。(3)具有市场运作经验和分销网络

(4)服装商品由特许经营双方合作开发，产品本土化，因此迎合当地市场需求，对市场变化反应迅速，具有价格竞争力。

总之，品牌授权商在品牌、产品开发、营销技巧方面具有优势，而国内特许品牌受许企业在组织生产、分销网络和对当地的商业惯例方面其有优势，两者结合能优势互补，取长补短。

直接投资— — 独资．合资，合作经营

在中国建立合资、独资或合作经营企业，共 进行产品开发、生产、促销、分销经营括动，服装商品面向国内外市场。企业经营特点

(1)对国际投资及资本运作富有经验，投资高、风险大；(2)对中国服装市场了解较深、愿意长期投入；(3)服装商品符合本地市场消费者需求；(4)生产本土化，对市场需求反应快，价格适中。

服装国际品牌三资企业在品牌、营销和管理方面具有优势，同时也得益干产品开发和生产本土化，需要较强的投资运作和市场知识，双方(或多方)的文化沟通、管理及营销战略是成功的关键。

案例：Marco Azzali——缔造品质与品位

Marco Azzali(玛珂爱萨尼)，是意大利法拉奥集团(F O R A L LCONFEZIONI S．P．A)旗下的著名男装品牌之一，1986年1月在佛罗伦萨服装博览会上首次亮相。2002年5月，由中国杉杉股份、意大利FORALL集团和日本伊藤忠商事株式会社强势合作，成立了经营Marco Azzali品牌的JIC服装有限公司，总部设存浙江宁波。JIC公司已获得法拉奥集团的商标、专利及工艺授权，全部采用意大利上艺技术和样板。特许JIC公司除欧洲市场外生产和推广Marco Azzali品牌，国内西服套装价格3500～5000元，衬衫和T恤1000元左右。JIC公司管理体系中的成衣生产线和内部管理由杉杉股份负责，产品和质量规格设计由意大利法拉奥负责，市场发展规划和形象推广由日本伊藤忠负责，从而保证了合作各方各取所长，使公司的发展达到协调。

鉴于Marco Azzali品牌的鲜明理念、追求目标群体对品牌内涵的诉求以及明确的消费层次．JIC公司在_市场策略中注最品牌形象的推广和品牌文化内涵的宣传，销售方式以进入知名大型商场和开设直营专卖店为主。利用合作三方在高档品牌推广方面的丰富经验，Marco Azzali的市场不断拓展，相继在国内大型知名商场，如上海梅龙镇伊势丹、北京赛特等开设七家寺卖店(厅)。Marco AzzaH力求在正装、休闲装以及其他如衬衫 针织衫、运动装、皮鞋、饰品等各类产品中，保持一贯的国际化形象和广为称道的精湛工艺，令国内时尚男士得以享受真正纯正的意大利风味和品质。创业伊始的2002年5月至l2月，国内销售额达到3000万元。JIC公司计划到2003年底，将Marco Azzali网点增至2O家。

第三篇：百货店经营服装品牌模式探讨

近来看讨论百货业的文章，总是有一种论点，认为现在中国的百货店自营商品太少了，如西比尔斯、玛莎基本上都是以自营品牌为主。然后以中国目前百货业的现状来说，自营品牌很不现实，商场的风险大大增加，资金占用影响企业扩张和发展。

但是如果一直沿用目前的模式，商场用流水倒扣的方式向品牌收取费用，那必然会影响百货业的发展。商场在和优势品牌的合作中没有话语权，好的品牌难以引进来，即使引进来也要化费比较

大的成本。

服装品牌进入本部城市以外的百货商场时，通常会采用代理或托管的方式，特别是新品牌，为进入百货商场，由于对当地市场的不熟，往往会采取在当地找经销商托管的方式，装修道具铺货营业员工资商场进场费等费用均由品牌厂家承担，品牌厂家向托管商支付销售业绩10点以上的托

管费用。

那么是不是百货商场可以采取这样的一种经营模式，即百货商场取代托管商的位置，托管服装品牌。具体而言是这样，品牌厂家在商场设柜，按商场的合同执行。同时商场和品牌厂再签一份补充协议，由商场负责品牌在该商场的经营管理，品牌厂家向商场再交付销售额一定比例的费用。当商场托管的品牌达到四五家时，可以再设一个品牌主管，负责对托管的品牌进行管理。好处：渠道进一步扁平化，对于品牌厂商而言，支付的费用一样，但是商场对其经营的品牌实时

