ERP验收技术总结★

第一篇：ERP验收技术总结

附件4

技术 总结

一、研发内容 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面

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1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。

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2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工

程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

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3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

二、项目创新点

1.业务更顺畅

2.以销售订单为企业业务起点，根据企业销售订单来制定来安排企业仓库业务，形成企业一套规范的以销定产、以产定购的业务体系，让企业各部门协调运作，高效运

营。

3.成本更可控

4.库存更合理

5.成本核算更准确

6.往来更精细，资金更安全

7.根据会计法规，以发票做为往来确认的依据，实时反映企业应收、应付往来情况；从源头销售订单严格按照客户授信额度进行控制，将可能出现的坏账风险控制在萌芽状态，保障企业往来资金的安全

8.信息更安全

9.针对企业核心供应商、客户和仓库的基础资料和数据信息，根据员工级别和负责业务范围，授予不同的信息查看权限，即能保障员工正常工作需要的信息，又能有力防止企业核心机密信息的泄漏，让企业在市场竞争中时刻处于主导地位，立于不败之地。

10.易用性更强

11.充分考虑用户实际应用场景，系统采用更人性化的设计，让用户在软件操作、关联查询方面运用轻松自如，大幅提升企业员工工作效率，快乐工作。

12.会计工作更高效

13.会计工作者大量的工作时间往往消耗在日常原始单据的复核和收付业务凭证制作，很少有时间来充分了解、监督企业业务，不能充分发挥其监督职能。系统提供日记账自动生成凭证，提高会计工作效率，让会计工作更轻松。

三、技术关键问题的解决

1、解决销售的问题。

企业经常会出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来，公司这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。搜集有效信息的时间太长了，有些分公司有货不能提，有些分公司没货又不能及时得到补充，对客户的响应效率太低，销售商们意见很大，因此失去了不少客户，销售收入也明显受到影响。生产多了，企业投资很大，库存压力也大；生产少了，明显不能满足需求。随着市场竞争的加剧，现在的客户给的往往都不是订单，而是直接要求提货。如果你的企业也遇到了这样的问题，那么金蝶ＥＲＰ就可以通过合理的调配机制和信息反馈机制来帮助你的企业很好的处理这些问题，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。

2、采购管理。

很多企业利润难以有大幅度提高，除了市场销售的因素以外，最根本原因可能就是采购上的问题。传统的采购模式往往制约了企业寻找更质高价廉的商品进货渠道，从而导致了企业的产品没有竞争力，而面对传统采购模式所可能产生的一些损害公司利益的情况，如老资格采购员的“灰色交易”、因部分采购人员的离职或新进采购人员对于采购渠道和经验上的不足所造成的“随意性采购”、“购进货物高价、质次”、“采购渠道不稳定”、“采购货物难以及时送达”等问题。那么通过金蝶ＥＲＰ的管理系统就可以

实现采购信息的发布和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息（包括信誉、生产能力），供货商的延续性管理和客户关系管理，采购过程的公开公正化管理，最终通过准确的采购计划，保证了物料供应，为采购人员节省了大量精力，降低采购管理成本。

3、库存管理。

每个企业都会遇到市场需求旺盛期和平淡期，通常企业只能通过经验上的判断来规划库存保有量，一旦判断失误就会造成市场有需求却供不上货，或者是大量的产品或原料积压在仓库里，占用了大量的资金还要承担相应的库存风险。这时，如果通过金蝶ＥＲＰ系统的合理规划就能及时设定准确的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必留有库存，降低相应的成本和风险。如果是拥有多个生产基地的集团企业还可以实现多个生产厂的库存和在途物料地信息共享，由系统自动生成准确的批次物料需求计划，减少库存资金占用，提高库存资金周转次数。

4、财务管理。

在财务管理上很多企业都已经实现了电算化管理，应该说财务管理的信息化水平在各个企业中都有了一定的基础和实践。但是为了更好地和其他业务的信息化管理体系相结合，金蝶ＥＲＰ的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理，采用滚动成本核算法，实物账和资金账同时产生，通过对物流、资金流进行无缝管理，极大地降低了财务管理人员的工作量，提高了财务数据处理的及时性、准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手材料，最终还可以自动化地形成直观的财务分析报告，便于决策层可以随时了解真实准确的企业运营状况。

四、技术特点总结

金蝶ERP主要特点有：

1、财务管理系统突出面向中、大型企业和集团型企业用户的应用功能;

2、ERP抓住企业物流和资金流两条主线，集成对企业物流、资金流、信息流的业务和财务管理功能，优化企业内部管理和控制的职能，提出和推行完善的“数据——信息——决策——控制”的企业管理解决方案;

3、ERP支持基于Internet的Web应用，充分满足基于浏览器的软件应用，能满企业电子商务发展的需要。ERP主要是针对离散型生产特点的企业，行业性质明显。

第二篇：ERP技术经验总结

XXXERP生涯经验总结

以下为本人3年ERP生涯总结，都是一些个人经验和观点，下面有很多地方由于写得比较匆忙没有讲得很细很清楚，逻辑方面也有很多问题，但是这些都是用心在总结，所以总结得不好的地方请多见谅！沙盘技术的提高很注重总结和分析，希望我的总结能对大家沙迷梦的实现起到点点帮助，感激涕零！采购总监：

