浅谈企业竞争力 论文

第一篇：浅谈企业竞争力 论文

对“企业竞争力”的认识

摘要：企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源 和能力，获取外部

可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。

关键词：企业 竞争力 提升途径

企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。

企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面：

一、产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；

二、制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；

三、核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

提升企业竞争力的途径：

一.企业流程再造(BPR)：提升我国企业的组织竞争力(1)标竿管理。其含义有二：一是寻找本行业世界优秀的企业作为自己的学习目标；二是通过不断地与优秀的“标竿企业”相比较，有系统地改善与创新，从而全面提升企业素质和竞争力。(2)供应链管理。主要指企业对其上游供应商和下游零售商、顾客所进行的精致化整合，以达到市场、产品、服务和信息的同步化。

二.企业X再造：提升企业的跨组织竞争力。企业x再造，x指的是跨越组织之间的各种界限。也就是说，企业如何运用互联网等信息技术突破内部业务流程的局限，与客户、合作伙伴甚至竞争对手等相关组织的业务流程合在一起，重新规划和构造企业的营运体系。

三、整合营销：提升企业的一致化竞争力。传统营销战略是以企业为中心，以4P营销组合即产品、价格、地点、促销为基础。而整合市场营销是以消费者为中心，以4C为营销组合，即消费者的欲望和需求、消费者的费用、消费者购买„的便利性、消费者与企业的沟通为基础，以整合企业内外部资源为手段，其任务是调整企业自身与市场的关系，通过重组、再造企业的生产行为和市场行为，充分调动一切积极因素，以实现企业目标的全面的一致化营销方式。

四、构造核心竞争力：提升企业的全面竞争力。所谓核心竞争力，是指在激烈的市场竞争中逐步形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。这种优势是公司综合素质和展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手，融知识与资产为一体的文化体系。核心竞争力的培育包括：第一，创新。第二，差异化策略的实施。第三，必须有高远的目标并将这一目标根植于公司成员的意识深处。

第二篇：人力资源管理论文 企业竞争力论文

人力资源管理论文企业竞争力论文

国有企业人力资源管理问题研究

[摘要]人力资源已经成为企业竞争力的核心内容，所以，人力资源管理的效率和效益在很大程度上影响着企业的运行效率。本文指出了国有企业人力资源管理目前存在选人机制不科学、用人体制不透明、培训体系不健全、留人机制缺乏激励性等问题，并在分析原因的基础上从选人、用人、育人和留人等四个方面提出了相应的对策和建议。

[关键词]国有企业 人力资源 人力资源管理

国有企业作为国民经济的重要组成部分，在各个行业中均发挥着至关重要的作用，成为行业经济发展的主要推动力。管理理论认为人、财、物是企业管理的三大经典要素，也是企业竞争优势的重要来源。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业竞争日益激烈，国有企业人力资源管理的重要性越来越明显，并不断被人们所认识，只有通过建立科学合理的人力资源机制和人力资源管理系统，企业的核心竞争力才能得以提高．在激烈的市场竞争之中才能立于不败之地，所以，人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。

国有企业人力资源管理的现状

目前，虽然人力资源管理的重要性已经被企业和理论界所认识，并已经发展成为一门学科，但由于国有企业多年来受计划经济体制的 束缚，其管理模式并未与理论发展与时俱进。在这样的一个大背景下，尽管国有企业的人力资源管理工作在形式上发生了一些变化，如纷纷设立人力资源部、引入人力资源测评系统等，但其在本质和内涵上还是沿用计划经济体制人事管理模式，总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种缺乏有效激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。笔者基于多年来从事国有企业的人力资源管理工作的经验和心得，总结出国有企业人力资源管理存在的问题主要有如下三点。

1.1选人机制不科学

在员工招聘方面，本应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰，致使其选人的标准有时有失公允，难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。招聘也缺乏计划性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，没有人才锗备，缺少对未来人力资源需求的规划。另外国企选人出现一种倾向，即越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

1.2用人体制不透明

虽然国有企业在经营机制上已经与市场经济接轨，但由于其尚未脱离国家行政部门的编制，大部分均隶属于国资委管理，致使其人员

均具有行政级别，所以，其用人机制体现出较浓的官僚特征。主要表现为用人权力过分集中，缺乏公开民主机制，人员选聘和升迁很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，而且也严重影响了管理效益和经济效益的实现。

1.3育人体系不健全

在员工自我提升意识逐渐兴起的今天，人力资源的培训工作已经成为企业工作的重点和亮点，如果企业有较好的培训机制，有较多的培训机会，就会给员工更多的成长空间，这些将会进一步转化为员工的工作动力。但遗憾的是，在国有企业人力资源管理系统中很难看到真正的培训机会，即使有，由于种种原因，培训也基本流于形式，质量很难保证。目前国有企业人力资源培训的状态体现为没有对企业员工整体进行培训、忽视培训效果评估和反馈、培训方式过于简单、四是培训内容不完善，重视知识技能培训，忽视做人培训。例如国有企业对新招进来的人员进行短暂的岗前培训。时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索．增加自学的时间机会成本。

1.4留人机制缺乏激励性

由于传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响，导致国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业也进行了分配制度改革，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。这种缺乏激励性的留人机制基本处于无效状态。提高国有企业人力资源管理效率的对策

国有企业人力资源管理过程中出现的问题和弊端是由多方面的原因造成的，如长期以来对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系等。针对以上问题，笔者提出如下对策。