管理与托管商进行管理，显然更愿意由商场来直接管理。

对商场而言，原来一个品牌按销售额的扣率为25%，现在增加了托管费用10%，相当于35扣，其它的如保底，各种费用不变，商场在不增加费用的情况下，大大增加了经营利润。

初步设想，希望各位前辈大侠扔砖头！

其实一般厂商会选择托管，很大部份原因还是托管商的当地资源，虽然现场管理也是有价值，但取决是否选择托管这一没技术含量的模式，还是得看厂商在自己去拓展这个市场的投入与回报与放给托管商的投入与回报这两者间的权衡.呵呵 如果商场做托管商，跟厂家在该商场直接开店有什么区别呢？

托管商存在的主要价值是帮助品牌进入目标商场，而后续管理托管商并不会发挥多大的作用。换句话说，如果品牌想进什么商场就进什么商场，根本用不着找托管商。以现在的通讯、交通水平，想了解当地的消费习惯、穿衣风格、市场情况，还不是很轻松的事情，用得着白送别人10个点的利润吗？托管商的管理水平又能高到哪里去呢？

当然，也有种模式类似于楼主的想法。就是商场作为批发商，直接买进产品，然后自己经营销售。窃以为，这样操作的商场无非两种：一种是业绩不好的，请不到好牌子来开店，只有自己去买人家的东西再打人家的名号卖。目前看来，这样操作的商场进的货一般都不好，而且操作难度比较大。另一种就是非常厉害的商场了，有自己的买手，根据商场的定位选择性的采购自己需要的东

西。但是现在，好像还没有哪个商场这么操作服装的。

楼主有兴趣可以搜集一下日本的百货信息，高岛屋、新光三越中有些类别的服装就是按第二种模

式操作的。

想法虽好，但脱离国内现实！

目前厂家为何选择当地代理商做而不选择直接交商埸托管经营，站在百

货经营者角度上述提议当然有利，问题是厂家绝不乐意！

其理由是若厂家单独与某百货商埸签订经营合作协议势必营销网络过于窄，那么厂家必须还得与该地区多家百货签订，而哪些经营实力较雄厚或市埸占有率、目标消费客层等是否与该产品定位吻合等？无法在短时间内搞清楚，经营合作若失败将面临风险此为其一；而与地区代理商合作，然后由代理商根椐对本地区的了解再去选择与该地区的众多百货经营合作，将以上这些工作将给代理商或经销商团队去做，就能事半功倍！此合作风险已转由总代理或地区代理承担而不用厂家承担或去评估。其二，厂家的营销网络是分一级、二级、三级等由代理商或经销商去拓展市埸，厂家只需制订好营销政策并做好协调即可，如交由华南区总经销或总代理、再到各省级总经销或总代理、然后区域或市级或县级总代理等，假如由厂家直接和各百货合作那么厂家需配置更多的办事处与市埸拓展人员，人员庞杂管理困难！按全国各地区计费用庞大惊人！此为其二；其三为库存资金周转将由自已承担，不利于生产性资金再投入，当然，除非生产厂家资金非常充裕！但纵观国内众多服饰生产厂家我相信生产厂家资金充裕者寥寥，假如按现厂家经营方式库存周转基本已转移给代理商或经销商，能确保生产厂家资金链健康，厂家当然乐意，这也是为何这么多年来各生产厂家一直沿袭下来的主要原因。

因此，建议各位在呼吁此提议是否可行时，必须要对供需双方有一个全面的解析，方能最终作出明智决策，故无论做终端还是做商业其经营原

理均一样。

其实事情的本质是这样的：

厂家想进入当地好的百货商场，但苦于没有商场人脉资源，于是只好出钱让当地的经销商来托管。但在此之前厂家肯定也会去找百货商场的招商部，但通常还过得去的百货商场招商部对于自己找上门来的品牌，一般是不会考虑的。于是厂家没办法，只好委托跟商场关系好的经销商，宁愿把

托管费给经销商，目的就是希望经销商能把它的品牌进入到商场去。

所以如果厂家在找百货招商部的时候，如果商场有这样的政策，那就可以让厂家省掉托管商这一环节，而将厂家支付给经销商的托管费据为已有。厂家只要品牌进商场的目的达到，给谁钱不是

