经济下行中企业人力资源管理的九大策略(《中国人力资源开发》2013年第2期)（共5则）

第一篇：经济下行中企业人力资源管理的九大策略(《中国人力资源开发》2013年第2期)

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经济下行中企业人力资源管理的九大策略（《中国人力资源开发》2013年第2期）作者：余仲华

来源：《中国电力教育》2013年第36期

稳主业求创新。企业经营管理务必要注意经济下行的变化趋势，并及时调整企业人力资源管理方面的应对策略。真正做到以人为本，并进行科学化、低成本的战略性调整。

稳定核心团队。有效确保核心团队稳定，以确保企业的主体业务或核心项目有可靠的智力支撑和人才保障。人力资源市场的不稳定因素会持续增加并快速放大市场效应，那么非物质的激励因素就会变得更加重要。

多元策略并用。在确保核心团队稳定的前提下，企业的一般人员要实行多元化的用工策略，既可以尝试业务外包、劳务派遣，强化可见效益的目标管理制度，还可以增加短期性、临时性、项目性的灵活用工方式，以有效降低人力资源成本。

规范精减员工。企业要清理非主体或非核心业务领域的用工，即清理不必要的用工。面对经济下行，企业局部性的精减员工是势所必然的管理行为。需要注意工作的规范性和合法性，即须有合适的策略来应对必要的裁员问题。裁员工作须做得人性化、合规化。

薪资调整有度。在经济下行的时候，企业非核心团队的员工，其工资基本可以不涨，或在挂钩经济效益的情况下进行必要的调整。基本策略是或微涨或略有下调，也可以实施有差别的下调策略。

有效应用政策。企业一定要在知晓法律的前提下更加知晓政府政策及其临时性的变化情况，并有效利用政府的优惠政策，尤其是要有效利用政府新的优惠政策。

寻求专业服务。企业人力资源部门的主管经理要与人力资源市场上的相关中介机构、人力资源管理专家保持良好的关系，以便获得相应的专业服务。

熟悉政府内情。企业人力资源部门的主管经理要与政府的人力资源管理部门保持良好的工作关系，确保及时知晓政策的调整趋向，以及政策调整的真正原因与内在的合理解释。

塑造良好形象。在经济下行时，企业在人力资源管理方面的良好策略是塑造企业形象的良好机会，有利于吸引投资和招聘人才。

第二篇：日美人力资源管理及中国人力资源管理现状和开发

当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。

一、美日人力资源管理模式特点比较

1.美国人力资源管理模式的特点。

19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。

（1）人力资源的市场化配置。

美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。

（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。

美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。

（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

（4）劳资关系的对抗性。

员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

（5）企业培训侧重于技术和管理。

技术和管理的“硬技能”是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97％的企业为员工制定了培训计划，另外选送5％的员工接受正规的大学教育。

2.日本人力资源管理模式的特点。

第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。]

（1）终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。

终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”（JMOL日本劳工部）。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同

一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。

（2）温情主义的管理方式。

日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

（3）非专业生涯途径。

终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现公司总目标服务。

（4）注重精神激励的工资福利政策。

日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

（5）集体决策。

日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。

二、美日人力资源管理模式分析

随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。

1.美国人力资源管理模式的变化。

（1）更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。

美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。

（2）更加注重调动员工工作的积极主动性。

美国大中型企业从20世纪80年代中期以来，在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股票，参加董事会，在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。

（3）人力资源政策与公司经营战略紧密结合。

这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resource management）成了美国企业界最时髦的词。人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与20世纪70年代以前相比有了根本性的转变。

2.日本企业人力资源管理模式的变化。

日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20世纪90年代初进行的一项问卷调查显示，有69％的人对现有的人才管理模式感到不满，有55％的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20世纪90年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值，日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。

（1）改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化，缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化，缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、能力工资制。早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利（如养老保险、补助）到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。

（2）实施“人才复兴”计划，强化创新机制。

日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”，注重对“失败”进行惩罚，对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划，强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思；尊重人的个性，主动培育良好的文化氛围以鼓励创新；鼓励员工发展多种能力；鼓励并促进人才合理流动；促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。

三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势

随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。

1.“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。

随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。

2.人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。

（1）多元化。21世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。

（2）弹性化。突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作制（flex2time）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

3.发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供良好的发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

4.注重建立动态目标管理的绩效评估体系。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发员工更大的工作热情。

5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念，首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。企业管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令员工满意。

6.全新的人力资源管理模式——学习型组织和组织学习。

学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。

中国目前人力资源的现状

人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3%，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3%－4%。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1%－2%。在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。

1、使用方面

在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。

2、开发方面,我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平

3、调节方面

由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。

4、管理方面

管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。

5、科技方面

在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠”