2.1树立科学的选人标准，开拓人力资源获取渠道

人员招聘是企业人力资源管理的第一关，其招聘的质量不仅决定着招聘工作的有效性，同时也影响着企业整个人力资源管理系统的效率，所以，选人标准是否科学，公正，招聘渠道的多少都至关重要。作为国有企业应该从招聘开始就摈弃其官僚作风，依事设岗、依岗招人，绝不能依人设岗，坚决杜绝用人为亲。同时，在招聘过程中还需要借助科学的人力资源测评系统或软件，对应试人员进行专业技能、沟通能力、道德素质等方面进行全方位测评。另外，企业要广开招聘渠道，充分利用信息资源，使用网络招聘、校园招聘、社会招聘的多种渠道，通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。

2.2用人机制透明规范

在人才任用上，企业要坚持人本管理，要一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、关心人、理解人的文化氛围，同时要积极为员工发展和成长成才创造良好的制度环境、工作环境和生活环境，努力将员工的个人价值与企业发展结合起来，培养员工的归属感，增强企业的向心力和凝聚力。所以，国有企业应该彻底改变用人权力高度集中的弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化：一是实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人的失误，有利于防止和克服用人的不正之风；二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人，这洋，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了侄人唯亲的门径；三是建立新体制，变“大锅饭”机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。

2.3建立健全人力资源培训体系

现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。员工培训是国有企业的一项基础工作，也是国有企业培养人才的重要手

段，已成为增强企业核心竞争力的最有效方式。通过合理规划，科学管理，为每位员工提供行之有效的培训。创造大量增进个人成长成才的机会，同时也是为国有企业的发展提供人才支持。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然，职工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

人力资源培训体系可以分层次分阶段地建立，例如可以根据企业人员类别开发出针对蓝领工人、中层干部和高层领导的不同的培训课程和科目；也可以根据员工进入企业不同时间进行培训，初期是企业认知和岗位职能培训，中期进行业务提高培训，对于在职超过一年的员工需要进行归属感等方面的培训。

2.4建立有效的激励机制以留人

国企要生存要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，主要体现为充分尊重知识，尊重人才，把人做为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。所以，在激励机制方面国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上，有

针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。

综上所述，国有企业在人力资源管理中应积极建立科学的人才招聘机制，合理任用人才，重用人才，创新人才培养方式，通过营造良好的企业文化氛围来留住人才，为企业所用。同时，牢固树立以人为本的管理理念，努力提高企业员工的综合素质，充分发挥每位员工的潜能。

参考文献：

[1]郑晓明．人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2009.[2]张育新．国有企业人力资源管理变革之路[M]．北京：党建读物出版社，2002.[3]赵黎明.国有企业人力资源管理的改革策略[J]．电子科技大学学报(社科版).2009(3).

第三篇：企业竞争力系列报道

解构华为——企业竞争力系列报道之一

编者按

由中国社科院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。目前，该系统已拥有600余万条数据，已有数百家中外资企业不同程度地对CBCM的监测成果加以应用。企业可借助其长期连续的监测结果，清晰看到自己在行业中竞争态势的变化曲线。

基于CBCM系统的监测结果，中国社科院工业经济研究所及中国经营报社研究院已经连续7年共同发布《中国企业竞争力报告》，该报告业已成为盘点中国企业综合竞争力的权威数据，在此基础上推出的“中国经营报企业竞争力年会”，也已经成功举办了七届，为政府官员、企业高端管理者搭建了交流平台。

本届竞争力年会将在2009年12月举行。在全球企业深受金融危机困扰苦寻出路的同时，也给了我们观察企业竞争力的全新视角。在这届年会上，我们将着力寻找那些在危机中仍然保持强劲竞争力的企业，通过我们对企业的持续跟踪，揭示他们强势竞争力的源泉。在为数众多的中国企业中，经过层层筛选，我们最终确定将华为、比亚迪和海螺水泥作为我们的研究对象。毫无疑问，他们完全有理由成为中国杰出企业的代表。从本期开始，我们将陆续为您奉上我们的研究成果。

解构华为

●本报记者

段铸

广州

深圳报道

这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。

这是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。

即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。

2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。

一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。

两个十年

事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。

不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。

华为的发展经历过两次这样的极限。1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩的《华为基本法》。

华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。为了明白钱是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的基础上，启动了IFS（集成财务转型）项目，试图再次突破自身的瓶颈。

竞争力探源

2009年，在我们第七次对中国企业竞争力进行研究时，华为依然处于显眼位置。比华为20年来快速增长更为惊人的是这种增长本身所具备的高速度和持续性。

但凡企业，能够构成竞争力的因素无外乎管理、战略、技术、财务，华为也不例外。管理是个过程，这个过程依靠的确是制度，制度有二：一是一条条格式化的语言式规则；二是包含企业发展凝聚、沉淀下来的文化和规则下形成在每个员工身上能够发现的一致性特性。

在华为身上，这种制度就是《基本法》、“土狼”文化、床垫文化。但是，“我们内部从来没有„土狼文化‟以及„床垫文化‟的说法，都是外界给我们总结的。我们企业文化核心的东西是：以客户为中心、团队精神以及艰苦朴素。”华为技术品牌部品牌经理顾科辉说。