给啊？

当然在选择托管的品牌时，必须对该品牌进行深入的了解，确定该品牌引进后，能达到公司规定的坪效。

8楼的同学，你说的是营销网络健全的品牌，而愿意托管经营的品牌，通常是刚起步阶段的品牌。

品牌在一个地区可能就只做一两家商场就够了。

是一种百货经营模式之一，据我所知很多百货已经采取此类模式，区别在于百货必须成立商品开

发部。

商开部成立的主要目的：

1、提供最新的品牌信息及资源。

2、负责前期的品牌沟通及桥梁的建立。

3、对现有（具有发展潜力且经营不善）品牌进行托管。

4、百货托管方式有很多种，与乙方达成共识寻求共赢的一种即可。

5、百货托管方式无疑对外地商户提供了一种保证及突破招商条件的新策

略。

6、商开部经理需具有丰富的品牌经营理念及实际经验，并且对百货经营

模式具有

相当的了解。

本人以此种方式操作过百货托管，一般托管品牌业绩同比提升10%-30%左右。

“对商场而言，原来一个品牌按销售额的扣率为25%，现在增加了托管费用10%，相当于35扣，其它的如保底，各种费用不变，商场在不增加费用的情况下，大大增加了经营利润。”

商场作为托管商，玩不成保底怎么办呢？

厂家不给托管商下任务吗？商场还要给厂家下任务？那到底是谁说了算呢？

新品牌进入商场有难度，好的商场为什么还要花费那么多精力培养一个新品牌呢？

现在对于优质的商场，供应商排着队送钱，商场还要赚辛苦钱吗？

本人曾经所在的一家百货店基于招商进展较慢，且难度较大，设立了代理公司，高峰期代理和托

管的品牌达到13个。但是由于其中很多弊端的存在，3年后消亡，主要弊端为：

1、一旦成为自营，就变的缩手缩脚，首鼠两端，商场需要人气和业绩，品牌公司作为亲兄弟，不考虑费用成本，带头前冲，最终结果代理公司非但没有业绩，还将品牌的形象损害较大，另一

种情况是商场对于自营的品牌不能像对待其他厂商的品牌一样，顾忌较多；

2、品牌公司对于一个地区要求开设多家门店，而我们的代理公司一方面希望服务与自己的百货公司，保持较长的独有阶段，另一个方面就是其他百货公司针对我们代理公司的背景，不想合作，所有品牌的拓展成为品牌公司和代理公司的矛盾；

3、百货公司招商中潜规则的存在是这个代理公司难以避免的，但是由于和百货公司同一老板，因此这层关系很难点破，造成效率低下，沟通不畅；

4、自己百货 公司的管理人员因为难以从自营的品牌中获取灰色收益，因此代理公司一旦出现一

点毛病，就会遭到群攻，最后慢慢消亡；

托管不能只算抽成率？？？“原来一个品牌按销售额的扣率为25%，现在增加了托管费用1

0%，相当于35扣。”

如果销售额不高，抽成率再高也没有意义。

商场是否需要做代理和托管或者自营关键在两个因素：

1、是否有利于塑造整体形象。

如果该品牌可以有效提高商场的整体形象，哪么即使不赚钱甚至亏钱也要实现上述三种业务；这个在塑造中高档百货的形象中常常会做的业务，有的商场就会自己到国外买入世界名牌，然后在国内低价卖出，这个时候的问题就是顾客会相信你卖的品牌会是真品吗？这个在中国尤其

严重！！

2、是否能够带来更大的现金收入和利润。

品牌符合当地主流价格带和年龄层，商场又能够利用自己的优势创造更高的销售额和利润，哪么就可以经营上述三种业务。

实际上说白一点，现在中国的商场那个不是房东？只是房东的位置存在好坏，房东提供物业存

在高中低档而已。

百货的高中低并不存在好坏之别，高档的百货并不一定比低档百货好，差异在于谁更加符合其客层的需求，谁能够在其客层基础上创造出更好的经济效益。谁是其客层购物时第一个想到的商场。

第四篇：服装品牌经营的战略战术

中国现在成功的服装企业的专卖店大多突破了1000家，之前它们完全靠大量货品铺货的方式占领市场，而在品牌经营的今天，愈加感觉到仅通过这种方式来提升业绩的艰难性，这是产品过剩与市场竞争的必然结果。企业在市场竞争中的目的无疑只有两种：其

一、规模化经营，扩大品牌知名度，提高市场占有率；其

二、提高单店产出质量，追求高利润，维持品牌的持续增长。单品牌的乏力已迫使企业开始选择多品牌路线，尽管如此，大多数企业仍是从市场占有率的角度来考虑的。

所以在以后几年，中国企业很难达到品牌领导型和市场领导型企业的水平。目前，中国企业选择品牌战术性经营是理智的。应该说中国企业现在是处于战略性准备阶段而不涉及战略上的实质问题。