主要工作：负责原材料的采购、协助选单、排单 能力需求：记性好、思维清晰、冷静、执行力强

如何做好采购总监：采购总监想要做好，没那么简单，经常做好很容易，但是采购总监的任务必须每次做好，一旦出错，必将后悔莫及，特别是重大比赛，低级错误最容易犯的职位。采购总监通常最容易犯的低等错误有：

1、原料组成记错。

2、忘记下原材料。

3、计算错误，少下原材料或者下错季度。

4、算错产能、排错单、排单漏看交货期。

5、思维混乱等等。首先，跟每个职位一样，每次比赛的规则必须精通，特别是产品原料组成和研发季度那块。采购总监这个职位如果有方法，可以很简单很舒服，否则思维混乱，错误连连。方法以下：

1、必须选好表格，最好是根据自己的习惯了思路去做，用别人的必须熟悉其里面的结构。设计的时候不能只考虑16线，要考虑到20+线，且能灵活修改，出错时，别赖表，赖自己没准备好。

2、必须清晰模拟企业的发展思路和具体操作，与各职位的沟通必须清晰，确认或者修改采购环节必须多次确认，以免造成沟通脱节（特别是财务），实际操作与数据不同，严重可能会导致资金链断流

3、算产能要清晰写出每季度能产什么产品，多少个，另加多少个柔性产品，柔性产品能怎么转，原材料是否允许等，具体产能采购总监需要谨记心中，忘了选单的时候会慌，这些都需要提前考虑并且做好充分准备，以免选单期间可以快速灵活反应，另外，还要加上检查环节：各产品产能加总是否等于总产能（别漏库存），这错误经常犯，需注意。

4、协调好固定产品和柔性产品的采购，自动和租赁的产能是固定的，不需要跟柔性产品混在一起订购，分开计算，注重柔性产品原材料和变通产品的订购就OK，尽量节省采购原料时间，一旦数字一出，必须清晰其内部组成结构，改变的时候减少重复合算环节，跟财务沟通的时间最好使用简单语言，培养默契习惯，降低环节交接时间。

5、抄单时，最好按产品分类抄，方便排单时候按产品类别样样排，边选单边抄单（财务抄最好，因为选单财务最闲），节省时间，这样思路会容易清晰，以免混乱，排单顺序切记先看交货期，再看数量，全部排完再看看是否可在实现交货期的前提下根据模拟企业实际财务状况调整时间顺序，如果可以，将省下一笔财务费用，实现微操作，必须考虑每一步可盈利环节。

6、选单期间采购总监要和营销总监一样，必须根据实际选单情况灵活调整选单策略，一定要跟上节奏，否则思维混乱，造成瞎选单或者选烂单的悲吹情况发生。

7、竞单年份在财务状况允许的情况下最好多多点订原材料，因为竞单年份产品变动一般比较大，以免造成有好单捡却因为原材料成本因素旁边观望，被对手反超，不要丢失每一个可以超越和拉开对手的机会。财务总监：

主要工作：财务预算、点盘、协调沟通

能力需求：细心、计算速度快、淡定、控制时间、稍微要有点悲观心理 容易犯错的地方：

1.表格出错，报表不平，找不出原因。

2.沟通脱节决策更改，数据忘记更新，操作失误。3.操作习惯不规范，点盘出错。4.预算速度慢，浪费时间。5.预算大概大概，不科学。如何做好财务：

1.必须熟透自己使用表格的内部结构以及各个数据之间的联系，能自行根据需要修改表格，出错能看出，不依赖别人，且赛前需重新认真检查表格，避免在比赛中因表格原因浪费时间。

2.财务总监沟通一定要做好，具体操作每一步都需要谨记在心，每一个决赛更改都要清晰了解，不清楚必须问，数据来源必须重复确认再确认，点盘前为最后确认阶段，确保数据全部无误且跟大家重新复述具体重点操作步奏（如建线、研发等）才能点盘。

3.点盘习惯需要培训，速度需要快，且需清楚系统点盘步奏，每个键的功能，根据预算表里面每个步奏的剩余现金检查点盘步奏是否成功完成或者有无失误地方，一旦出现系统与预算表现金不同或者其它不妥地方，立刻停止点盘，在时间允许的前提下找出原因之后再继续点盘，勿先质疑系统。

4.预算前先把固定或者已确认的数据先填下预算表格，以节省时间，具体数据一出，立刻出结果，预算范围要预算到下年的第一个季度更新应收款处（根据实际策略考虑），若要建线或者其它考虑，需要预算完整下年，未确定数据可模拟合理数据，预算完才能有利于最近两年的决策。

5.当局者迷，其它职位在做策略时经常会忘记时间，财务做好本分工作时需要充当旁观者角色时刻提醒时间，根据自己的点盘速度预留出足够点盘时间。

6.长短贷需要灵活配合，以长养短，短贷为主，但要控制好数值，具体情况具体分析，技巧小且多，新手在培训时最好邀请下经验丰富的财务现场指导，练基本功时最好选用简单策略如3柔5手、12手等简单且好用策略，不能急，基本功扎实了再尝试1800、战略库存等预算控制能力强的策略，否则急于求成，浪费时间。