虽然以“跟随型选手”的身份著称，但华为很清楚自己与业界头羊爱立信之间的差距——2008年，华为的人均生产效率为21万美元，而爱立信是35万美元。

现在，华为仍然没有摆脱成本溢出带来的拉动作用。向外的成本溢出包括企业的社会责任成本以及国家为华为负担的成本，最明显的是人口红利，爱立信、阿尔卡特朗讯等公司所在国家无法提供如此低廉的制造成本；向内的成本溢出则包括员工的福利、待遇，华为的研发人员人数上超过其他竞争对手，但是研发成本却远低于对手。

1988年、1998年、2008年，华为似乎每隔10年遇到一个天花板。我们在解读华为如何越过天花板的同时，又在等待着华为的下一次跳跃。核心解读

“英雄”背后的“惶者生存”

●本报记者

汪华峰

深圳

北京报道

毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄：“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣。”

但任正非自己不这么想。“华为不需要英雄。任正非经常讲，一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程，靠平台，不再是靠一个能人。”一位接近任正非的人士告诉《中国经营报》记者。

“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？ 1锤炼核心价值观

在吴春波看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。

寻找共同语言

华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。

正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。

在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。”

《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。

“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。”其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。第三，它为华为培养了一支领导团队。

而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。”

基本法“变身”

然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。“当时提出的„成为世界级企业‟的目标已经达到，但是„领先‟这两个字没达到。”

认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的EMT（Executive Management Team，经营管理团队）将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。

“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”、“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺”、“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”、“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值”……这是一个在残酷的竞争中，经历了20年生存、发展、壮大的国际化企业发自肺腑的经验和总结。

“华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，我认为不现实。”谈及这场至今仍在延续的大讨论时，彭剑锋说，“但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。”

“真正认识到为客户服务，是华为存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时如是说。2第三个阶段

早在2008年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。

为什么任正非敢于如此论断？《IT经理世界》撰稿人李云杰认为，这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更为突出。而事实上，支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的，是华为的管理体系，其外在表现就是华为“双核”的另一重心——核心竞争力。

如果说从代表企业文化价值的核心价值观里能看到华为的灵魂，那么从华为修炼核心竞争力的过程中，或许能够清晰地看到华为从孩子成长为巨人的脚印。

从土八路到正规军

要想知道华为的核心竞争力如何打造以及将来会如何演变，首先应当研究华为走过的路。不管做国内市场还是做国际市场，华为一直坚守着一些成功的关键要素，对于一个企业来说，这些关键要素就是最重要的支撑。“当年我们做《华为基本法》就是从这个问题突破的。华为为什么成功，是因为它具备了这些关键要素；要取得更大的成功，还需要哪些成功的要素？它未来在国际市场做到什么程度，它能成为一个什么样的公司，其实还是一个过去成功要素的延续和新成功要素的加入。”吴春波说。

从这个角度出发，华为的成长可以分为三个阶段。从1988年成立到1998年《华为基本法》定稿，“这基本上是一个艰难挣扎、寻找自己的模式和领域的阶段，属于创业阶段。”吴春波把这个时期称为华为的“火红年代”，同时也是一个“有激情，没管理”的年代。“激情年代就是一帮年轻人，一帮没有钱的人，眼睛冒着绿光在市场上开始抢钱。到1997年，华为基本上确定了自己的业务领域，确定了自己要干什么，确定了公司在市场上一个比较稳定的位置。”所谓“比较稳定的位置”是指企业很难再死掉，赚的钱能够养活自己。

从1998年开始到2008年的第二个十年，是华为的第二个阶段。在这十年间，华为的企业平台做到了，市场做到了，产品多样化了，人员也更复杂了，华为开始意识到管理的重要性了，而事实上，这十年正是华为管理体系整体形成的阶段。

促使华为“全面引进世界级管理”的动因，是因为任正非真正意识到了“土八路”和“正规军”的差距。彼时，已经积累了一定经验和资本的华为逐渐从“火红年代”的懵懂和亢奋中清醒过来，在《华为基本法》中把自己的追求定位为“世界级领先企业”，并充分意识到自己与即将面对的对手之间的巨大差距。为此，任正非提出的“第二次创业”成了华为当时最流行的说法。在1998年的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非说，华为第二次创业的目标是可持续发展，“要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

虽然已经走过了10年风雨，而且在业内也已经有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理体系的华为，依然只能算是“土八路”。“就是穿着草鞋，头上扎着白毛巾，拿着三八盖子，出没于青纱帐，然后埋个地雷、放个冷枪什么的。这就是早期华为的真实写照，非常贴切。”吴春波说，“然而华为的目标是和正规军作战，要和正规军打只有一个选择，就是把自己变成正规军。正规军要脱下草鞋换皮鞋，但是中国没有皮鞋，只能花大价钱到美国买，花大价钱买美国的管理体系。”

华为最早“买”的是美国著名咨询公司合益（HAY）的人力资源管理体系。但在这个平台构建起来以后，华为发现远远不够，之后就是从IBM引进整套流程，包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）和目前仍在正在进行中的IFS（集成财务转型）。“IBM给华为从1998年干到现在一直没停过，这个过程实际上是构建流程，打造流程结构。华为能够经受住IT冬天和全球经济危机两次严峻考验，基本上是依靠它的管理体系在起作用，也证明了这套管理体系的可靠性。”吴春波认为，包括2008年华为申请世界级专利全球第一的纪录，实际上都是强化管理带来的结果。

