第一篇：创新型企业的人力资源管理——专访IT界知名人力资源经理段冬
段冬简介：北京红孩子信息技术有限公司副总裁。曾经担任新浪网人力资源总监，曾参与家乐福（中国）的人力资源系统的建设，负责培训管理工作；曾主持完成美国协和集团、海虹控股（上市公司）、世贸集团等多家企业的人力资源管理工作。在商业流通及IT领域拥有丰富的人力资源开发、管理与组织发展经验，中国IT界知名经理人，中央电视台、华娱卫视、东南卫视人力资源栏目专家，北京中外企业人力资源协会理事，美国薪酬管理学会认证讲师，中国教育部海外留学指导中心人力资源顾问。
记者：您的职业生涯非常有意思，从部队转业，下海到美国协和集团，1994年加入处于筹备阶段的家乐福，从头开始搭建和完善人力资源管理平台；2002年进入更具挑战性的互联网企业——新浪网，担任人力资源总监；现在又任职新锐企业——好孩子的人力资源总监（总裁？总监？）。这一系列的职业转换，您实现的是如此完美。我们想知道：面对形形色色的机会，您如何判断并做出自己的职业抉择？
段冬：关于我自己的职业生涯规划，我在其他媒体谈过很多，核心的观点是：我运气很好（笑）。总的来讲，人的职业生涯取决于人的职业定位及职业规划。据我所知，现在很多企业和教育机构对即将就业的大学生谈职业生涯规划，这种努力未必有实际的效果，我觉得，大学生不需要什么职业生涯规划。大学生是学校里的自然人，没有真正承担社会责任、工作责任或岗位角色，因此，无法通过岗位价值实现来获得认同。相对于“自然人”，我们将企业中的人称为“社会人”，这两者之间最大的不同是在企业中要承担岗位责任。一个人是否适合一个岗位，取决于自己的专业能力和职业定位，如果一个人能够承担岗位责任并在岗位上产生了绩效、创造了价值、做出了贡献，那么他就能在岗位上获得发展，并在发展中调整自己的职业规划。很多人从小想做科学家、演员等等，但是都在个人的成长和对社会的认知中，不断地、更加理性和现实地调整了自己的规划与理想。
我对自己的职业定位是：人力资源领域的职业经理人，这是一个专业的角色。
我在选择职业时有几个很关键的因素，一是选择快速发展的行业，因为快速发展的行业才有更多的机会。94年的时候我加入家乐福，当时一罐可乐的售价为1.85元，而在燕莎赛特超市则卖到2.5元，这就产生了6毛多的差价，在零售价的背后就显示了不同的经营模式。家乐福的定位是Hypermarket，而燕莎赛特的定位是supermarket，这是两个不同的定位。当时北京商委怀疑家乐福涉及不正当竞争，调查为什么会产生这种情况，查出的结果是：家乐福该商品的进价是1.78元，而在朝阳区最大的批发市场进货也不可能达到这样的价格，因为家乐福与厂家签订了大宗的合同，有很大的进货量，才使它能够保持如此低的价格。而它低价的优势则会获得更大的市场，更受消费者的认可，也更有竞争力。与此同时，快速发展的行业也可以给企业中的管理者和专业人员带来更多的机会。在法国的家乐福，一个员工升一个级别需要三到四年，而在中国同样的时间可以升两到三级。行业的发展、企业的扩张可以带来更多空缺的职位，才能使个人有机会不断成长。所以说，只有快速发展的行业才有更多的机会。第二点是选择的企业在行业内要有发展潜力。当一个企业有核心的技术、资源或好的商业模式，这个企业才有可能在行业中处于领先地位。往往在一个行业中，20%的企业获得行业发展80%的利润，所以选对企业非常重要。第三点是选择合适的团队。团队中的合伙人、领导或者工作伙伴需要与自己有相同的工作价值观。只有在这三个方面作出正确的选择，才能获得发展的机会，才可以获得职业的成就感。
另外，当你选对了行业、选对了企业、选对了团队以后，要在企业里工作多久呢？我觉得一般要三年以上才有价值。有的人频繁的跳槽，如果是刚刚大学毕业的学生，对职业定位
认识不清，这样做没问题；但是如果一个人工作三年以后，还不能选择一个稳定的职业，那就反射出个人能力的问题。在企业工作一到两年之间，是离职可能性最大的时期。有两种情况可能导致人员离职，一是发现自己不适合现有岗位，二是在岗位上不能胜任工作，个人能力达不到要求。因此我在招聘时，对于频繁跳槽的员工，我会认为这样的人不能承担关键的、专业的角色，尤其是对于管理人员来说，他无法通过市场数据和企业数据来判断未来的目标定位，他的职业选择是相对失败的，那么他在企业中也一样不会有好的判断力和胜任力。所以，第一年是对行业有一个了解，了解自己的岗位有怎样的职责，自己的权限和职责范围是什么，是一个熟悉的过程。第二年才能慢慢的胜任角色，为公司创造价值。经过两年以后，才能达到能力的提升。同时也可以增加自己的人脉关系，提高整合资源的能力。我在工作过的企业中最短工作了四年，而在新浪则工作了七年。当我选择从一个公司到另一个公司，都是经过了非常审慎和细致的考量，让自己有一个更好的平台去发挥能力、创造价值。记者：您觉得，创新型企业最大的管理特点是什么？与传统企业的差异在哪里？
段冬：我觉得创新型企业在管理上最大的特点是应变能力。我们知道在做项目管理时有PDCA的循环，P就是plan，D就是do。对于传统行业，做任何事情都是计划在前。创新型企业则有所不同，它需要有创意和创新，一个创意不一定在开始就有一个完善的计划。它颠覆了传统的PDCA模式，把do放在第一位，而plan在第二位。创新型企业往往会鼓励员工去尝试、去做，在做的过程中总结经验，不断规划，从而形成可以实施的、可以固化下来并创造价值的新的商业模式，这是创新型行业最大的不同。创新型企业市场的变化很多，没有成功的可参照的模式，它不是成熟的行业，需要根据市场的变化和客户需求的变化随时调整策略。同时，在管理模式方面也更趋于灵活。因此，很多外资企业中的管理者“空降”到民营企业或者创新型企业，感觉很难适应其发展模式，很难适应从“螺丝钉”向“发动机”的角色转变。
总体来看，创新型企业弥补了行业发展过程中新兴领域的空白（如高新技术、互联网、新能源，等等），增强了国家在世界经济竞争中的实力，还有很大的潜力和发展空间。记者：创新型企业员工的工作特点是：运用创新思维完成实践活动，取得经营成果。因此，对于员工的发展、管理、激励，就成为了与创新型企业生产力密切相关的战略性工作。以您多年的经验，创新型企业的人力资源管理应当重点关注哪些方面？
段冬：创新型企业的人力资源管理主要有两点：一是以绩效为导向，二是以人才为本。绩效导向是指在创新型企业里，人力资源要承担战略合作伙伴的角色，为实现公司的战略提供人才并提升组织能力。企业的人力资源需要与企业的业务部门主管和老板建立沟通源。绩效考核与评估是提高企业运营效率的重要手段，这是企业的业务部门主管和人力资源部门需要共同关心的话题。传统的思想认为企业的人力资源是纯粹的服务职能，这就说明了管理的滞后性。每个人力资源从业者都应该是某个领域的专家，如薪酬方面、绩效方面、招聘方面，等等。人力资源面对的企业内部客户是员工，它包括三个方面，一是劳资关系，二是员工关系，将员工的工作和生活融于一体；三是雇主品牌，比如公司鼓励创新、尊重个人等，使员工获得成就感，从物质到精神层面满足员工的需求，也符合马斯洛的需求理论。作为HR的角色，可以通过自己的工作将员工的经验度不断的提升，这也是一个很大的挑战。尤其是在创新型企业，公司最大的资产是人，最宝贵的财富往往是人的创新和创意，当团队中的创新型技术人才和专业人才存在时，公司的竞争力才能加强，每一个人的竞争力叠加起来就是组织的竞争力，这也是我将自己的职业目标定位在人力资源领域的原因，而最大的挑战就是需