7.点盘交单时要特别注重看交货期，先把交货期前面的先交，之后再交交货期提前的，这样在出现排错单的时候可以把损失降到最低。

8.财务总监和助理在分工上必须明确，建议点盘跟预算电脑分开，一点一检查，点盘需谨慎，点错整天就白干了，而且遭到的打击最大，内心必须强大。

9.报表不平一般出现错误的地方有：a.应收款与贴现出问题，检查方法有今年全部订单的销售额加总=今年应收款+今年年末剩余应收款+贴出款项（包括贴息）-上年末剩余应收款。b.毛利出问题（特别是有违约单情况）c.表格公式出问题等 10.第二年和竞单年份的预算一定要精确无误（特别是第二年），一个好的开头好过后面的一些小反超机会和一堆微操作。营销总监：

主要工作：分析市场、选单，竞单、协助CEO做决策、算产能(采购、营销都要算)能力需求：反应速度、计算速度快、灵活变通、分析能力、逻辑能力强 容易犯错地方：

1.广告填错位置，最低逼的失误，应当喷死。2.选单无规划，准备工作不足，见步走步，造成广告浪费，出现高广告低回报的情况。3.准备工作没做好，选单混乱，多选或者少选订单，造成紧急采购等损失。4.间谍没做好，造成分析失误，广告严重投多或者投少。

5.广告和分析时间过长，左右摇摆不定，拖经营时间和广告时间，如果因为分析时间过长紧，广告紧，很容易造成广告乱投或者投错的现象。

6.与采购总监合作混乱，工作责任不清，沟通不及时，思路不搭调，造成选单混乱和柔性产品利用率低等情况。

7.把握不住重点间谍信息，间谍时太啰嗦，把不需要的信息也间谍进去，浪费时间和精力。如何做好营销总监：

1.跟其它职位一样，需要准备好符合自己的表格，并且一直使用，不合理的地方自己改，慢慢完善。营销总监需要的表格大概有：市场分析表（可有可无，根据自己的习惯记录分析市场数据，思路清晰）、间谍表（最好是excle表，根据自己习惯设计好统计公式，尽量避免手算，浪费时间）、算分表（这表谁有都行，主要用于后面的权益与资产算分决策问题，经常会用到，特别是对手实力相当的时候）。

2.赛前需要分析好市场并做好数据分析统计，如毛利统计、数量统计和分摊、各年各产品的市场走势和特点等，最好是结合自己的经验和所要用的策略做好统计分析，做到对每种产品毛利和数量走势熟透，尽量减少比赛时间由于重复看市场分析表而浪费不必要的时间，这也可以加速跟CEO的决策规划速度。

3.虽然营销总监的工作不完全是采购的，但由于营销总监必须清楚各个季度各种产品的产能，以及柔性产品的数量和转化状况，所以营销总监需要懂得采购知识，可以不精，但必须熟悉，这样可以与采购在协调各个季度产能和选单时可以完美配合，也可以起到互相监督的作用，以免发生错误，错误很大一部分都出在选单时，比如交货期、数量等问题，反应和计算速度快可以尽量给选单的时候预留多点时间，使选单效益最大化，做到心中有数，而反应速度的快慢取决于选单前营销与采购的准备工作，所以营销跟采购的配合必须跟得上潮流。

4.营销是半个CEO，有时候就是CEO，分析问题的时间要与CEO步调一致，因为订单的好坏，产品的选择就是企业造富的机器，是利润唯一来源，企业好不好很大一部分就看营销能力和策略了。企业的策略和如何变动，什么时候变，营销必须清楚，营销跟CEO必须走在模拟企业对抗的最前面，只有营销做得好了，财务跟采购才不会打瞌睡。

5.间谍工作是营销主导的每个模拟年份最重要的信息收集工作，所以要认真对待。那该如何做好间谍工作呢？第一，每年重新分析界定需要收集的信息，收集的信息必须是自己企业所需求的（比如统计自己主打的产品、计划竞单产品等根据自己策略来），有用的才间谍，多余的就算了，节省时间，别多做无用功；第二，营销不需要间谍，专心分析市场，考虑广告就OK，根据组数把间谍工作分配其他全部组员（包括CEO），并且交代清楚所需间谍信息，采取最快的速度统计（可以先手工统计之后再给营销excle统计），交代间谍信息也最好慢慢形成规则和语言默契，能一个字说清楚的别说第二个字，因为间谍跟广告时间往往是在一起的，间谍节省下来的时间可以给广告预留更多的考虑时间，广告策略考虑也会越加充分和有效。第三、统计期间，营销先考虑广告并且最好能打出初步广告，之后谁统计完的先输入表格，统计完后再跟CEO商量广告调整方案，这样可以做到不慌不忙，时间充裕，就算中间出现问题，时间特别紧也可以有个认真分析过的初步广告交出去，慌不起来。第四、广告完成后，需要统计给财务预算，打完广告，至少要重新确认广告输入位置是否正确，免得出现低逼错误，直接躺尸，孟老师砍死。第五、主要的间谍年份是第二年、第六年和竞单年份，因为这些年份都是变化最大的年份，第二年必须稳、竞单年份必须重点精确（自己计划要抢的产品）、第六年必须大概产能统计，最考综合分析能力的一年。6.广告出来后，分析统计次序（商战广告统计方法可以excle数据筛选手法），次序一出，大概就能知道市场拥挤程度和是否和预算的一样，根据自己需要的信息重点关注，重点关注对象一般有：自己主打产品的各个市场的排序（不是主打的也要统计，不过重点分析主打产品而已）、如果是竞单年份，可以采用盯组选单策略，特别是竞争对手高端产品的选单情况、如果广告排序不如所想的那样，需要快速预想好应变选单策略，不能怨人忧天，坐以待毙，尽量让跟预想偏差最小。