“软实力”时代

现在，任正非早年提出的“通讯市场三分天下，必有华为一席”的梦想基本上已经实现，接下来的路怎么走？吴春波认为，目前华为的发展已经迈入“打造整体软实力”的第三阶段，慢慢地以均衡的姿态、以“灰度”的心态走向平和、走向理性，“这个阶段才刚刚开始，往往要过几年以后才看得清楚。这套管理体系不断地优化验证，要走的路还比较长，我觉得这个过程大概至少也需要十年吧。”

而彭剑锋则告诉记者，关于“软实力”，任正非“在十几年前就比较关注”。他用“成年礼”来形容华为的20周年华诞，并认为任正非早在此之前就开始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任总分别在五大体系的奋斗表彰大会上作了五次讲话，这些讲话其实就是对《华为基本法》进行彻底的反思，重新思考华为的过去、现在和未来，只是没有通过基本法这种方式。其实你仔细去看，他都在全面思考华为公司未来怎么走的问题。”

彭剑锋着重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。这是一篇针对华为营销体系的文章，其核心是强调放权。“华为发展到今天，怕出现大企业病，怕出现官僚，官僚从总部开始。华为过去一直是集权，中央集权，而任正非现在思考的是如何改变这种中央集权，要放权，永续放权，真正让听得见炮火的人（指一线营销人员）去做决策，这是他这篇文章的核心。我认为这是一个华为和任正非的重大转型。”

《深淘滩，低作堰》，是任正非2009年4月24日在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”

“任正非其实是在反思华为过去与合作伙伴之间的竞争关系，希望将以前的恶性竞争转变为良性竞争，要打造价值链的优势，降低成本。”彭剑锋认为，“华为走到今天，利润率越来越低，如果利润还靠过去那种不惜成本、不惜代价的运作方式，肯定面临利润率下降的问题。他发表这个讲话，实质上也就是想在企业内部的效率上进一步挖潜，提高利润率。”

“在研发体系上，他的讲话是《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。这篇文章实际上是强调研发人员的职业化问题，希望他们有感恩之心，能够一心一意精益求精去干每一件事，注重质量，打造百年不倒的根基。”彭剑锋说，把任正非2008年到现在所发表的这几篇文章连起来看，能发现他在重新思考《华为基本法》的问题，重新思考企业未来20年怎么走。“如果说《华为基本法》是华为过去的一种思想解放，那么这一系列的文章就是新一轮的思想解放，它们解决的是如何去承担产业的责任问题，如何能够保持企业的持续繁荣问题，持续竞争力和全球竞争力的问题。他思考的问题是，作为一个世界级企业，基于产业，基于全球化，华为如何持续发展。” 3“极限”之争

20年所形成的惯性，究竟会把华为带向何方？想知道这个答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

2009年7月21日，计世网副总编雍忠玮在一篇名为《华为增速将在何时出现拐角？》的博文中，引用并简略分析了华为2002年以来的销售数据、参考了爱立信及北电等华为主要竞争对手的历史轨迹、剖析了华为自身面临的三个风险并提及可能出现的“大环境的变化”之后认为，华为快速增长的拐角，应该依次由以下四个原因导致：接班人问题解决之后；EMT团队结构重大洗牌之后；通信市场全面从设备转向业务和服务之后；任老板退而不休、又听不进别人意见之后。

一周后，《IT经理世界》首席记者、《华为的世界》作者之一冀勇庆在FT中文网上发表署名文章《华为第二次极限》认为，即将进入500强俱乐部的华为，很难继续“健步如飞”：“与同时代的联想和海尔相比，虽然华为的发展势头更猛一些，但是这并不意味着它就不会受到万有引力定律的约束：当„跟随型选手‟华为发现前面已经找不到几个领跑者，当华为发现自己的低成本竞争正在逐渐丧失的时候，华为能够摆脱中国企业的宿命吗？”

华为不能停步

但吴春波认为，雍忠玮提出的四个“华为拐角”的原因无一可取。而此前网络上有些人热衷于讨论的“没有任正非的华为会怎样”，根本就是一个伪命题。“对于过去的华为而言，任正非确实是一个不可否定的因素。但任正非的退休和离去是肯定的，谁都改变不了。”吴春波直言不讳，“华为如果没有管理体系，没有这个大平台，那么老人一旦退休，可能问题会变得非常严重。但对于今天的华为而言，任正非背后的企业战略和管理体系才是最重要的，只要这两个因素健全，华为的文化就一定能够延续。”

“如果突然没有任正非，短期内不会出太大问题，但是长期来看肯定会有影响。”谈及这个话题时，彭剑锋语出谨慎，“我觉得EMT是一个团队，每个人都各有特点，这是一个通过任正非才形成的„二元结构‟条件下的„九元结构‟，九个人的队伍实际上是实现了一个互补性。但是没有任正非的话，华为目前最大的问题是缺这个魂。”

“在某种意义上，华为的成功是企业家的成功，从这个角度上看，可以说没有任正非就没有今天的华为。华为从那么小的一个企业，到今天这样，它的源头还是企业家精神。中国的企业，可能未来30年是靠机制，靠组织，但过去30年确确实实就是靠企业家。”彭剑锋说，“到现在，在我所接触的企业家里，任正非还是最„英雄‟，没有一个人比得上他。现在他致力于打造这个组织的机制，这是任正非的使命。他离开以后，华为还能不能持续发展，这是他衡量他是否成功的重要标志。如果能在管理体系的建设上进一步优化，我觉得华为完全有能力从优秀走向卓越，用套话来讲，这是一个非常好的企业。”