要不断的学习，了解不同阶段的人的行为表现是什么。比如，对于80后，大家褒贬不一，我觉得我们需要用新的眼光去看待他们，他们有创意，有激情，不守旧，愿意去尝试新的东西，他们承受压力的能力并不弱，他们勇于挑战，只有挖掘出他们的优势，将团队的目标与个人的期望结合起来，才能达成团队的目标。
记者：请您运用您多年的管理经验或者实操案例来解读一下创新型企业人力资源管理中应该注意哪些问题？
段冬：创新型企业往往在愿景和远见上不够成熟，他们往往是应运而生的，不会像传统企业一样有远见。比如新浪，它最早口号是“新浪，世界在你眼中”，意思是希望通过新浪这个窗口看到全世界，但是这个slogan并不能给公司带来实质的改变。到了2001年，由于互联网泡沫的出现，它将口号改为“新浪奔腾不息”，希望自己能够在这种形势下存活下来，不断发展。在2003年以后，它的slogan改为“新浪，一切由你开始”。到了这个阶段，公司的愿景、价值观与公司文化才清晰的定义下来。即把客户满意、客户需求当做企业发展的动力和目标。一切由你开始的英文是“you are the one”，这里的“你”，第一代表员工，第二代表合作伙伴，第三代表客户，即以客户需求为导向。这就与传统行业有相似之处。不管是创新型企业还是传统企业，最后都是殊途同归，他们的价值观都是把客户的需求当成最后追求的目标。在这种情况下，创新型企业最难以定位的是它存在的原因，企业的价值观是什么。比如新浪的价值观：以客为尊，突破创新，永续经营和回馈社会。而家乐福的价值观里则没有创新这一项，它是一个百年老店，不需要新的商业模式。这就是企业价值观的区别，而不同的价值观也就会吸引不同的人才，也才能保证员工朝着公司的目标去努力。这就需要时间去不断地挖掘公司的价值观、公司的企业文化到底是什么，而这一点对于创新型企业来讲是比较难的。对于创新型企业，往往是老板的风格决定了公司的价值观。人力资源在这个过程中则起到帮助公司了解员工价值观取向的作用，尤其是了解公司高层员工是否在日常工作行为中展现出与公司工作理念相一致的职业化素质；同时，考察老板的价值观是否影响公司未来的战略，老板是否时刻提醒员工团队的目标与公司的价值观相一致。那么，如何引导员工去理解企业文化呢？我觉得最重要的方法是用故事去诠释企业文化，如同中国的儒家思想，将理论融合在一个个小故事里，更便于体会和理解。
人力资源在过去是人事服务的角色，是行政事务处理专家的角色，但现在则更多需要处理员工关系、帮助公司提升员工能力并评估员工工作绩效，从而提高公司的竞争力。现在的人力资源工作面临很大的挑战，就是因为企业对人力资源的角色要求更高了。而如何做好自己的工作，就需要热爱自己的工作，并找出每一项工作背后所隐含的意义。比如我曾经的一个同事，负责公司的考勤。公司实行刷卡制度，出门进门都需要刷卡。因此每到快要发工资时他就会加班到很晚整理公司考勤数据，找出有用数据，剔除差异数据。从表面上来看，他很努力，也很敬业，但是他不专业。而后来我选择了一个新的员工，要求他在两天内整理出考勤情况。他是怎么做的呢？他只找来了每天来到公司第一条数据和离开公司的最后一条数据，将差异数据由部门主管来确认。这就说明了他通过学习和分析现状问题来提升工作效率和工作质量，这也是评估绩效的重要指标。通过考勤还可以评估员工的敬业度，计算劳动生产率。他需要很专业的技巧和背景，是非常有意义的。
记者：从跟您的谈话中可以感觉到：您的知识面很宽、专业知识非常丰富。作为一名企业高管，您的工作一定非常繁忙，您是如何在百忙之中提升自己的专业知识和能力，又是如何拓展自己职业领域的宽度和深度的呢？
段冬：我觉得最根本的是从不同的领域吸收知识，比如通过个人的爱好、所接触的书籍等等了解不同行业的发展。我的优点是对所有新奇的都有兴趣，对于专业化知识的学习并不难，人力资源最难的地方在于如何去了解不同的人，不能用一种方法去解决所有人力资源方面的问题。我了解比较多的是从营销和贸易领域，了解不同的人，需要从行业的领域去了解员工的价值点所在，从而帮助员工提升个人素质。同时，对待不同的人需要用不同的方式，对于不善于交流和社交的员工来说，则需要通过与他多交流业务知识来互动和沟通，去发现他专业能力方面的亮点，并加以鼓励，使他在内心与公司产生共鸣，并认同公司的价值观。我们不能“一刀切”，要通过员工的行为发现他的价值点并与他互动，从而调动他的积极性，发掘他的潜力。
访后随想：两个小时的采访，不知不觉的过去。面对这样一位外表儒雅、内心却激情四射的职业经理人，我不由得心生敬佩！多年知名企业的工作背景，让他诠释起人力资源的理念和方法更加驾轻就熟、深入浅出；对于创新型企业的人力资源管理，他的观点旗帜鲜明、耐人寻味；而透过精辟、专业与深刻的论述，我们更透视到这位资深人力资源工作者的诚恳、责任与热诚之心。对我而言，此次采访同样是一次不同寻常的经历，我所能说的，只有幸运和感谢。
第二篇：创新型人力资源管理系统设计
创新型人力资源管理系统设计
Mandy Lin
前言
本文主要结合人性理论和创新原则进行虚拟人力资源管理系统设计，其中部分数据是使用科龙集团作为案例分析，该系统属于理想化的设计，进行透明式管理，主要涉及到人力资源管理中员工能力获取、员工评估、激励机制这三个方面，通过研究解决企业如何了解员工把员工放在各自的盒子中和组织员工的问题。以员工为中心，选人、育人、用人、留人这四个方面来设计。
关键字：人力资源管理创新管理人力资源管理系统创新
第一章 人力资源管理概论
1． 1 人力资源管理概述
企业人力资源是指企业作为生产要素投入到经济活动中，为企业创造物质财富和精神财富的所有人员。
人力资源管理是指“人与事配合，事得其人，人尽其才”，将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及使用和开发的全部管理过程与活动。
1． 2人力资源管理的主要内容
（1）预测、分析内部环境和外部环境
成功的人力资源依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。外部环境，必须考虑法律方面和竞争对手的状况；内部组织，考虑组织的战略和技术、组织的规模、文化和结构，高层的目标和价值观。
（2）制定人力资源需求计划
人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划组织长期和短期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析。