三、影响人力资源素质的因素影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。

1、法律意识淡薄

2、利己主义驱使

3、虚伪主义盛行

4、卑怯心理作怪。

5、圆滑处事作风

6、势力眼光流行

7、于己无关主义

8、拜金主义

第三部分：人力资源开发与管理策略

宏观方面：

一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质.二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）微观方面：

一、招聘、录用策略——按岗设人

对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。

（一）内部招聘

1、提拔晋升部同时寻找合适的人选。

2、工作调换

3、工作轮换

4、人员重聘

（二）外部招聘

1、广告媒介

2、院校预定

3、人才交流

二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配

三、考核、奖惩策略——量化考核标准，重奖和重罚并举

四、培训、晋升策略——给员工指出发展之路，给员工提供机会

（一）人力资源培训和开发和目的1、提高自我意识水平

2、提高员工的技术能力和知识水平员

3、转变态度和动机

（二）培训失败的原因

1、培训工作没有与单位的总目标相结合2、仅强调培训计划，不强调培训效果

3、只培训少数人员

（三）培训需求分析

（四）在职培训的方法

1、讲课

2、有计划的提级

3、职务轮换

4、设立“副职”

5、临时提升

6、各种领导小组、委员会等

7、短期学习班

8、研讨会、报告会

（五）培训规划

第三篇：浅谈企业人力资源管理策略

浅谈企业人力资源管理策略

摘要：21世纪是知识经济时代，人才竞争已经当今企业市场竞争的主要趋势。如何充分发挥人才的主观能动性，并在合适的时间地点选用合适的人才完成相应的工作是企业追求的科学人力配置模式。人力资源管理是对企业的人力资源进行合理的配置和有效的管理，使企业在经营过程中能够达到物尽其用、人尽其才的效果。

关键词：企业；人力资源；策略

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0084-01

人力资源管理是企业生产经营活动中最为活跃的环节，是企业管理的重要组成部分。人力资源作为企业的第一资源，它对于企业的进步和发展作用不容忽视。企业要想实现可持续发展的战略目，就必须建立一套科学的人力资源管理制度，对企业人力资源进行合理利用，对员工进行内部的合理配置，实现企业人力资源的现代化管理。

一、企业人力资源管理中存在的问题和不足

1.过分关注学历问题，忽视人才优化配置

当前，很多用人单位在进行人才招聘时，大多过分关注人才的学历水平，而忽视了对人才的职业素质和实践能力的考察。很多工作经验丰富、实践能力较强的人才，仅仅由于学历的限制而难以受到重用。很多企业在人才的选拔过程中，以学历水平为基本限制条件，在企业学历要求以下的人员，直接排除在招聘人员范围之外。同时，很多企业没有对职工的岗位进行优化配置，很多情况下造成学非所用、大材小用的人才浪费现象。

2.人员配置不够合理，培训方式有待加强

很多企业在人员特性和岗位的匹配上不够合理，不能根据员工的个人特长安排职务，人才浪费现象十分严重。在岗位培训方面，很多企业认为培训费时费力，且看不见多大成效，很多企业在进行岗位培训时大多敷衍了事，培训目标与结果存在很多差距。有的企业在制定培训计划时，存在考虑不周的现象，培训内容、实践和人员的选择安排不当，对于培训结果的考核机制没有进行合理的评价。

3.在人力资源管理战略的选择上忽视环境因素的影响

企业在面对不同压力的情况下，需要企业人力资源管理作出相应的战略选择，主要包括全球化竞争战略、全面质量控制和管理战略以及绩效考核机制的改善工作等。很多企业在战略的选择上往往盲目的效仿先进企业的成功案例来实现企业的人力资源管理的战略建设和实施。此外，企业在进行改革的过程中，大多没有摆脱传统观念的思想限制，在企业的组织建设、用人原则方面，忽视人才的个人能力与岗位要求的匹配，忽略了人才、能力、环境等方面的需求和建设工作，这就使得企业的人才和资源方面造成很大的浪费。

4.激励机制不够健全，绩效考核机制亟需完善

激励机制是人力资源管理中的一项重要内容，直接影响着企业的生产率水平和发展程度。当前，很多用人单位对于员工激励机制的制定和执行上缺乏一定的灵活性，无法起到促进员工积极主动做好工作的积极作用，企业内部缺乏竞争机制。在薪酬福利方面，很多中小型企业忽视了为员工提供法律规定范围内和企业的环境因素相对应的基本福利保障。在员工绩效考核方面，由于企业的绩效考核评估标准和方法不够全面，评估主体对评估内容的判定不够客观公正，上下级之间缺少良好的沟通，绩效考核机制无法发挥其应有的效用。