在彭剑锋眼里，任正非最大的特点是有强烈的危机意识和自我批判精神。“大家都说任正非很专制，其实他只是用一种专制的形式去走了一种民主的方式。真像大家说的那么专制、那么霸道，华为能走到今天吗？”彭剑锋认为，“这个家伙”骨子里面非常渴望吸收、整合别人的意见，“所以我用了一个词，他经常„血洗‟别人的知识，把你的知识拿过来，在他血液里面一循环，变成他的血，这是他的特点。”

然而，有了危机意识、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理体系合理的华为，就一定能持续今天的辉煌吗？如果出现一个后来者在同样的领域冲击华为，华为怎么办？“这取决于两个方面：一是正确的决策。当遇到危机、遇到拐角的时候，公司高层能够保持清醒的头脑，理性地做出判断。二是及时地反应和应对。因为未来会出现什么、怎么出现，现在都搞不清楚。”吴春波说。

“华为走到今天，已经积累了很多的问题和矛盾。现在他还能保持较快的增长速度，但只要增速一放缓，它过去掩盖的一些内部管理的脆弱很快就会暴露出来。从这个意义上讲，华为是不能停的，这是它现在面临的很大一个风险。”彭剑锋没有吴春波那么乐观，“此外，金融危机确实使它在国际市场上受到了一些影响，表现为利润率有所下降，市场有所萎缩，这很有可能导致企业的增速下降。从这个角度讲，当前阶段华为也许即将面临一个矛盾的累积点。从任正非自2008年开始陆续发表的讲话中，我认为他已经是认识到了这些问题，但华为是不是能够迅速调整过来，目前还看不清楚。”

成功可以复制

“华为有很多做法不一定能拿到桌面上来。但是它又是有效的，这就是任正非的实用主义。国外的好多东西统统拿来，他就是模仿、学习，在这个基础上创新。这种模式对于他去追赶和超越别人是一种最好的方式，但你要成为产业领袖，要成为领先级，有时候就会成为障碍。”谈及华为的“跟随型战略”时，彭剑锋分析，“最坏的情况是，你突然发现被你学习的那个人突然一下把你甩得很远，你学不来了。但实际上，除非出现革命性的技术创新，其他情况下华为不太可能被甩开。但是我想，如果他能够紧跟行业领袖的话，基本上不会出现这种情况：我的技术紧跟你，我的管理也紧跟你，你研究的时候我也在研究，一下被别人甩掉很难的。”

除了技术的革命性升级换代，彭剑锋认为，可能促使华为“不得不革命”的原因是利润率的下降，虽然任正非已经提倡“深淘滩，浅作堰”，但企业的现金流什么时候会受到约束，并不具有完全的可预见性。“什么样的外力能够促使它推动自身的革命？大的危机，财务问题，不改不行，这叫自我革命。基于企业危机必须要自我革命，把跟不上思想的人来一轮新的置换。要么换思想，要么换人。”

“我觉得华为有一点尤其值得肯定：耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有这个理念，华为也是这么做的。”吴春波说，“我认为，华为的成功是可以复制的。因为他的成功其实很简单：有梦想，并能专注而执著。要学华为就先学这个。别搞投机，别搞多元化，别整天惦记着上市。”

2001年，任正非在内忧外困之时去了日本，回国后发表了著名的《北国之春》，其中提道：“如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩（指雇佣过剩、设备过剩和债务过剩）都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。”

“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”任正非写在《北国之春》结尾时的这句话，也许最能反映他面临“极限”时的心情和感悟。

解构华为——企业竞争力系列报道之二

技术篇

高投入借外力

●本报记者

谷慧

深圳

广州报道

作为后入者的华为，给自己在技术层面的定位是实用主义的研究之路，因而一直强调针对市场做研发，开发新技术，并辅以低价策略和优质服务，抢夺全球市场份额。技术投入最多

在华为人眼中，有三个部门对公司贡献最大：市场、研发和人力资源。虽然公司总裁任正非现在只抓大战略的确定，但公司三个大部门中的研发部仍由任正非主管。

一位华为内部人士介绍，从公司建立以来，任正非就有公司对技术投入有要求。华为创立初期，任正非就要求公司把代理销售国外产品所获得的利润，都投入到小型交换机的技术开发上。随着利润空间的扩大。公司又把利润投向升级换代产品的研究开发中，周而复始，逐渐壮大。

根据华为品牌中心提供的数据，华为每年投入研发的费用不低于销售收入的10%，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

这与第三方统计的数据相同。在刚公布不久的第23届电子信息百强企业名单中，华为在中国企业研发投入金额排名中为第一。2008年华为研发投入达100亿元，占其营业收入的比例超过8%。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。尽管华为的竞争对手中兴通讯研发投入比例高达营业收入的9.8%，但总金额依然低于华为。

华为极为重视以知识产权保护技术创新。根据华为官方数据，截至2008年年底，华为累计申请专利35773件，包括中国专利申请26005件、国际专利申请5446件、国外专利申请4322件。在LTE领域，华为基本核心专利数占总数的10%，排名第三。

一位深圳通讯制造商认为，华为早期对研发的大手笔投入是出于任正非自身对公司上升的内在要求。此后，思科对华为的知识产权的起诉让任正非更加坚信对技术研发投入的必要性。

华为坚持43%的员工投入研究开发。华为曾连续几年以每年三四千人的幅度招聘国内著名高校的毕业生，现在仍以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术人才。华为公司近年研发人员达到4万人。借力补齐