（3）人力资源的配置
组织的人力资源需求确定后，就需要通过人员配置来实现，只要包括招聘和工作匹配。
（4）员工培训与使用
（5）员工评估
针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
（6）薪酬管理和激励机制
第二章 人性理论基础和创新思维方法
2．1 马斯洛与“人类需要层次论”
马斯洛把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成如下五个层次:
第一层：生理上的需要，即维持生存所必须的各种物质上的需要，如衣食、住房、医药等； 第二层：安全上的需要，如生活有保障、不会失业、生病或老年有所依靠等； 第三层：感情和归属上的需要；
第四层：地位和受人尊敬的需要；
第五层：自我实现的需要，也就是我们通常所说的事业心。
这五类需要，等级越低者越容易得到满足，人们一般按照这个等级从低到高来追求多项
1需要的满足。
2．2 克里斯阿吉理斯的成熟—不成熟理论
该理论认为人的个性发展如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个体。在这个发展过程中，人的个性主要会发生以下方面的变化：从被动状态发展到日益主动的状态；从依赖别人的状态发展到相对独立的状态；从做事方法单一发展到做事方法相对较多；从目光短浅发展到目光长远；从缺乏自觉发展到自觉和自制。
大多数组织会使个人保持在“不成熟”阶段，因此，应该扩大员工个人的工作范围，采用参与式，使员工有多种工作的经验，加深员工的责任意识，依靠员工的自我指挥和自我控制，最终使他们成熟起来。
2．3 期望效价感受理论
美国心理学家佛鲁姆提出期望理论，认为一种行为的倾向强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对于行为者的吸引力。就是说对人的激励的大小取决于要达到的目标的感知价值（效价）和期望概率（期望值）。即：激励力M（motivation）＝效价V(valence)×期望值E(expectance)。为了增强激励力度，首先要让人们知道其行为结果的强度，同时要引导员工实现期望，这对有效激励员工提供了理论基础。
2．4 六顶思维帽
六顶思维帽是一种创新的思维方法，也是一种会议式的思维方法，其目的式避免思维混杂，思考者按照每一种模式进行思考，绘制颜色地图，然后拼在一起，做出结论。
白帽纯白，纯粹的事实、数字和信息。
红帽是白帽思维的对立面，象征预感和直觉。
黑帽错误倡导者，悲观的态度，否定的判断，告诉我们为什么某个做法不起作用。黄帽阳光，明亮和乐观主义，肯定的，建设性的，机会。
绿帽丰产的，创造性的，可能性、备选方案和新观点，摆脱旧观念，寻求变化。蓝帽冷静和控制，管理人员，对思维过程进行管理控制。
第三章 创新型人力资源系统
3．1 系统总体结构
一、部门架构：
企业的管理结构为树型结构，而部门结构为平行结构，以下为科龙集团部门结构图：
二、人力资源管理系统总体架构
根据人力资源管理内容，设计一个简单的人力资源管理系统，以下是该系统的总体应用架构，架构只是一个应用框架，在后面会逐步的分析该系统的内容以及各个子系统之间采用何种逻辑算法，即人力资源管理方法：
三、岗位设计
每个部门的功能都不一样，但是部门都有管理人员、业务或者技术人员之分，现行的岗位设计呈X型，这种岗位设计的弹性增大，有助于员工根据自己的实际情况，设立自我发展方向。设计如下图：
管理岗位1管理岗位
2总经
副总经理经理
主任
理专家专业总工程师 主任工程师
部门工程师
系统的结构采用开花式的结构，一级是公司的部门架构，二级是每个部门各个员工的组成，三级是每个员工的能力分析，员工能力分析会在下面介绍。
3．2 员工分析
员工作为企业的主要力量，人力资源管理就是解决如何了解员工和组织员工的问题。
一、员工生命周期曲线
使用移植法，把产品生命周期曲线进行修改，得到员工生命周期曲线，员工生命周期曲线主要涉及几个过程：招聘、培训、使用、离开，也就是选人、育人、用人、留人。其中培训和使用是贯穿在整个生命周期曲线中，还穿插着绩效评估，员工的生命周期曲线对于人力资源管理评估和改进起到很大作用，下图为员工的生命周期曲线，其中虚线是根据成熟－不成熟理论和员工生命周期画出的曲线：
员工培训 和使用
不成熟
招聘离职离职
二、员工能力取向
员工能力包括 体力、智力、知识、技能四个部分，针对每个部门的职能要求，如何把员工放在合适的位置，首先就是分析员工的能力取向，采用阶梯分层模式分析，例如技术工人的能力，分为核心技术、辅助技术、潜在能力，右边进行纯熟度分析，说明该能力可发展的空间还有多少：
针对复合型人才，即知识型人才的能力确定就更加复杂了，主要是管理人员、业务员、专家的能力分析，用列表法来列举员工能力，采用六顶思维帽的方式来确定各种能力，以下是各种能力和个性列表，可以不断的增删。
三、匹配确定员工工作
工作确定：工作能力要求<=个人能力的时候，说明该员工胜任该职位。以下的组织·个人匹配模式是根据招聘匹配模式的改进，分析员工就某个职位的匹配情况。组织·个人匹配模式：
（1）评价工作环境：进行职位分析
（2）推断组织所需要的雇员类型：包括技术知识、技能和能力、社会技能、个人需要、价值观等，根据上面的员工的能力和个性列表。
（3）雇员就职假设：假设雇员已经就职，测试其认知、运动和人际能力，个性测验，真实职位预示。
（4）强化组织·个人匹配：通过任务设计和培训强化技能和知识，通过组织设计强化个人导向。
四、绩效评估
采用目标管理法进行绩效评估：
其次，采用学习曲线图进行动态的绩效评估，测量曲线的斜率便可得出动态的员工数量程度，曲线图如下：
人工工时
累计件数
3．3 激励机制和薪酬体系
根据马斯洛的人类需要层次论分析员工的满足点，同时利用员工自我评价表和其他的建议表来分析员工对工作的意见和不满。在进行员工激励时，要考虑激励价值和激励成本是否平衡，如果激励成本大于激励价值，则不能采取该激励行为。根据期望效价感受理论，激励力＝效价×期望值，为了增强激励力度，首先要让人们知道其行为结果的强度，同时要引导员工实现期望，激励机制方法如下：（1）职务提升
（2）扩大职责范围满足对信任的需求
（3）职位交流，参与式成长
（4）员工偏好，建立以员工偏好为主要导向的激励组合（5）特人特薪机制，针对高层管理人员特殊薪酬的激励机制
（6）双向互动激励模式，员工之间进行双向信息交流、评价，是新型的主动式激励方式
薪酬体系：
薪酬＝工资＋奖金＋福利，根据不同的岗位级别，设置不同的百分比。
3．4 创新型人才管理方法
可以说上面讲的企业架构的内容都是一个框架，而在这种框架中进行人力资源的管理，便需要各种管理方法，类似于把各种人才放在合适的位置上，而人于人之间的信息流动，位置更换等，便需要以下讲的各种人力资源管理的创新方法。