7.营销广告思路要清晰，有自己的广告规则，打广告才会有根有据有目标，否则就是无头苍蝇随便投。怎么打？第一，一个一个产品来考虑，打广告前就该确定好哪种是主打产品，在市场上打算卖多少个，每个季度有多少个，能调的有多少个，可以怎么调；哪种是补充产品，卖多少个。这些都确定了之后，就一种种来考虑，首先考虑的是主打产品，一共要卖多少个，哪个市场主打，哪个市场捡单，哪个市场可以追加等等，都要考虑清楚，比如我必须要卖12个P3，P3是我的主打产品，且有柔性可转4个P3，也就是最多能卖16个P3，现在可以卖的市场有本地、区域、国内，那这几个市场打多少呢？本地打多少广告可以拿到多少个，第几交货期的，以此类推，根据市场需求和毛利以及结合自生发展状况打，预计这样打可以确保拿到12个就OK，如果能多拿就使用柔性产品来拿。其次，再考虑其他的补充产品，打广告方法一样。这只是基本的投放思路，而且这种广告投放方法并不是最好的，最好的是根据自己的经验来慢慢完善的，每个人的方法都不太一样，但是好的广告投放思考方法都是有根有据有秩序的，这样才能在选单过程中灵活变通，心中有数。8.怎么广告呢？广告有很多种风格，有平均的，有高低侧重的，有高广告策略的，有低广告策略的，一大堆，但哪种好？最好的是结合自己企业的当时状况和策略来定的。我只能根据广告风格的优劣势在分析，选两种比较常见的分析。

平均的广告策略：风险高，而且要配合特定的市场状况和策略来用，比如1800，高端产品库存低广告策略，但需要高端产品充足的情况下用，利用交货期优势到处捡蛋，而且都是好蛋；另外，市场很宽松或者是因为后面破产组数多而变宽松的情况下也可以平均广告，因为单多，选单顺序对你是否能选到好单的影响不大，而且都能拿满；还有就是交货期好看，单价比较平均的情况下；总之，这种平均广告策略是建立在选单顺序对你是否选到好单和是否能拿满产品的印象不大的情况下用的。一般是在市场很宽松或者单价和单张单数量比较平均的情况下用。

高低有侧重点广告策略：这种广告策略一般是在比较拥挤或者交货期比较恶心又或者是单价高低起伏太大的情况下用比较有效的，因为这种广告策略的特点是同种产品不同市场高低打，选单的时候风险相对比较小，因为既可以顾虑到交货期状况，也顾虑到的广告投放稳定度状况，因为市场总体广告水平忽高忽低是很正常的，人的心理在作怪，在这种广告风格下，必须要事前考虑好交货期问题，别在优先选单的市场看中交货期不是预想的，但毛利特别高的产品而忽略掉了自己还有大堆四交产品而导致最后库存的状况，选单不能感性，要理性！在交货期特别坑和单张单数量特别多的市场，高低策略志在必行，除非你策略比较特别。CEO：

主要工作：在队伍充当领导者和协调者角色、策略规划和选择、分配工作，界定责任、统筹规划、分析市场

能力需求：应变统筹能力强、跳跃思维、协调能力、淡定、理性、快速分析综合数据 容易犯错地方：

1.CEO很忙，喜欢干涉队友工作，对队员信任度不够、过度担心。2.CEO不淡定，出点小问题伊娃乱叫，容易发脾气，心焦气躁。

3.CEO很闲，不作为，决策随意，不科学，错误强势，能力最弱，声音最大。4.纠结某件小决策不放，不能跳出思维框框。5.做事独断，不听取队员意见。如何玩好CEO：

1.CEO没有什么表格，没有什么具体的工作，是半个营销，四分之一个财务，四分之一个采购，所以说，CEO必须对各个职位不需要都精通，但都得熟悉，这样考虑问题起来才会全面、快速、准确。CEO是半个营销，所以营销的部分工作CEO也必须同步，特别是分析市场，市场是策略的根据，对市场不精通，策略不会好到哪去。

2.CEO要闲，但这里的闲指是具体操作上不需要去做，信任队友。工作时如何去观察队友，发现问题，之后想办法去提高大家的能力和效率。但是脑子必须不停地转动，不停地去分析数据，去思考如何科学决策，用数据说话，不能靠感觉。CEO是队伍的大脑，必须预留更多的时间去统筹规划，模拟企业策略大方向把握的好坏很大一部分取决于CEO的决策，所以大脑不能停，压力不能小。