与其他通讯巨头相比，华为没有长期技术积累。但是华为还是在技术研发方面找到了适合自己的路。

华为选择了做非核心专用芯片开发和板级开发两个应用技术发展方向。华为基础研发部就是做专用芯片的开发。专用芯片技术难度小，数量大。专用芯片的技术开发对公司降低成本很有作用。其主要的开发模式是，由华为自己设计几款芯片，然后找中国台湾、中国香港或是美国的专业芯片厂商加工。加工后的芯片可以用来替代直接购买现成芯片，节约了大量的成本。2004年，华为专用芯片设计部门从华为公司独立出来，成立名为“海思半导体”的新公司。海思半导体是一家专业设计公司，向包括华为在内的外部公司提供芯片设计。华为在板级开发的研发思路是，利用国内研发劳动力廉价，花大量人力去降低整块电路板的成本。例如，华为曾经花十几个人去研究降低交换机用户板成本。

华为在技术上另一个与国内企业不相同的地方是借助外力来做技术开发。任正非在华为发展的前期一度认为，自主开发是企业研发应该走的唯一路径。而在引进IBM流程改造后，IBM的顾问发现一个问题，华为研发中什么事情都自己做，这样的结果是导致公司效率低下，因此建议华为缩短其产品上市的时间。

任正非在总结竞争对手经验后，让华为技术研发走这样一条道路：主要核心技术自己开发，但相关和前瞻的一些技术研究找国内高校或是实验室来做。这样既保证了华为掌握核心的技术，也保障了其研发的效率。华为与清华大学无线电系、中国科技大学、电子科技大学、东南大学等高校都建立了长期技术合作关系。这种大规模的与国内高校合作，不仅解决了华为在前端技术方面的难题，也为华为培养了大批高端技术人才。

而在海外，华为也通过融合建立了跨国员工成立的实验室。

海外研究所对于华为来说意义重大，它不仅为华为海外业务提供支持和服务，还意味着华为可以与其他国际IT巨头一样，建立了全球24小时不间断研发体系。

竞争篇

三分天下华为一席

●本报记者

段铸

广州

深圳报道

“每次经济危机都会产生一家伟大的公司，希望这一次华为能抓住机会。”2008年，正值全球金融危机，华为内部的一份资料如是说。

也正是2008年，华为超越阿尔卡特朗讯，成为全球第三大通讯设备供应商。“2008年，爱立信业绩大幅下滑，摩托罗拉、诺基亚西门子亏损，华为40%的增长可谓是鹤立鸡群。目前运营商设备市场，已经形成爱立信、诺基亚西门子、华为三足鼎立的格局。”广州一位电信行业研究员如此评述。鹤立鸡群2008

1997年，华为总裁任正非访问朗讯公司的时候，说的第一句话是：“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”

就在同一时期，任正非在另外的场合放出豪言：“未来通讯市场三分天下，必有华为一席。”

2008年，全球金融危机导致几乎所有企业盈利能力下降，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同一年，全球第一大通讯设备供应商爱立信净收入减少46.3%，诺基亚西门子亏损3.01亿欧元，摩托罗拉亏损41.63亿美元，销售额下降36%。

华为2008年年报显示，其收入中已有75%来自国际市场，终端业务的销售收入达到40亿美元，同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场，仍然是华为的主要海外收入来源，而亚太（不包括中国）、拉美以及北美市场也得到明显提升。

这一年，任正非崇拜的对手阿尔卡特朗讯过得不太好，连续6个季度的亏损使得阿朗丢掉了全球通讯设备第三的宝座，取而代之的正是华为。

著名咨询机构Informa在近期的《Global Mobile》中发表专题文章称，全球移动设备市场越来越成为爱立信、诺基亚西门子、华为三强之争，这三家厂商的市场领先优势越来越巩固。随着诺基亚西门子的逐步复苏、华为在全球市场不断赢得大型运营商的合同、北美厂商的日渐式微，预计这三家主流厂商的份额最终会超过70%，市场地位无可动摇。

另一家著名咨询公司Ovum则发布了以华为为研究对象的专题研究报告，称华为已经从一个“Chinese Vendor”(中国供应商)成长为“Global Giant”(全球巨人)。下一个对手

在外界质疑华为连续40%的高增长是否可持续之时，华为2009年上半年交出了一份超过2008年全年的答卷，以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。

在最重要的无线通信领域，2009年上半年，华为在UMTS市场发货超过40万载频，而2008年全年其发货量为30万载频；2009年上半年，华为CDMA发货量接近28万载频，2008年其全年发货量为22万载频。

美国市场调查公司Dell Oro最新数据显示，继2009年一季度跃居全球第三之后，华为第二季度在全球移动网络设备市场上继续保持第三，爱立信以32%的市场份额继续排名第一，诺基亚西门子以20%的市场份额名列第二，下降1个百分点，华为以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。

《华为真相》作者、资深媒体人程东升认为，2005年以前，华为非洲市场完全照搬中国市场的经验，而这些做法在欧洲这样的成熟市场则缺乏核心竞争力。1998年，《华为基本法》、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）三件大事同时开始，进驻欧洲市场则表示这三件大事发挥的作用已经超过了低成本优势，华为已经成为真正意义上的国际化公司。

2005年，德国汉诺威，华为独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目，与QSC共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。这成为华为成功进入欧洲市场的标准。2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在美国爱达华州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。华为正式进入北美市场。