（1）矩阵管理：二维矩阵分析，根据两个向量组织一个矩阵，进行趋向分析或者分块分析，例如根据工资高低和满意度组成的矩阵，划分为四类：高工资－满意，高工资－不满意，低工资－满意，低工资－不满意，从而进行满意度解决。
（2）移植法：移植法在本文中也有涉及，主要是方法的移植，例如将家庭成员移植为公司员工，把家庭管理方法移植到企业管理中。
（3）细化和夸大：类似六顶思维帽思维方式，黄帽便是问题细化，黑帽便是问题夸大化。（4）浓缩和扩张：把企业的管理层级浓缩成三级或者四级，便是浓缩方法；同理，扩张可以使用在员工知识培训中，为员工添加能力表，使员工的能力树不断扩大。
（5）交叉管理：交叉应用也是一种换位思维模式，对于技术工人，其工作单调，如何扩大其工作的范围，或者进行工作循环，在一个时间段内从事A，后又从事B，交叉增加工作灵活性。
（6）细菌管理：属于渲染模式，一种好的工作模式，思维方法，就像细菌一样，放在企业中，感染整个组织，这种管理对建立企业文化起到作用。
（7）问题式管理：在管理员工的时候，列举员工的问题，项目处理的问题，逐一解决或者调整工作以避免员工缺陷带来的损失。
（8）Y理论管理：根据道格拉斯·麦格雷戈的“X 理论—Y 理论”，采取Y理论管理，其中X 理论的人性假设是：一般人的本性是懒惰的，他尽可能的逃避工作；缺乏进取心和责任感，关心个人，不关心组织； Y 理论的人性假设则为：一般的人在本质上并不讨厌工作，激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等类似的高层次需求。
以上的管理方法是个人创新的，主要是通过算法设计添加到系统当中，可以成为人为的思维过程，也可当成算法设计嵌入到eHR系统当中。
第四章 结论
该文只要是利用一些创新方法和心理学理论，完全属于个人设计一个简单的人力资源管理系统，包括个人创新的管理方法，可行性和整体性还有待研究，从中学习了人力资源管理相关的知识以及使用创新方法进行相关的设计。
参考资料：
1．《航天海鹰集团人力资源管理研究》洪玉浩
2．《信息化环境下物化企业文化导向的人力资源管理模式研究及应用》刘令 3．《科龙集团人力资源开发与管理创新研究》陈兆钦 4．《人力资源优化配置与企业竞争优势的理论研究及实证分析》周楠 5．《人力资源开发与管理创新研究》 董双武 6．《创新思维与创新设计技法研究》 洪凯 7．《略论美国人力资源管理》 滕玉成 8． 科龙集团网站
第三篇：人力资源企业人力资源管理的发展趋势
企业人力资源管理的发展趋势
企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。随着计算机技术的飞速发展,企业信息化的发展趋势。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。当前企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源管理是整个企业发展战略的核心。
一、知识经济时代人力资源管理的发展趋势
在当今的的知识经济时代，人才在企业竞争中起着决定性的作用，谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，谁就能更好的生存发展下去。所以在知识经济时代要加强人力资源管理。人力资源是企业发展最重要的战略资源，企业的竞争说到底就是人才的竞争。要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，牢牢掌握发展的主动权，就必须掌握人才竞争的主动权。企业应通过加强人力资源管理，建立能够留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效的激励机制和科学的考核机制，要树立强烈的人才观念，充分重视人才、网络人才、科学地使用人才。企业只要拥有了优秀的人力资源，就能够不断地提升发展能力，实现企业的目标和价值。
展望二十一世纪，人力资源管理将以更加积极的姿态出现，其发展将呈现出以下特点：
1.人力资源管理在企业中的地位日趋重要
现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程，人力资源管理的战略性更加明显。
现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素，都必须获得人力资源的支持才能实现。基于此，很多企业都请人力资源专家实质性的参与战略研究和制定全过程，从而实现战略与人力资源规划在战略规划和战略管理过程的早期就结合为一体。这种变化趋势对于人力资源管理者来说也同样具有重要意义。因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础，如果不真正清楚企业的战略目标，不将人力资源发展与企业战略目标紧密联系起来，人力规划就是变得毫无意义。因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业做出贡献的机会。
2.从事后管理向超前管理转变
人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和
了解，在此基础之上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。
3.人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认人力资源开发有五个发展阶段。第一阶段是培训与发展T＆D（Tranining&Development），主要研究培训人员的各种活动，1983年由Melagan提出该阶段模型。第二阶段是人力资源发展HRD（Human Resource Development），包括培训与发展（T&D）、组织发展（Organization Development）、以及员工生涯发展（Career Development），1989年由Melagan提出第二阶段模型。第三阶段是员工绩效提升HPI（Human Performance Improvement），或者叫绩效咨询（Performance Consultion）,对影响员工绩效的各个方面者予以关注，并致力于员工绩效的提高，这一阶段的主要模型是由我在1996年在美国培训与发展协会ASTD（American Society for Training and Development）提出的。第四阶段是学习绩效WLP（Wordplace Learning
Perfromance），人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向员工为主体的学习，这一阶段模型是我今年提出的。第五阶段是WL（Workplace Learner），这是刚刚兴起的发展方面，也是我最近的研究重点。在这个阶段，人力资源开发专家致力于挖掘员工学习的动力，使他们成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人者成为主动学习的人。