相对于欧美国家，中国服装企业的资本规模是“小巫见大巫”，美国的GAP年销售额高达110亿美元，所以中国目前仍以规模化经营为主，最重要的是充分做好战略上的准备，为从战术管理向战略管理的转变奠定坚实的基础，这是一个逐步完善、提升综合素质的过程，不可走得太快。中国企业只可超前一步，绝不可超前两步。

瞳孔时尚主要为服装客户提供服装摄影、服装画册、商业摄影、产品摄影、淘宝摄影、商业广告摄影、服装店面设计、品牌定位、品牌策划、品牌视觉营销、媒介宣传、活动推广等全案服务。瞳孔服装摄影方面拥有国内顶尖的硬件配置,数千平米的时尚服装摄影影棚,国际顶级灯光布朗灯,瑞典顶级哈苏相机等近年来，瞳孔时尚签约了众多国外摄影师,从服装摄影师,化妆师,服装搭配师,等拥有完整的国外服装摄影运作团队！

第五篇：服装品牌2013运营计划

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w.5Y k J.cO m文秘 服装品牌2013运营计划

回眸2012，注定是个不平常的一年。继08年经济危机后，市场再度步入低迷状态，政策不再强拉内需保GDp，终端遭遇到了前所未有的零售持续下滑冲击，以致库存满满，很多店铺处于亏损或基本不盈利状况。另外，近两年网销的迅速崛起，单双十一就造就了191亿同比增长260%的销售神话，给整个行业带来“侵略性和透支性”的影响。总之，全国经济的疲软、网销以及服装行业产能的严重过剩造就的大量的货品积压，冻结了大量的流动资金。为了盘活资金生存下来，中国的零售行业将更为混乱，传统的零售、订货会、加盟商模式将受到更为严峻的挑战。

面对如此复杂的市场环境，我们品牌经营管理者要始终保持清醒的头脑，“居安思危”，更新观念和思路，从粗放式经营走向精细化运作，从经验型操作方式走入数据化、理性化的专业操作模式。“渠道为王”，这不是一个口号，而必须落实到我们的日常工作中，甚至于我们的血液里。加强终端管控，一切以终端店铺的要求为我们工作的基本出发点。从最初的关注回款额转变为终端店铺的存活率和盈利水平，否则品牌的发展将是无源之水，无本之木。

基于这么一个大形势，2013年我们的根本工作目标是“稳增长、控库存、促终端”，在逆境中求发展，整顿、拉升品牌深度，提升终端存活率、盈利水平，做有效店铺。

“稳增长”，不是“保增长”，佳人苑往年基本上有30-35%的递增比，2012年只有12%的增长，但毕竟新增了150多家店铺，而且公司出台了更大力度的装修支持方案，这是我们新的增长点。2013年佳人苑省代计划达到1.25的递增率。“控库存”，在降低增长率的前提下，库存的控制更为重要，每季库存计划控制在12%以内。“促终端”，维护、服务终端，促进终端业绩提升，满足市场需求，是我们一切工作的出发点，更是我们每个营销人不可推卸的责任和义务。

要完成上述目标，2013年我们佳人苑营销部需重点做好以下几项工作：

一、更新观念、思路，树立信心，加强同省代的联系，学习先进省代的成功经验，帮助落后省代加快调整，完成品牌的升级和转型。省代作为佳人苑品牌发展的中坚力量，其运营管理水平直接关系着佳人苑品牌今后的发展状况。这几年公司一直本着“诚信经营、相生共荣”的原则，希望我们的省代能和企业一起发展壮大。我们当中有很多优秀的省代：兰州的贾紘、成都的马岳明、昆明的叶仙鹤、西安的马珉、株洲的唐利明，较早地完成了转型，在市场如此低迷的情况下，照样以1.2-1.4%的比例增长；而我们很大一批代理商基本上处于去年水平或不同程度的下滑；还有一批代理商还处于批发会员阶段。2013年，我们要将安排省代到兰州、成都、昆明、株洲、西安参观学习、培训，作为一个大事来抓。

我要说的是，暂时的业绩下滑并不可怕，可怕的是面对这种状况，缺乏改变的方式方法乃至决心，那些面对业绩下滑时的无动于衷，甚至认为理所当然，才是最最可怕的东西。在市场低迷的情况下，信心甚至比黄金还可贵。