“下一个对手就是诺基亚西门子，而且会很快超越，华为2008年增长率为43%，2009年上半年就完成了相当于2008年全年的销售合同，而最新数据显示，华为仅仅比诺基亚西门子的市场份额少3%。按照目前的增速，2009年年底，华为将取代诺基亚西门子成为全球第二大通讯设备供应商。”广州一位电信行业研究员表示。财务篇

“土狼”学算账

“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”2007年，任正非在一次内部会议上说。

如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为再次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。二次师从IBM

如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符合的净利润。

郭士纳1993年接任IBM，立即启动了包括财务集成管理在内的多项改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观。

2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。

2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。

2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。

John F Bould就是其中之一，现在是华为IFS（集成财务系统）项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。

根据华为2008年年报：在全球金融危机，几乎所有企业盈利能力下降的2008年，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保回款状况的良好。华为2008年年报显示：2008年华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。财务主导放权

随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2009年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—— 一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。

此前不久，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。弃粗放 求集约

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。

华为：均衡发展模式的成功

最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的甚至提出要成为某某领域的华为。引发这一现象的背景是，在金融危机中，华为不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力，2008年国际收入已占其销售收入的75%；而且当年国际专利申请数量超越了丰田和飞利浦，名列世界企业第一；在《商业周刊》杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。

笔者认为，华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营管理的哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。

华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了„以客户为中心，以奋斗者为本‟的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”

同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。

华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。

对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是：在任正非先生的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过20年的实践验证，华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。

这是一种可怕的均衡的力量！

最后的海螺？——企业竞争力系列报道之三

编者按

由中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。

基于CBCM系统的监测结果，中国社会科学院工业经济研究所及中国经营报社研究院已经连续7年共同发布《中国企业竞争力报告》，该报告业已成为盘点中国企业综合竞争力的权威数据，在此基础上推出的“中国经营报企业竞争力年会”已经成功举办了七届，为政府官员、企业高端管理者搭建了交流平台，本届年会将于12月12日在北京举行。

本期，在华为、比亚迪之后，企业竞争力系列报道第三期聚焦海螺水泥，探究这个曾经的县级水泥厂如何利用成本优势打造世界级水泥帝国的历程。

曾经大举兼并同行的海螺，如今身陷被收购传闻，它的竞争力究竟何在

最后的海螺？

●本报记者

叶文添

安徽芜湖报道

海螺水泥是一个传奇。

海螺水泥的前身安徽省宁国水泥厂在1995年还是一个年产不足200万吨的县级小水泥厂，从1997年至今的12年间，海螺人造就了一个年产过亿吨、亚洲最大世界第三的水泥帝国。

然而，来自对手中建材集团和中材集团的并购传闻却让人再次想起海螺水泥这12年中迅雷不及掩耳式的兼并、同行业最高效的管理、最低的成本、紧贴市场的T形战略、乱花迷眼的资本运作。

从并购传闻开始的那一刻，这一切都变成了未知。

“海螺还是海螺，央企的参与更是增加了海螺变大变强的可能性，海螺魂依然存在。”一位接近安徽国资委的人士表示，海螺水泥的传奇仍将继续。

对手变自家人 双赢的结局

近日市场传言，安徽省国资委正准备出售海螺水泥股权，但具体到出售比例等细节目前尚未明了，不过据业内人士对记者透露，可以确定的是，目前的主要收购对象是中建材集团和中材集团。在未来，海螺的品牌是否还存在，而曾经在扩张中坚持的T字形战略是否会改变，这些如今都成了未知。

“对于控股股东安徽国资委来说，海螺水泥完成了历史使命。”一位接近安徽国资委的人士向《中国经营报》记者表示，十余年间，海螺水泥作为整合省内水泥行业的搭载平台，超出预期地完成了使命。目前随着海螺的发展，已经成为了全国性的企业，在安徽当地的投资已经日益减少，“出售海螺对于安徽来说，只有好处没有坏处。”该人士表示，税收、就业还在省内，出售所得完全可以再造一个海螺式的大型企业，还拉来了央企的投资。

“这其实也是双赢。”上述人士评价。

不可复制的竞争力

当我们回首海螺的发展史，从一个县办企业到成长为一个国际型企业，海螺的发展也与我国经济发展的轨道相吻合，从某种意义上来说，是中国经济近十多年飞速发展的一个缩影。

业内曾将海螺水泥的核心竞争力誉为“不可模仿”，海螺在过去十年的快速发展主要得益于敏锐的市场洞察力，高超的区域布局能力；低成本战略保证公司在区域内具备足够的竞争力；成功背后的软实力来自于卓越的经营管理团队和娴熟的资本运作能力。

海螺的高速发展时期主要起始于2002年。一位海螺人士回忆说，海螺实行T形战略，走出安徽，收购了江苏、浙江多家企业，布局长三角市场，奠定了公司在行业的龙头地位。

到了2005年，广东珠三角房地产的兴起和加速淘汰落后产能再次被海螺抓住了机会，海螺挥师南下，布局两广，享受珠三角盛宴，让公司的成长又上了一个新的台阶。

在进入长三角和珠三角市场使得海螺水泥在市场消费的带动下，迅速扩大了产能，公司的盈利呈现了巨额的增长。

海螺一直被称为业内成本最低的企业，这种低成本帮助海螺完成对市场的迅速占领，而其低成本战略也自始至终贯彻于公司的各个环节。

据业内人士介绍，水泥行业主要受到石灰石资源和产品的运输半径的限制，这时候，很多水泥企业会面临一个两难的处境，这就是有市场需求的地方往往缺少石灰石资源，而资源丰富的地方则没有市场，而且即便在资源丰富的地方建厂，但物流和运输又会成为一个难题，而且还存在一个销售半径的问题，有些地区的市场则无法进入。“海螺则有效的解决了这一难题，集中生产线，建设规模效应，一般沿着铁路和长江建厂，充分利用水运和铁路的物流成本优势，可以轻易扩大到中国的大部分地区，此外海螺把粉磨站分散的建设，选择在靠近市场的地方建立，有效的节约了成本。”