适当的人力资源活动与提高企业绩效之间有强大的交互作用；适当的人力资源活动能降低人员流动率、提高员工人均销售额计算的生产力。人力资源活动是最后一个没有达到合理化的重大经营领域。未来生产绩效收益将不会在新的财务和会计领域中找到，也不会在市场营销领域中找到，而只能在过去被忽略了的人力资源领域找到。
4.未来企业人力资源管理的方式将彻底改变
唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的方式也必须是动态的、变化着的。国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实，人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。
由于人力资源管理的核心职能被确定为提高生产力和企业的经营绩效，因而凡是有利于实现这个职能的工作方式都可以采用。为了提高人力资源管理工作的效益和效率，同时降低工作成本，越来越多的企业，尤其是中小企业愿意利用人力资源管理顾问公司提供的服务，这就是所谓人力资源外包化趋势。
5.未来企业人力资源管理者角色将进行重新界定
未来企业人力资源管理者角色将主要定位在以下三方面：
（1）经营决策者角色。传统观点认为，人力资源部门是一个无足轻重的行政管理部门，与企业的经营没有什么关系，只需要负责企业人员的“进、管、出”。随着市场竞争的日趋激烈，人力资源素质在企业经济效益中的重要性越来越明显，其管理的核心地位越来越突出，人力资源管理不再仅仅局限在人事工作方面，而是更多地参与到企业经营活动中来，成为一个经营决策者。他们要关注企业经营的长期需要，也要帮助直线经理和员工设立标准、制订计划，并进行日常管理活动。
（2）CEO（首席执行官）职位的主要竞争者。对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活的重要作用使得近几十年来人力资源管理者在企业中的地位不断上升。CEO 职位的候选人从最初的营销人员、财务人员到现在的人力资源管理人员。特别是进入九十年代以后，人力资源管理者的地位有了更为彻底的改观。越来越多的高层人力资源主管在问鼎CEO职位，越来越多的高层人力资源主管进入企业董事会。
（3）直线经理的支持或服务者。人力资源管理将被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。对于其它部门的经理，人力资源部应给予培训，推广企业的人力资源管理理念、方法，使各层次主管成为内行，即让他们知道人力资源管理为什么需要他们的支持和参与？在人力资源管理的各个层次和职能上他们应如何参与？同时，人力资源部门要把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。人力资源管理人员要与各级管理人员建立伙伴关系，成为他们的支持者或服务者。
二、中国企业的人力资源管理现状及改革的取向
1.当前我国企业人力资源管理现状
（1）人事管理过于关注操作，而忽略战略性。现在虽然已有许多企业将人事部门改换成人力资源部门，可是在功能方面以及角色的扮演上并无显著的改变，大多数仍承袭以前人事部门的工作，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人事部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
（2）人事管理是人事部门的事。在企业里通常的观念是，一谈起人事管理，大家往往一下子就同人事部门联系到一起，即那是人事部门的事，与我关系不大。正是这种指导思想使得企业人事管理的作用很难真正发挥出来。这使得人事管理通常以一套员工管理行为的面目出现，缺乏内部统一的结构，无法体现出企业的中心目的。同时由于缺乏做出政策决策时所需的内部统一的结构，在塑造企业与员工的关系时，人力资源管理更多的是事后反应性的而非事前反应性的。
（3）人事管理者素质低。在传统观念中，人们往往认为人事管理无专业可言，什么人都能干，企业的人事部门成了“无专长人员的收容所”，这导致人事管理人员的素质与组织中其它职能相比是较低的，是无关紧要的。他们只知道处理例行日常事务，机械被动，不做研究、分析，管理凭经验，不了解业务，有的人在企业人事管理部门工作了好多年，却不了解企业的业务流程及对业务人员的资格要求，难以起到支持业务发展的作用。
（4）人事管理不科学、不规范。这反映在人事管理的各个环节上。例如，不少企业在招聘员工时，对于大专以上学历“来者不拒”，似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训
过程，而不重培训效果，似乎培训费花出去了，培训实施了，就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的环节，大多数企业根本不知道为什么要考核，考核的结果用来干什么，考核成了“认认真真地走形式”等等。
2.中国企业人力资源改革取向
企业要想在智力资本竞争时代取得优势，达到良好的智力资本运营效果，应该从以下方面入手：首先，尽快建立和培养一支合格的专业化的人力资源管理者队伍。人力资源管理的重要地位及企业的日益重视，产生了对人力资源管理人员的大量需求，他们必须是专业人才，具有很高的素质。具体要求是：
第一，要精通人力资源管理技能。正确可靠的人力资源业务建立在坚实的理论基础上，并要时刻经受实践的检验，不断调整发展方向。
第二，必须精通经营知识。人力资源管理的经营者角色，客观上要求从业人员必须“懂得如何做生意”，才能使人力资源管理与企业运行协调一致。人力资源管理者必须深入了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手及其他企业各个方面的问题，必须能够从人力资源角度为其它部门提出可供选择的解决问题的办法，这是进入企业高级决策层的入场券。
第三，积极参与管理变革过程。我国企业改革正处在关键阶段，引入现代企业制度、进行资产重组并参与即将到来的国际竞争，变革的脚步是不可阻挡的，人力资源管理作为企业的重要管理职能必须参与并促进企业的变革。人力资源专业人员必须使企业成为一个不断学习的机构，而他们必须是这一机构的设计者。因为只有学习才能使一个组织、一个企业保持持久的生命力和创造力，从而提高企业的智力资本及市场竞争力。
第四，人力资源管理者应具有专业化的工作态度。人力资源专业人员应该成为专家，在展示自己工作才干和能力的同时，更要传达一种全新的工作态度——专业化的工作态度。