二、加强企业人力资源管理的具体措施

1.对人员、岗位进行优化配置，合理利用资源

企业人力资源管理部门要做好人力资源配置工作，要懂得知人善用。在岗位职责分配时，要按照岗位的技能需求确定适合的人选，并根据各员工技能水平的不同适当调整薪酬待遇，对于能力强、表现好的员工要给予一定的奖励，充分调动职工的工作积极性。在人力资源管理部门进行人才招聘的过程中，不仅要考虑到人才的学历水平，同时还应注重相关工作经验的人才的引进，提高员工的工作实践能力，增加工作效益。

2.充分考虑环境因素的影响，完善人力资源管理体系建设

企业人力资源管理的环境因素主要包括法律法规、劳动力市场、企业经济技术力量、企业文化、人员组成等因素，这些要素共同构成企业人力资源的环境因素，对企业人力资源管理具有很大的影响。因此，企业在人力资源管理的战略选择上，要充分考虑这些环境因素带来的影响，全面系统的了解企业的经营现状以及各种环境因素为企业带来的挑战和机遇，并针对具体情况进行战略上的选择。同时，企业要建立健全的人力资源管理体系，引进高素质、高能力的人力资源管理人才，培养职工的创新意识，为企业人力资源的战略选择提供知识保障。

3.加强员工激励机制的灵活性，完善绩效考核机制

柔性化的激励机制可以为企业营造一个良好的发展环境，促进企业在战略路线上得到健康的发展。企业要根据企业的具体现状进行综合分析，对时间、岗位、政策、资金周转等因素进行全面而系统的考虑，建立多套员工激励制度并灵活运用。在建立柔性激励机制时，企业要注重加强物质奖励的公平公正性，加强信息反馈建设。同时，给予员工一定的精神奖励，建立“以人为本”的企业文化和激励手段，适当给予员工相应的尊重和关怀，加强上下级之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力。在绩效考核方面，企业可以通过小组绩效评估的方式，提高评估的公正性，同时建立良好的上下级沟通渠道，使得信息得到及时的反馈，及时了解员工的动态，客观公正的评价员工的成绩。

因此，企业想要在竞争日益激烈的市场环境中实现企业的可持续发展，就必须加强对人才的良性管理，根据新时期企业人力资源构成特征以及需求制定科学的人力资源管理战略，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王敏，郭丽华.现代企业管理手册[M].北京：中国人事出版社，2004：58-59.[2]文予.从人力资源管理看思想政治工作创新咱允暂[J].市场周刊（理论研究），2008（5）.[3]张弘，赵曙明.人力资源管理理论辨析[J].中国人力资源开发，2003（1）.[4]滕毅轩.现代企业人力资源解决方案[M].中国物资出版社，2003.

第四篇：企业人力资源管理疑难问题处理-中国人力资源和社会保障网

中国人力资源和社会保障网 文件 北京雷博斯企业管理咨询中心

人社网［2010］12号

关于举办2010企业员工管理与劳动合同争议

操作技巧系列培训通知

各有关单位:

《劳动合同法》已经实施两年，企业员工关系在这段时间面临着不断的挑战，企业人力资源管理者面对法律政策和经济形势变化，如何掌握员工关系中的关键点，怎样将法律规定和企业管理有效结合，通过法律的有效运用避免企业员工关系管理中的风险，是当前企业管理中的热点和难点。为了帮助企业管理者有效运用法律政策，完善管理手段，和谐员工关系，为此，中国人力资源和社会保障网、北京雷博斯企业管理咨询中心决定在全国各大城市分期举办“2010企业员工管理与劳动合同争议操作技巧系列培训。”通过对两年来发生和处理的大量劳动纠纷、争议案例，详细解析员工关系管理的操作要领，帮助企业成功建立员工关系管理体系，现就有关事宜通知如下：

一、培训内容

第一部分招聘录用员工风险防范与劳动合同签订技巧

（一）招聘录用中的法律风险（1）招聘录用程序设计（2）招聘录用中的法律风险

（二）如何订立劳动合同

1、劳动合同的形式及条款(1)劳动合同的适用范围(2)劳动合同的形式：固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限(3)劳动合同的基本条款(4)缺少基本条款的劳动合同的法律效力(5)没有书面约定情况下，工资标准、工作地点等工作条件如何确认