3.分析数据必须抓住重点，综合报表信息量很大，不能全部看，没时间，而且效率低，可以根据自己的需求去看就重点部分就OK，特别是研究竞争对手的现状和发展前景，认真研究，制定反超和压制策略。反超点最好跟爆发点结合，对手失误的时候，就是你反超他的好时机，但不要想着这些没用的，想办法让自己不失误，就是机会。压制策略很重要，但要结合自身发展状况去制定策略，如果反超幅度大的，可以直接进去对手主打产品品种，之后研究其广告策略，高广告压着他来打，因为你卖多了，相对来说就是对手卖少了，他也就没有发超你的机会了，钱多就是力量，但这不能盲目乱来，要根据自己的实际情况和承受能力，别把自己搞死了别人爽死，具体的压制策略有几种，但就不一一分析了，压制策略一般都是在第五年第六年才根据实际情况来用，压制策略有：广告压他主打产品，抢他市场最好让他库存、彻底研究其策略，分析他发展思路，对症下药、竞单年份利用钱多优势压制他，不能给他优质单，具体操作你会懂的，如果认真玩的话，不认真玩的，玩压制策略的机会都不会有。

4.CEO最重要的工作是带领大家做策略，综合大家的信息反馈，综合优劣势，最终确定策略。那么，改如何去做策略呢？

第一：熟悉规则、分析市场和竞单、分析对手和比赛质量，确定比赛目标。这是基本工作，市场分析必须要整体考虑，眼光要放远，策略是六年的事，不是前三年!要找准爆发点。可以根据爆发点去设计策略，这是一个常用方法。比较常见的有下面几个地方：第五年、竞单年份（特别是最早的竞单年份）、第二：根据市场分析带领大家讨论策略,确定大的方向，并且从不同的角度和产品去做考虑，预想几个方案，之后各行其职，不停地预算反馈，主要看第二年上涨幅度和后面的发展前景，可以怎样灵活变通，确定最优方案（当然最合适方案一般都是左右摇摆不定的，策略没有最好，只有相对好，具体没打，谁都说不准，但是经过多种方案预算筛选出来的，至少可以保证相对好，而且在开始比赛的时候，别人打的方案自己可以知根知底，因为自己预算过，别人想怎么拿单怎么选单都清楚）

第三：根据选出来的方案再次讨论优化微调，做好能进能退，可以灵活变通，第二年必须保证不出错，做好最好和最坏的打算，抓住这个策略的每一个小爆发点。之后再次检查预算，理清思路，队伍全部都得清楚，这样才能有目标，才能想到一块去。

第四：好策略的特定：能进能退，华丽丽，状况好可以一下子拉开距离，第二年领跑，状况坏可以不掉太远，可以转化去抓住市场漏洞，后面还有爆发点，抓住反超机会。后面的发展预想不能偏差太多。比如如何主打什么产品，如何拉线，第几年拉，什么时候研发什么产品，都要有个总体规划，跟着规划走，这样才有有思路，决赛才会不盲目，不能只看眼前利益而丢掉了后面的爆发机会，理性对待，科学预算，数据说话。5.商战策略一般除开特别的就剩下一些经典常用的策略了。经典的有：8手、12手、4手4柔，8手4组、3柔5手，1800贷16手。下面挑一些比较经典的来分析一下：

8手12手：特点是费用低，非常灵活，能进能退能转，爆发点是第三年竞单和前四年的平稳发展，但是第五年容易被反超。比较好用的市场风格是毛利低，市场相对拥挤，第五年毛利低数量少，交货期比较坑。拉线策略是第三年4实线，拉不起就尽量拉起租赁，第四年换4条实线（当然，如果是12手，第四年可以根据自己的资金能力和市场拥挤度决策，如果资金不够充足和市场还是相对拥挤，可以推到第五年换，因为第五年换的费用会更低，但是自己产能也会低，所以如果第五年市场宽松且毛利高，可以硬拉），具体选用8手还是12手，可以更具拥挤程度来选，各有好处，具体问题具体分析。这种策略比较适合打低端产品。（注意：策略的积累来源于优秀队伍，所以需要不断总结更新思维，积累策略）4柔4手或者3柔5手：一般这种策略都是用来打高端产品，因为这样可以很好配合去灵活生产高端产品，特别是第二年，策略普通平稳，适合稳扎稳打的队伍，比较适合的市场是高端产品总体毛利不低，第五年数量多且毛利高，爆发点在第五年，具体操作是前面四年有钱一直拉线，但权益不会很高，也很少参与竞单，因为这种打法竞单风险会很高，但如果稳扎稳打，前四面稳步向前，每年4线，第五第六年的爆发力将会非常惊人，而且很实在。重点是前四年必须能稳步前进，不被拉开太多。

1800贷款16手：这是一个万金油策略，可以很灵活，能进能退，能随便转随便库，但是很讲究控制能力，第三、四年没打好，你就没有翻身之地了。爆发点在竞单和前四年的稳步经营。适合的市场风格是前面市场宽松后面市场拥挤且第五年毛利和数量都相对不高的情况下最好，当然，如果是库存竞单策略的话就另说了，一成就可以开启单机模式，不成就成烂泥巴，风险很大，但很霸气。因为是1800，所以前三年不需要考虑库存问题（预算的前提下），只要是在资金不断流我权益不为0的前提下就OK。具体操作是，前三年低广告多卖产品，能卖就卖，卖不完就库（如果是战略库存就另说），反正前四年产品总数就这么多，我第五年前能全部卖完就OK，所以一样卖这么多产品，1800的可以总体低广告，高销售获取利润较高，因为一般市场情况是第二年难卖，但是第三第四年就没那么难卖了，广告也会相对较低，1800可以抓住这个漏洞库存推后卖来较低总体广告额，而不是1800的他必须考虑到权益问题，所以不能库存太多，那样会形成恶性循环。6.如何竞单？竞单策略有两种很好用。