带有全新职业工作态度会使人力资源管理焕然一新，这意味着人力资源从业者会积极主动与同事和其它部门经理密切配合，因为他们深信自己所提供的服务和工作是有价值的。对自己充满信心，对整个人力资源行业和他们的判断充满信心。人力资源专家在关键时刻做决定时，他们在组织中的地位和个人可信度就提高了。
第五，人力资源管理者应具有更多的人际沟通知识与技巧。美国康奈尔大学劳资关系学院院长爱德华.J.劳勒说：“未来的人力资源专家应该具有更多的与人打交道的技巧，而且在将来，技术专长与人际技巧的有效结合将比现在更显示出其重要意义”。未来的人力资源管理者应该掌握娴熟的信息沟通技巧，善于说服与聆听；具有较强的亲合力、人际压力承受能力、调解冲突的能力；了解人的本性，善于鉴别各种人；熟悉各种文化，了解员工多元化趋势，善于使不同的人在一起工作并知道如何激励他们，这在跨国企业中尤其重要。
其次，建立起有效的人力资源管理的体系。人力资源管理体系不仅是职能的分工组合，而且包括战略层面的全局把握以及操作层面的科学管理。
第一，要清楚企业经营宗旨以及远景规划，即我们的企业要成为什么样的企业？我们企业的中
期目标是什么？下的短期目标是什么？
第二，根据企业的长中短期目标，来确定公司人力资源战略。这至少包括企业文化、指导思想、人力资源计划、高级管理人员的选拔、薪资策略等内容。
第三，以人力资源部门为轴心，构建内部统一的结构体系。人力资源管理的基本理念所强调的是将企业的员工作为一种最活跃、最具动力的可开发的资源来对待，公司的所有管理者都应采取积极的态度、科学的方法来开发经营管理它。只有当人力资源管理不被看作仅仅是特定职能部门的责任时，内部统一的结构和中心目的才能凸现出来。若没有一个处于中心地位的理念，或是没有一个战略的观点，人力资源管理就很可能还是一系列独立的行为，继续沿着传统的道路行进。
因此，人力资源战略是根据企业经营战略制定出来的，反过来，人力资源战略也必定是企业经营战略中不可或缺的一部分，它对经营战略的实现起着巨大的推动支持作用。制定了企业的人力资源战略后，将它分解到各职能中，制定出各职能执行的指导策略和子目标，直到各职能的运作。可以看出，人力资源战略和职能执行都是以经营战略为最终服务目标，因此在具体实践中应处处以此为衡量人力资源管理工作优劣的尺度。在整个过程中，必须有包括总经理在内的高层管理者的全面支持与参与。其中人力资源管理体系的构建是企业智力资本经营的关键环节。
总之，人力资源管理工作随着企业的发展，中国经济的不断进步，全球经济一体化的逐步交融，会呈现出很多新的变化，人力资源从业者应该紧密跟踪这些变化。不断创新，其核心目的在与不断推进企业发展和企业战略实现，确保企业经营的成功和企业规模、整体经营绩效的不断提升，使企业保持鲜活的创造力。
第四篇：创新型企业的人力资源管理
创新型企业的人力资源管理——专访IT界知名人力资源经理段冬
段冬简介：北京红孩子信息技术有限公司副总裁。曾经担任新浪网人力资源总监，曾参与家乐福（中国）的人力资源系统的建设，负责培训管理工作；曾主持完成美国协和集团、海虹控股（上市公司）、世贸集团等多家企业的人力资源管理工作。在商业流通及IT领域拥有丰富的人力资源开发、管理与组织发展经验，中国IT界知名经理人，中央电视台、华娱卫视、东南卫视人力资源栏目专家，北京中外企业人力资源协会理事，美国薪酬管理学会认证讲师，中国教育部海外留学指导中心人力资源顾问。
记者：您的职业生涯非常有意思，从部队转业，下海到美国协和集团，1994年加入处于筹备阶段的家乐福，从头开始搭建和完善人力资源管理平台；2002年进入更具挑战性的互联网企业——新浪网，担任人力资源总监；现在又任职新锐企业——好孩子的人力资源总监（总裁？总监？）。这一系列的职业转换，您实现的是如此完美。我们想知道：面对形形色色的机会，您如何判断并做出自己的职业抉择？
段冬：关于我自己的职业生涯规划，我在其他媒体谈过很多，核心的观点是：我运气很好（笑）。总的来讲，人的职业生涯取决于人的职业定位及职业规划。据我所知，现在很多企业和教育机构对即将就业的大学生谈职业生涯规划，这种努力未必有实际的效果，我觉得，大学生不需要什么职业生涯规划。大学生是学校里的自然人，没有真正承担社会责任、工作责任或岗位角色，因此，无法通过岗位价值实现来获得认同。相对于“自然人”，我们将企业中的人称为“社会人”，这两者之间最大的不同是在企业中要承担岗位责任。一个人是否适合一个岗位，取决于自己的专业能力和职业定位，如果一个人能够承担岗位责任并在岗位上产生了绩效、创造了价值、做出了贡献，那么他就能在岗位上获得发展，并在发展中调整自己的职业规划。很多人从小想做科学家、演员等等，但是都在个人的成长和对社会的认知中，不断地、更加理性和现实地调整了自己的规划与理想。
我对自己的职业定位是：人力资源领域的职业经理人，这是一个专业的角色。
我在选择职业时有几个很关键的因素，一是选择快速发展的行业，因为快速发展的行业才有更多的机会。94年的时候我加入家乐福，当时一罐可乐的售价为1.85元，而在燕莎赛特超市则卖到2.5元，这就产生了6毛多的差价，在零售价的背后就显示了不同的经营模式。家乐福的定位是Hypermarket，而燕莎赛特的定位是supermarket，这是两个不同的定位。当时北京商委怀疑家乐福涉及不正当竞争，调查为什么会产生这种情况，查出的结果是：家乐福该商品的进价是1.78元，而在朝阳区最大的批发市场进货也不可能达到这样的价格，因为家乐福与厂家签订了大宗的合同，有很大的进货量，才使它能够保持如此低的价格。而它低价的优势则会获得更大的市场，更受消费者的认可，也更有竞争力。与此同时，快速发展的行业也可以给企业中的管理者和专业人员带来更多的机会。在法国的家乐福，一个员工升一个级别需要三到四年，而在中国同样的时间可以升两到三级。行业的发展、企业的扩张可以带来更多空缺的职位，才能使个人有机会不断成长。所以说，只有快速发展的行业才有更多的机会。第二点是选择的企业在行业内要有发展潜力。当一个企业有核心的技术、资源或好的商业模式，这个企业才有可能在行业中处于领先地位。往往在一个行业中，20%的企业获得行业发展80%的利润，所以选对企业非常重要。第三点是选择合适的团队。团队中的合伙人、领导或者工作伙伴需要与自己有相同的工作价值观。只有在这三个方面作出正确的选择，才能获得发展的机会，才可以获得职业的成就感。
另外，当你选对了行业、选对了企业、选对了团队以后，要在企业里工作多久呢？我觉得一般要三年以上才有价值。有的人频繁的跳槽，如果是刚刚大学毕业的学生，对职业定位认识不清，这样做没问题；但是如果一个人工作三年以后，还不能选择一个稳定的职业，那就反射出个人能力的问题。在企业工作一到两年之间，是离职可能性最大的时期。有两种情况可能导致人员离职，一是发现自己不适合现有岗位，二是在岗位上不能胜任工作，个人能力达不到要求。因此我在招聘时，对于频繁跳槽的员工，我会认为这样的人不能承担关键的、专业的角色，尤其是对于管理人员来说，他无法通过市场数据和企业数据来判断未来的目标定位，他的职业选择是相对失败的，那么他在企业中也一样不会有好的判断力和胜任力。