(6)用人单位自行制定的劳动合同的法律效力(7)劳动合同中保守商业秘密及竞业限制的约定(8)对后期合同义务如何约定(9)劳动合同附件的法律效力

2、如何确定劳动合同的订立时间签订劳动合同的时间、建立劳动关系的时间、实际入职时间

3、劳动合同期限及试用期期限的合理设定

4、— 1 —

试用期的设定，以及超过法定试用期期限“试用”的法律后果

5、劳动合同无效的认定

（三）拒签书面劳动合同的法律责任及处理方式

1、用人单位拒签劳动合同的法律后果

2、对用人单位已形成的事实劳动关系的补救措施

3、用人单位对劳动者拒签劳动合同的应对方式

（四）用人单位在签订劳动合同过程中的责任

1、签订劳动合同过程中，用人单位的应尽责任包括哪些？

2、用人单位在“拒签劳动合同”争议中的举证责任

3、用人单位对劳动者拒签劳动合同的证据保全

（五）续签劳动合同

1、劳动合同到期前的准备工作

2、劳动合同到期未续签的法律后果及预防

（六）劳动合同签订中，用人单位面临的法律风险及责任

1、缺乏必备条款或未提供劳动合同文本的法律责任

2、不订立书面劳动合同的法律责任

3、违法约定是勇气的法律责任

4、订立无效劳动合同的法律责任

（七）劳动合同管理

1、明确岗位职责与管理职责

2、定期检查，及时更新

第二部分 培训协议、保密协议、特殊福利待遇协议操作

（一）培训协议操作实务

1、什么样的培训可以约定服务期、违约金

2、何谓专业技术培训

3、哪些费用可纳入劳动合同法意义上的培训费用

4、什么样的培训、服务期、违约金约定无效

5、什么样的辞职可以不承担违约金

6、什么样的辞退仍需要支付违约金

7、单位能否单方放弃服务期

8、外派培训约定服务期应当注意哪些事项

9、主体交叉能否约定培训服务期

10、劳务派遣如何约定培训服务期违约金

11、服务期长于劳动合同期限时如何处理

（二）保密协议操作实务

1、如何认定商业秘密

2、哪些员工可认定为负有保守商业秘密的义务

3、是否一定要签订保密协议

4、保密协议与竞业限制协议有何联系与区别

5、保密协议能否约定违约金

6、能否约定脱密期

7、没有保密费用的保密协议是否有效

8、如何处理员工拒绝签订保密协议纠纷

9、保密期限有无限制

10、泄密的法律责任有哪些

11、常见的保密措施有哪些

12、如何应对商业间谍的威胁

13、如何应对泄密敲诈的威胁

（三）特殊福利待遇协议操作实务

1、什么是法定福利

2、什么属于特殊福利

3、劳动合同法对特殊福利待遇有何影响 4、2008年1月1日之前的约定是否继续有效

5、如何约定特殊福利待遇

6、特殊福利能否约定服务期

7、违法的约定如何处理

第三部分无固定期限劳动合同管理的法律实务

（一）劳动合同期限的正确理解与适用

1、劳动合同三种期限的理清

2、固定与无固定期限劳动合同的区别

3、劳动合同期限与服务期的关系

（二）无固定期限劳动合同的订立实务

1、应当订立情形与相关实务

2、视为订立情形与相关实务

3、几类特殊员工的特别处理

（三）无固定期限劳动合同的履行和变更实务

1、用人单位自身变化

与合同履行实务

2、调岗调薪与合同变更实务

（四）无固定期限劳动合同的终止和解除实务

1、无固定期限劳动合同终止和解除情形对比

2、用人单位非过错性解除实务

3、用人单位经济性裁员实务

4、用人单位过错性解除实务

5、双方协商解除实务

6、用人单位违法解除的法律责任

二、主讲专家（详细了解专家资料请登陆详情请登陆：www.xiexiebang.com 通用网址：中国人力资源和社会保障网

二○一零年三月十二日

抄送：中心主任、副主任、办公室、一处、二处 北京雷博斯企业管理咨询中心办公室二○一零年三月二十六日印发

附件

1企业员工管理与劳动合同争议操作技巧系列培训报名回执

电话：010-68455035传真：010-68416030 联系人：洪飞手机：***

备注：填好此表后加盖公章传真至我中心，根据所填回执，我中心回传《报到通知》（此表复印有效）（加盖单位公章）（咨询问题请另附说明）

中国人力资源和社会保障网北京雷博斯企业管理咨询中心制表

附件

22010年人力资源劳动合同管理系列课程培训计划

欢迎来电咨询和索取正式红头文件或登录（www.xiexiebang.com）查询相关的企业人力资源管理疑难问题处理系列培训课程具体安排！

联系人：洪飞***联系电话：010--68455035、68416030

第五篇：人力资源管理人力资源开发与管理概论

潍坊科技学院 A、试用期限B、劳动合同期限C、劳动保护和条件D、劳动报酬 2013－2014学年第二学期考试

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题:这套方案是否合理可行？分析。