第一种：低端产品能竞就竞，竞不了也没大影响策略（通俗易懂）。具体的操作很简单，在竞单年份根据竞单信息针对性地多下原材料订单，市场选单的时候选交货期靠后的单，把原本要卖的产能全部在市场上卖，之后在竞单的时候用一交高价格去竞单，能竞单就拉租赁来生产出来交市场上的单，用一交产品来交竞单上的单，两全其美，如果竞到，就是白赚的，可以压制对手（你拿了别人就没有），可以拉开对手距离，甚至可以反超对手，竞单世界很神奇，必须要抓住。竞不到的话就算，不拉线或者拉实线，没损失，如果你竞不到，证明竞单市场状况也不会特别好，对你的影响不大。

第二种：高端产品交货期优势竞单策略。具体操作有两种，但风险都很大，一种是稳打稳打策略打高端打二交产品去竞单，这种的话间谍必须精确，选单跟踪要做好，竞单的时候价格也不能太高，除非市场真的特别空，可能会导致库存死掉的状况，很正常，所以这种风险特别高，不是一般高，如果是太贪心的人就算了，会受不了手。贪心的人可以用第二种策略，就是1800战略库存一交高端产品，高调突出，吓退竞争对手，之后独吞满价高端产品竞单，这种情况最要注意的是发展得不好的疯子，因为他已经失去理智，想要在竞单拼一拼，死了就算了，不死就会满血复活，这人心态不行，但是他就是你的对手，必须认真对待，疯子很好看得出，看产能看广告就可以看出了，不妥就是实行那策略了，这样的话你也不用怕，因为疯子的力量毕竟占少数，你可以给他分点，和平共处，如果要发生太激烈火拼，不太可能，因为他来竞单是为了满血复活的，所以他也不想低价拿单，和平共处很正常，实在不行，你的一交产品也是绝对优势了，一个交货期P5差15，很多了。但这竞单策略也有限制，就是最好竞单年份在第三年，最好是第三第四年都有，这样1800策略的产品第三年可以大胆高价，因为还有第四年。这种策略如果要用在低端产品的话，不太灵，因为低端没有中间产品，一交想要多少有多少，疯子也会多，所以低端最好用第一种方法。

7.注重经验总结和优秀队伍数据分析。每场比赛完后都得做一个赛后总结，具体的总结大致可以分为几个部分：总结分析打败你的对手，特别是前三名（如果你是第一，也得分析再你后两名的策略和风格，分析出别人优秀的地方和不足的地方，因为下一次有可能就是他把你打败了，因为他肯定在研究你）；总结分析自己在当场比赛中打得不够好的地方，比如一些小失误、广告风格、中间的应变策略等；结合自身需求汲取对手营养，分析出该学习的地方并且把自己的失误铭记在心，并且采取应对措施改正错误，下次不能再犯。如何看综合报表做分析呢？细说很啰嗦，总的来说的就是抓住重点来看就OK（比如可以把需要的信息整理出来，各取所需，只要能看懂策略和规律的都行），忽略没用的信息，看多了，什么市场风格什么策略的爆发点，什么发展前景，什么拉线策略都会慢慢浮出水面了，只要用心，ERP的规律都会被你发现。

第三篇：ERP项目验收标准

ERP项目验收，是每一位CIO在项目开始之际就需要思考的问题，本着“以终为始”的目的，项目的验收标准，其实就是需要打造一个“标尺”，验证ERP项目成功的标尺。但现在我们来看许多ERP项目，在项目的初期并没有一个比较清晰的成功标尺，导致在ERP系统上线之后，企业和软件供应商双方都在纠结：系统是否已经取得成功，可以圆满结项了呢?甚至就是否验收的这个问题进行反复纠缠。那CIO应该如何去衡量一个ERP项目是否成功呢?也就是ERP项目的验收标准是什么? 我们或者可以从以下几个方面去设定项目的成功“标尺”：

1、系统应用范围是否已经达到期初目标？

一般在项目开始阶段，都会约定项目的试点和推广范围，如试点为：集团+深圳分公司;推广为：北京、上海分公司。同时还要规定哪几个业务部门需要应用系统，这都可以理解为项目的涉及到的组织范围。

2、相应子系统的应用目标验收

如房地产企业的成本系统项目，就需要达成如下几个目标： 1)按制定的目标成本、合约规划执行合同业务，严肃目标成本性质。2)登记合同、变更、结算、付款信息，形成集团统一的台账信息平台。3)形成多维度的动态成本分析结果，支撑闭环成本汇报、反馈机制。4)登记供应商，形成公司统一的资料信息库。

3、核心业务数据的验收

根据系统的应用目标，对系统的各项核心业务数据进行验收，如房地产企业的成本系统，在合同合算环节，预计需要输入的条目数量，实际的录入的条目数量，报表输出之后，与手工报表的结果是否相一致等，这都是进行系统数据校验。