所以，第一年是对行业有一个了解，了解自己的岗位有怎样的职责，自己的权限和职责范围是什么，是一个熟悉的过程。第二年才能慢慢的胜任角色，为公司创造价值。经过两年以后，才能达到能力的提升。同时也可以增加自己的人脉关系，提高整合资源的能力。我在工作过的企业中最短工作了四年，而在新浪则工作了七年。当
我选择从一个公司到另一个公司，都是经过了非常审慎和细致的考量，让自己有一个更好的平台去发挥能力、创造价值。
记者：您觉得，创新型企业最大的管理特点是什么？与传统企业的差异在哪里？
段冬：我觉得创新型企业在管理上最大的特点是应变能力。我们知道在做项目管理时有PDCA的循环，P就是plan，D就是do。对于传统行业，做任何事情都是计划在前。创新型企业则有所不同，它需要有创意和创新，一个创意不一定在开始就有一个完善的计划。它颠覆了传统的PDCA模式，把do放在第一位，而plan在第二位。创新型企业往往会鼓励员工去尝试、去做，在做的过程中总结经验，不断规划，从而形成可以实施的、可以固化下来并创造价值的新的商业模式，这是创新型行业最大的不同。创新型企业市场的变化很多，没有成功的可参照的模式，它不是成熟的行业，需要根据市场的变化和客户需求的变化随时调整策略。同时，在管理模式方面也更趋于灵活。因此，很多外资企业中的管理者“空降”到民营企业或者创新型企业，感觉很难适应其发展模式，很难适应从“螺丝钉”向“发动机”的角色转变。
总体来看，创新型企业弥补了行业发展过程中新兴领域的空白（如高新技术、互联网、新能源，等等），增强了国家在世界经济竞争中的实力，还有很大的潜力和发展空间。
记者：创新型企业员工的工作特点是：运用创新思维完成实践活动，取得经营成果。因此，对于员工的发展、管理、激励，就成为了与创新型企业生产力密切相关的战略性工作。以您多年的经验，创新型企业的人力资源管理应当重点关注哪些方面？
段冬：创新型企业的人力资源管理主要有两点：一是以绩效为导向，二是以人才为本。绩效导向是指在创新型企业里，人力资源要承担战略合作伙伴的角色，为实现公司的战略提供人才并提升组织能力。企业的人力资源需要与企业的业务部门主管和老板建立沟通源。绩效考核与评估是提高企业运营效率的重要手段，这是企业的业务部门主管和人力资源部门需要共同关心的话题。传统的思想认为企业的人力资源是纯粹的服务职能，这就说明了管理的滞后性。每个人力资源从业者都应该是某个领域的专家，如薪酬方面、绩效方面、招聘方面，等等。人力资源面对的企业内部客户是员工，它包括三个方面，一是劳资关系，二是员工关系，将员工的工作和生活融于一体；三是雇主品牌，比如公司鼓励创新、尊重个人等，使员工获得成就感，从物质到精神层面满足员工的需求，也符合马斯洛的需求理论。作为HR的角色，可以通过自己的工作将员工的经验度不断的提升，这也是一个很大的挑战。尤其是在创新型企业，公司最大的资产是人，最宝贵的财富往往是人的创新和创意，当团队中的创新型技术人才和专业人才存在时，公司的竞争力才能加强，每一个人的竞争力叠加起来就是组织的竞争力，这也是我将自己的职业目标定位在人力资源领域的原因，而最大的挑战就是需要不断的学习，了解不同阶段的人的行为表现是什么。比如，对于80后，大家褒贬不一，我觉得我们需要用新的眼光去看待他们，他们有创意，有激情，不守旧，愿意去尝试新的东西，他们承受压力的能力并不弱，他们勇于挑战，只有挖掘出他们的优势，将团队的目标与个人的期望结合起来，才能达成团队的目标。
记者：请您运用您多年的管理经验或者实操案例来解读一下创新型企业人力资源管理中应该注意哪些问题？段冬：创新型企业往往在愿景和远见上不够成熟，他们往往是应运而生的，不会像传统企业一样有远见。比如新浪，它最早口号是“新浪，世界在你眼中”，意思是希望通过新浪这个窗口看到全世界，但是这个slogan并不能给公司带来实质的改变。到了2001年，由于互联网泡沫的出现，它将口号改为“新浪奔腾不息”，希望自己能够在这种形势下存活下来，不断发展。在2003年以后，它的slogan改为“新浪，一切由你开始”。到了这个阶段，公司的愿景、价值观与公司文化才清晰的定义下来。即把客户满意、客户需求当做企业发展的动力和目标。一切由你开始的英文是“you are the one”，这里的“你”，第一代表员工，第二代表合作伙伴，第三代表客户，即以客户需求为导向。这就与传统行业有相似之处。不管是创新型企业还是传统企业，最后都是殊途同归，他们的价值观都是把客户的需求当成最后追求的目标。在这种情况下，创新型企业最难以定位的是它存在的原因，企业的价值观是什么。比如新浪的价值观：以客为尊，突破创新，永续经营和回馈社会。而家乐福的价值观里则没有创新这一项，它是一个百年老店，不需要新的商业模式。这就是企业价值观的区别，而不同的价值观也就会吸引不同的人才，也才能保证员工朝着公司的目标去努力。这就需要时间去不断地挖掘公司的价值观、公司的企业文化到底是什么，而这一点对于创新型企业来讲是比较难的。对于创新型企业，往往是老板的风格决定了公司的价值观。
人力资源在这个过程中则起到帮助公司了解员工价值观取向的作用，尤其是了解公司高层员工是否在日常工作行为中展现出与公司工作理念相一致的职业化素质；同时，考察老板的价值观是否影响公司未来的战略，老板是否时刻提醒员工团队的目标与公司的价值观相一致。那么，如何引导员工去理解企业文化呢？我觉得最重要的方法是用故事去诠释企业文化，如同中国的儒家思想，将理论融合在一个个小故事里，更便于体会和理解。
人力资源在过去是人事服务的角色，是行政事务处理专家的角色，但现在则更多需要处理员工关系、帮助公司提升员工能力并评估员工工作绩效，从而提高公司的竞争力。现在的人力资源工作面临很大的挑战，就是因为企业对人力资源的角色要求更高了。而如何做好自己的工作，就需要热爱自己的工作，并找出每一项工作背后所隐含的意义。比如我曾经的一个同事，负责公司的考勤。公司实行刷卡制度，出门进门都需要刷卡。因此每到快要发工资时他就会加班到很晚整理公司考勤数据，找出有用数据，剔除差异数据。从表面上来看，他很努力，也很敬业，但是他不专业。而后来我选择了一个新的员工，要求他在两天内整理出考勤情况。他是怎么做的呢？他只找来了每天来到公司第一条数据和离开公司的最后一条数据，将差异数据由部门主管来确认。这就说明了他通过学习和分析现状问题来提升工作效率和工作质量，这也是评估绩效的重要指标。通过考勤还可以评估员工的敬业度，计算劳动生产率。他需要很专业的技巧和背景，是非常有意义的。