二、努力学习、提升自我，敢于担当。大区经理和品牌管理者是品牌良性发展的重要力量。这些年佳人苑品牌一直致力于内部生产系统的规范和提升，缺乏对市场的了解和跟进，营销相对比较薄弱，对省代的支持也相对有限，更多的是在货品的沟通和掌控上。为了改变这一不足，接下去，我们营销人员必须多走出去、多跑市场，多学习先进省代的管理经验，多关心帮助那些主动要求上进、想发展的省代。作为管理者，必须要有全盘的考虑，把每个人的工作分配合理，让大家拧成一股绳，才能共同把事情做好。在2013年里，我们必须这么去做，必须大力加强同省代的联系和配合。现在每个大区经理的助理通过一年的磨合，对公司对品牌的认知度也提高了很多，日常的工作完全可以交给她们去处理，这也是对她们的成长负责。

三、加强对终端的管控，2013年除了完成上述五家重点省代的参观、学习、培训外，全国每个省代至少要走一圈，熟悉每个省代的经营状况、市场情况和终端现状。彻底深入终端，把全国终端的摸底排查和竞争对手的情况收集有机结合。该淘汰的淘汰，该升级的升级，并向公司递交终端调查报告和整改方案，同省代一起监督落实。同时要帮助落后省代规范日常流程管理。在出差过程中，营销人员还必须承担收集样衣做“买手”的任务，可以制订每个人采购的数量，做登记备案。设计师采用的做大货的，根据最终实卖情况给予适当的奖励。

四、必须把“加强和深化商品管控能力，降低库存风险”作为一个重要内容来抓，时时关注库存。在目前的市场情况下，我们可以少要递增率，但一定不能忽视库存。库存的控制是一个系统的问题，从公司内部来说，产品的设计、生产、销售每个环节都会产生库存。对销售部来说，我们要做的是关注分析从订货会的订单落实，到订单的整理，每个款的订货数据与我们看款时评估的对比差异，每个款订单的分布情况，找出潜在的畅销款。根据全国气候的差异，做好科学的分波段挤压式的上市计划。再根据终端的实卖情况，结合前面潜在畅销款的分析，如果吻合，就可以提前下单。再综合考虑款式订单分布的广度和实卖时间以及订补比，再确认单款的数量。对单店来说，从选址、销售利润评估、装修、订货、上货、促销流程建立，营销人员要对所开的每个店铺负责，做有效店铺。要着重关注每个省代重点店铺的销售情况，掌握销售进度，货品的销售折扣，分析同比、环比，提出合理化建议。这项工作主要靠AD人员跟进，所以要加快内部商品管控知识的培训，让他们更多地参与到品牌管理中来。

五、2013年华东营销部会搬到萧山来，两个营销部之间要加强沟通、学习，取长补短（如省代有商品管控优势、华东有陈列搭配优势）。公司内部更要搞资源整合，发挥每个人的强项，增强营销部的凝聚力，真正形成全国营销一盘棋的概念。

六、品牌管理者必须随时关注市场风险，确保资金的安全性。目前公司的盘子越来越大，资金的压力也越来越大。我们必须加强对省代授信额度的合理性的掌控，降低资金风险，把货品的配发与资金的回笼有机地结合，确保资金的安全性，每季的授信额度要和订单金额、前季10%返货金额、回款计划有机结合。只有公司真正有利润，资金状况良好，才有可能对省代、对市场、对终端提供更大力度的支持。

七、关注终端的销售信息，跟进终端的销售进度，分析各个数据之间的逻辑关系，必须加快打造佳人苑的信息系统，实现信息共享。没有装依友软件的尽量让省代安装，公司可以给予40%的补贴，要把这项工作和清查网销工作有机结合。已经装了系统的必须发挥系统的作用，不要让系统只是完成一个数据采集的功能。系统是管理者解决管理问题的一个重要工具。我们的AD工作也要有所侧重，除日常的货品工作外，要培养自己数据分析的能力，要善于从数据中发现问题、解决问题。新的一年，我们必须加强这方面知识的培训。

八、2013年公司出台了新的装修支持方案和绩效提成方案，对65平米以上的店铺实行全额装修补贴，1500万回款额以上的省代在原先基础上增加了1%的提成。我们要督促省代完成店铺整体形象的升级，开大店、扩新店，做好佳人苑品牌在市场上的“脸面”工程，为2014年的发展奠定更好的基础。

九、网销已经成为实体店铺的头号杀手，在全国经济疲软、萧条的情况下，这种危害将更为恶劣。我们必须把清除网销工作当做日常工作的一个重要工作来抓，线上线下共同配合，并把清查结果公告全国客户。清理网销，绝不动摇。

品牌的发展已经进入到数据化的时代，渠道建设和渠道规划是摆在每个营销者面前最重要的课题。我们有信心也有能力在新一年里完成公司既定的目标，这需要每个人营销人用心用力的付出，就像应总所说的——“真诚用心，就是一切”。

2013，我们拭目以待。

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