4、项目工作成果的验收

也就是项目的知识资产验收，如《业务解决方案》、《培训课件》、《操作手册》等关键文档的验收。

5、业务流程验收

在系统中是否能够完成相应工作的审批流程，如《标书审批流程》是否能够按照企业的业务流程展开，是否该流程已经通过实际的业务验证，这都是需要注意的事项。

6、系统功能验收 在ERP项目实施过程中，企业会根据自己的业务特色，提出一些标准ERP产品中不相匹配的功能，这些功能是需要通过二次开发来实现的。这些开发功能是否已经实现，并且通过功能校验，这也需要明确的目标。

综上，基于上述六点，基本上从各个层面涵盖了ERP系统的成功要素，自然也就可以根据这六大要素来评价ERP系统是否能够验收了。

第四篇：ERP系统开发技术 任务书（范文模版）

ERP系统实现技术 大作业

任务书

一、设计目的通过大作业设计，使学生掌握《ERP系统实现技术》课程的基本知识，训练对基础知识和基本方法的综合运用能力，增强对理论的理解能力，提高软件设计能力。在实践中培养独立分析问题和解决问题的作风和能力。

二、设计环境

1.PC兼容机

2．Windows 2000/XP/2003等操作系统

3．数据库系统Microsoft SQL Server 2000/2005/2008

4.开发工具Visual Studio 2003/2005/2008

三、设计题目

商品库存综合管理系统/自选题目

三、任务要求

根据课堂所学的知识，完成一个小型的ERP系统中的库存综合管理系统。完成但不限于以下几个模块：

1.商品类别信息维护

2.商品基本信息维护

3.商品库存信息查询(含报表)

4.商品库存盘库

5.商品入库管理(选做)

6.商品出库管理(选做)

四、参考文献

1.Visual C# 2005入门与提高吕伟臣清华大学出版社

2.C#数据库入门经典James Handleson清华大学出版社

3.ADO.NET 2.0高级编程Thangarathinam清华大学出版社

4.C#.NET技术内幕Kevin Hoffman清华大学出版社

5.SQL Server实用简明教程闪四清清华大学出版社

五、备注

本次大作业可以根据自己的兴趣选择其他题目，但是需要经过老师同意并且所做题目的难度及工作量要求不低于指定题目。

第五篇：浪潮ERP月度维护技术总结200907(上)

ERP月度维护技术总结

ERP技术服务部

2009.07

文档编辑：黄永波、孙竹梅、赵鹏

参考文档：各地技术交流、服务任务单记录

本文链接：

网通：http://218.57.146.170/dl/公共部分/月度维护总结/

电信：http://58.56.83.227/dl/公共部分/月度维护总结/

目录

本月技术焦点：..........................2

PS部分..................................21、如何确定银行代发的补零的位数..................22、mssql2000建账的过程中，提示由于登陆不正确，数据库连接失败........23、中石化2.2版本，维护工具恢复数据之后,科目余额表为空................24、如何简单统计到已出库未开票的存货数据................25、单位三栏账先选科目再选单位，弹不出单位选择窗口..........36、报表登陆问题汇总.....................37、利用字符串函数取数的公式举例..................38、9.0个别员工类别中员工档案录入界面看不到员工项目的信息，只有表头...........39、ps9.1pack2上库存出库提示负库存不能出库...................310、修改单位名称后，涉及到的单据上单位名称的修改问题...........3

GS部分.................................41、MSSQL2005数据库安装注意事项。.................42、多个CPU的服务器上如何安装MSSQL2005。...............43、应用服务器更换系统后安装软件的注意事项。.................44、固定资产编号生成规则功能描述。................45、IE自动关闭问题。......................5

附录：常用链接..........................5

浪潮ERP技术服务网......................5

浪潮ERP技术支持知识库.....................5

浪潮ERP技术支持邮箱.........................5

PS补丁下载FTP........................5

GS补丁下载FTP.......................5

TD访问网址..............................5

ERP开发与技术交流论坛......................5

浪潮ERP维护技术维基.........................5

新会计准则升级相关资料.....................6

《浪潮ERP软件年结手册》........................6

《产品补丁管理规定》.........................6

《GS3.x安装完全攻略》.......................6

《GS5.0安装攻略》........................6

本月技术焦点：

根据本月ERP高频或疑难问题，总结以下焦点问题，请大家关注。

PS部分

1、如何确定银行代发的补零的位数

问题描述：

有些银行要求银行代发的时候，实发合计在前面补零，软件默认补零的位数比较多，如何确定补零的位数呢，下面的文档详细介绍了如何解决该问题，请参照。

文档链接：

2、mssql2000建账的过程中，提示由于登陆不正确，数据库连接失败

问题描述：

mssql2000建账的过程中，提示由于登陆不正确，数据库连接失败，一般的只要能登陆上账套管理就不应该提示登陆不正确，出现这种问题，一般是数据库有问题造成，下面的文档详细介绍了如何处理该问题，请参照！

文档链接：

3、中石化2.2版本，维护工具恢复数据之后,科目余额表为空

问题描述：

维护工具恢复数据之后,科目余额表为空，一般出现科目余额表没有数据，我们都会检查数据权限或者zwkmje，我们在中石化2.2版本上发现经常发现此问题，具体解决方案，请参照下面的文档。