记者：从跟您的谈话中可以感觉到：您的知识面很宽、专业知识非常丰富。作为一名企业高管，您的工作一定非常繁忙，您是如何在百忙之中提升自己的专业知识和能力，又是如何拓展自己职业领域的宽度和深度的呢？段冬：我觉得最根本的是从不同的领域吸收知识，比如通过个人的爱好、所接触的书籍等等了解不同行业的发展。我的优点是对所有新奇的都有兴趣，对于专业化知识的学习并不难，人力资源最难的地方在于如何去了解不同的人，不能用一种方法去解决所有人力资源方面的问题。我了解比较多的是从营销和贸易领域，了解不同的人，需要从行业的领域去了解员工的价值点所在，从而帮助员工提升个人素质。同时，对待不同的人需要用不同的方式，对于不善于交流和社交的员工来说，则需要通过与他多交流业务知识来互动和沟通，去发现他专业能力方面的亮点，并加以鼓励，使他在内心与公司产生共鸣，并认同公司的价值观。我们不能“一刀切”，要通过员工的行为发现他的价值点并与他互动，从而调动他的积极性，发掘他的潜力。
访后随想：两个小时的采访，不知不觉的过去。面对这样一位外表儒雅、内心却激情四射的职业经理人，我不由得心生敬佩！多年知名企业的工作背景，让他诠释起人力资源的理念和方法更加驾轻就熟、深入浅出；对于创新型企业的人力资源管理，他的观点旗帜鲜明、耐人寻味；而透过精辟、专业与深刻的论述，我们更透视到这位资深人力资源工作者的诚恳、责任与热诚之心。对我而言，此次采访同样是一次不同寻常的经历，我所能说的，只有幸运和感谢。
第五篇：企业人力资源管理疑难问题处理-中国人力资源和社会保障网
中国人力资源和社会保障网 文件 北京雷博斯企业管理咨询中心
人社网［2010］12号
关于举办2010企业员工管理与劳动合同争议
操作技巧系列培训通知
各有关单位:
《劳动合同法》已经实施两年，企业员工关系在这段时间面临着不断的挑战，企业人力资源管理者面对法律政策和经济形势变化，如何掌握员工关系中的关键点，怎样将法律规定和企业管理有效结合，通过法律的有效运用避免企业员工关系管理中的风险，是当前企业管理中的热点和难点。为了帮助企业管理者有效运用法律政策，完善管理手段，和谐员工关系，为此，中国人力资源和社会保障网、北京雷博斯企业管理咨询中心决定在全国各大城市分期举办“2010企业员工管理与劳动合同争议操作技巧系列培训。”通过对两年来发生和处理的大量劳动纠纷、争议案例，详细解析员工关系管理的操作要领，帮助企业成功建立员工关系管理体系，现就有关事宜通知如下：
一、培训内容
第一部分招聘录用员工风险防范与劳动合同签订技巧
（一）招聘录用中的法律风险（1）招聘录用程序设计（2）招聘录用中的法律风险
（二）如何订立劳动合同
1、劳动合同的形式及条款(1)劳动合同的适用范围(2)劳动合同的形式：固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限(3)劳动合同的基本条款(4)缺少基本条款的劳动合同的法律效力(5)没有书面约定情况下，工资标准、工作地点等工作条件如何确认
(6)用人单位自行制定的劳动合同的法律效力(7)劳动合同中保守商业秘密及竞业限制的约定(8)对后期合同义务如何约定(9)劳动合同附件的法律效力
2、如何确定劳动合同的订立时间签订劳动合同的时间、建立劳动关系的时间、实际入职时间
3、劳动合同期限及试用期期限的合理设定
4、— 1 —
试用期的设定，以及超过法定试用期期限“试用”的法律后果
5、劳动合同无效的认定
（三）拒签书面劳动合同的法律责任及处理方式
1、用人单位拒签劳动合同的法律后果
2、对用人单位已形成的事实劳动关系的补救措施
3、用人单位对劳动者拒签劳动合同的应对方式
（四）用人单位在签订劳动合同过程中的责任
1、签订劳动合同过程中，用人单位的应尽责任包括哪些？
2、用人单位在“拒签劳动合同”争议中的举证责任
3、用人单位对劳动者拒签劳动合同的证据保全
（五）续签劳动合同
1、劳动合同到期前的准备工作
2、劳动合同到期未续签的法律后果及预防
（六）劳动合同签订中，用人单位面临的法律风险及责任
1、缺乏必备条款或未提供劳动合同文本的法律责任
2、不订立书面劳动合同的法律责任
3、违法约定是勇气的法律责任
4、订立无效劳动合同的法律责任
（七）劳动合同管理
1、明确岗位职责与管理职责
2、定期检查，及时更新
第二部分 培训协议、保密协议、特殊福利待遇协议操作
（一）培训协议操作实务
1、什么样的培训可以约定服务期、违约金
2、何谓专业技术培训
3、哪些费用可纳入劳动合同法意义上的培训费用
4、什么样的培训、服务期、违约金约定无效
5、什么样的辞职可以不承担违约金
6、什么样的辞退仍需要支付违约金
7、单位能否单方放弃服务期
8、外派培训约定服务期应当注意哪些事项
9、主体交叉能否约定培训服务期
10、劳务派遣如何约定培训服务期违约金
11、服务期长于劳动合同期限时如何处理
（二）保密协议操作实务
1、如何认定商业秘密
2、哪些员工可认定为负有保守商业秘密的义务
3、是否一定要签订保密协议
4、保密协议与竞业限制协议有何联系与区别
5、保密协议能否约定违约金
6、能否约定脱密期
7、没有保密费用的保密协议是否有效
8、如何处理员工拒绝签订保密协议纠纷
9、保密期限有无限制
10、泄密的法律责任有哪些
11、常见的保密措施有哪些
12、如何应对商业间谍的威胁
13、如何应对泄密敲诈的威胁
（三）特殊福利待遇协议操作实务
1、什么是法定福利
2、什么属于特殊福利
3、劳动合同法对特殊福利待遇有何影响 4、2008年1月1日之前的约定是否继续有效
5、如何约定特殊福利待遇
6、特殊福利能否约定服务期
7、违法的约定如何处理
第三部分无固定期限劳动合同管理的法律实务
（一）劳动合同期限的正确理解与适用
1、劳动合同三种期限的理清
2、固定与无固定期限劳动合同的区别
3、劳动合同期限与服务期的关系
（二）无固定期限劳动合同的订立实务
1、应当订立情形与相关实务
2、视为订立情形与相关实务
3、几类特殊员工的特别处理
（三）无固定期限劳动合同的履行和变更实务
1、用人单位自身变化
与合同履行实务
2、调岗调薪与合同变更实务
（四）无固定期限劳动合同的终止和解除实务
1、无固定期限劳动合同终止和解除情形对比
2、用人单位非过错性解除实务
3、用人单位经济性裁员实务
4、用人单位过错性解除实务
5、双方协商解除实务
6、用人单位违法解除的法律责任
二、主讲专家（详细了解专家资料请登陆详情请登陆：www.xiexiebang.com 通用网址：中国人力资源和社会保障网
二○一零年三月十二日
抄送：中心主任、副主任、办公室、一处、二处 北京雷博斯企业管理咨询中心办公室二○一零年三月二十六日印发
附件
1企业员工管理与劳动合同争议操作技巧系列培训报名回执
电话：010-68455035传真：010-68416030 联系人：洪飞手机：***
备注：填好此表后加盖公章传真至我中心，根据所填回执，我中心回传《报到通知》（此表复印有效）（加盖单位公章）（咨询问题请另附说明）
中国人力资源和社会保障网北京雷博斯企业管理咨询中心制表
附件
22010年人力资源劳动合同管理系列课程培训计划
欢迎来电咨询和索取正式红头文件或登录（www.xiexiebang.com）查询相关的企业人力资源管理疑难问题处理系列培训课程具体安排！
联系人：洪飞***联系电话：010--68455035、68416030
点击咨询 