文档链接：

4、如何简单统计到已出库未开票的存货数据

问题描述：

销售出库在财务上只处理已开票那部分的数据，可以与销售系统数据进行查询核对，但销售系统查询到的是提单或发票上的数量单价信息，用户随时需要了解存货中以销售出库的数量单价为依据的未开票的数据。如何统计该数据，下面的文档详细介绍了解决方案。

文档链接：

5、单位三栏账先选科目再选单位，弹不出单位选择窗口

问题描述：

查询历史年单位三栏账，如果先选单位再选科目正常，如果先选科目再选单位，弹不出单位选择窗口，也没有任何提示，但当前年查询正常。这种问题是因为什么造成的呢？请参照下面的文档。

文档链接：

6、报表登陆问题汇总

问题描述：

报表登陆的时候可能出现这样，那样的提示，下面的文档将报表登陆问题进行了汇总，请参照.文档链接：

7、利用字符串函数取数的公式举例

问题描述：

报表系统如何利用字符串取数，下面的文档以示例的方式提供解决方案，请参照！文档链接：

8、9.0个别员工类别中员工档案录入界面看不到员工项目的信息，只有表头

问题描述：

9.0个别员工类别中员工档案录入界面看不到员工项目的信息，只有表头。下面的文档介绍了解决方案，请参照。

文档链接：

9、ps9.1pack2上库存出库提示负库存不能出库

问题描述：

ps9.1pack2上库存出库提示负库存不能出库,参数选择不能出现负库存,可出库数量判断依据选择根据实时帐判断,kcckye和kcssckye均正确，该问题可能是程序问题，因为91pack2新增一个暗参kc_pdkcfs,系统默认都是从单据归集数据，如果想直接解决该问题，下面提供了解决方案，请参照。

文档链接：

10、修改单位名称后，涉及到的单据上单位名称的修改问题

问题描述：

供应链管理中存在供应商、客户字典，当修改单位名称后，供应链各单据上的单位名称是如何变化的呢，下面的文档详细的介绍了单位名称修改后，采购、销售模块的单据的变化情况，请参考。

文档链接：

GS部分

1、MSSQL2005数据库安装注意事项。

问题描述：

使用MSSQL2005数据库，进行数据查询时，提示“排序规则不一致”，导致无法正常查询。这是由于MSSQL2005安装时，更改了默认了排序规则造成的。建议安装时按照系统默认选项进行安装。安装注意事项如下，请参考：

文档链接：http://218.57.146.170/erpwiki/moin.cgi/MsSqlServer%E5%AE%89%E8%A3%85#MSSQL2005.2BW4mIxWzoYQ9Oi5h5-

2、多个CPU的服务器上如何安装MSSQL2005。

问题描述：

由于SQL2005数据库在服务器上安装时需要检查机器的环境，如果服务器是多个CPU的情况下，在数据库安装到尾声的时候，会提示SQL DATABASE服务无法启动，导致SQL2005安装失败，你可以继续往下操作安装，但是，安装完毕后，没法启动数据库服务。解决方案如下，供参考：

文档链接：http://218.57.146.170/erpwiki/moin.cgi/MsSqlServer%E5%AE%89%E8%A3%85#A.2BVyhZGk4q-CPU.2BdoRnOlZoTgpZgk9VW4mIxQ-MSSQL20053、应用服务器更换系统后安装软件的注意事项。

问题描述：

应用服务器更换操作系统后，GS软件需要重新安装。如何能将GS软件环境恢复到原来的状态，注册组件过程有哪些注意事项，请参考如下文档：

文档链接：http://218.57.146.170/gsp/help/zsk/show.asp?dbname=zsgx&id=33c93857-ab46-43b6-8bfc-aa22a92aad7f4、固定资产编号生成规则功能描述。

问题描述：

GS固定资产模块中提供了自动生成编号的功能，可以利用该功能自动生成固定资产的编码。功能说明如下：

文档链接：http://218.57.146.170/gsp/help/zsk/show.asp?dbname=zsgx&id=8e9f1074-f362-488a-91db-ad91531fb7695、IE自动关闭问题。

问题描述：

当退出某个功能或者切换到其他功能时，IE频繁自动关闭。解决方案如下： 文档链接：

附录：常用链接

浪潮ERP技术服务网

网址：http:///erp/lctr/index.asp

浪潮ERP技术支持知识库

网通：http://218.57.146.170/gsp/help/zsk/index_a.asp

电信：http:// 58.56.83.227/gsp/help/zsk/index_a.asp

浪潮ERP技术支持邮箱

地址：ERPS@INSPUR.COM

PS补丁下载FTP

地址：ftp://202.102.145.22/

GS补丁下载FTP

地址：ftp://202.102.145.22/

TD访问网址

电信：http://58.56.83.219/bug/start_a.htm

网通：http://202.102.145.26/bug/start_a.htm

维护：gengwei@inspur.com

ERP开发与技术交流论坛

浪潮ERP维护技术维基

网通：http://218.57.146.170/erpwiki/

电信：http:// 58.56.83.227/erpwiki/

使用域帐号进行进入验证

新会计准则升级相关资料

网通：http://218.57.146.170/gsp/help/xkjzz/download.asp

电信：http://58.56.83.227/gsp/help/xkjzz/download.asp

《浪潮ERP软件年结手册》

《产品补丁管理规定》

网通：

电信：

《GS3.x安装完全攻略》

《GS5.0安装攻略》