在一个公司快速的成长期间，卓越的经营管理团队和完善的管理结构往往是起决定作用，海螺水泥卓越的经营管理团队已被业界公认，以董事长郭文叁为首的管理层极具开拓和创新意识。

此外，海螺水泥完善的管理结构也起到了重要作用。

据记者了解，目前海螺集团的实际控制人是海创公司，而海创公司实质是职工持股会，其主要股东是职工出资的海螺集团工会、宁国水泥工会、白马水泥工会、海螺型材工会，海螺水泥董事长郭文叁和其他高管持有海创公司约13％的股权，将公司高管和职工的利益与公司二级市场的股价捆绑，这就意味着把员工们的利益与公司的收益挂钩密切，这也促进了他们的积极性。

海螺的生产、销售、管理、低成本等种种手法曾给业界带来了巨大的变革。业内也对海螺水泥对中国水泥行业的影响评价颇高，归结起来主要有三点，一是海螺的成功管理让中国水泥的吨投资从1000元多降到300元，使水泥行业投资有合理回报，加快了新型干法水泥发展；二是海螺是我国水泥业行业标准的制定者，其公司标准高于行业标准；三是全行业共享了海螺的技术进步和人才培养。

如今，不管海螺最终何去何从，但有一点可以确认，作为我国水泥业最富有竞争力的企业，海螺如今即将搭上了央企的东风，这更赋予了业内更多的猜想。

海螺——低成本的疯狂水泥帝国

扩张篇

用速度击垮对手

“低调做人，疯狂扩张。”这是业界对海螺的评价。

长期以来，在安徽政府的强力扶持下，海螺水泥凭借资金优势，通过兼并重组和新建生产线的方式，试图组建有史以来最为巨大的水泥帝国。

“它用速度来击垮一切竞争对手，在这种高速扩张中，强大的资金、高效资本运作与扩展战略搭配得天衣无缝。”一位长期跟踪海螺水泥的研究员表示。

突破T形

疯狂而迅速的扩张一直是海螺水泥占领市场屡试不爽的杀手锏。

海螺的前身是安徽省宁国水泥厂，1995年水泥熟料产量仅为200万吨。从1995年开始，在安徽省组建大型水泥企业的思路下，海螺进行了大变身。

1995年到1997年之间，宁国水泥厂通过控股铜陵水泥厂、整体并购芜湖白马山水泥厂、收购宁波星港水泥公司等一系列运作，成立了安徽海螺集团有限责任公司，并于1997年10月在香港成功上市，而此次香港上市为海螺募集了大笔的资金，为日后的扩张打下了充足的财力储备。

自1997年上市融资之后，海螺扩张脚步加速，推出T字形战略，兼并重组成为当时海螺水泥超常规扩张的重要手段。海螺以安徽为中心开始向东、南迅速扩展，陆续收购了安徽、江苏、上海、浙江、江西等多家水泥企业。

至目前为止，海螺水泥已在华东、华南九个省、市、自治区拥有11个熟料生产基地，熟料总产能达8000万吨；拥有23家水泥粉磨工厂，水泥总产能达9000万吨，海螺已成为我国最大的水泥熟料生产及销售商。

尽管T形战略曾给海螺带来了巨大的收益，但据《中国经营报》记者了解，海螺将在今明两年中彻底突破T字形战略，把战场深入到中西部地区。

据一位海螺水泥人士表示，今明两年他们在西部将有10条日产5000吨的生产线陆续投产。而今年底就有甘肃平凉、四川达州、广元及重庆4条日产5000吨熟料生产线投产；明年将有贵州3条日产5000吨熟料生产线、陕西3条日产5000吨熟料生产线投产。预计到2010年在西部市场将达到1500万吨的水泥销售。

数据显示，去年海螺水泥在华东和华南的市场占有率分别是16%和10%左右，也是两地高标号水泥的主要供应商，但海螺在西南地区的市场份额却一直很小，西南市场主要被世界水泥巨头拉法基与瑞安建业合资企业控制，一直是中西部地区的霸主。

“虽然中西部地区的水泥消费没有东部等地区那么大，但是却是全国水泥市场利润最高的地方。”一位业内人士对记者说。

据记者了解，目前贵州、云南、重庆等地区的水泥大多在400元/吨，而四川则由于震后重建，需求紧张缘故，维持在500元/吨左右；而占据我国市场消费40%的华东地区的水泥价格仅在300元/吨左右。

“2008年底，成都有44条立窑生产线被强迫关闭，近1000万吨落后产能被淘汰，加上灾后重建的因素，目前已造成供需关系紧张，这是海螺进入的契机；另一方面，华东和华南市场已经相对饱和，而西南地区则比较封闭，交通也不方便，喜欢建设新的生产线的海螺可以大规模建厂，而后很容易形成强大的控制力。”一位业内人士对记者表示。

据海螺推算，在未来三年西部的产能将增加5000万吨，而中部地区、华东、华南地区未来三年产能增量还将有3000万~4000万吨左右，预计公司将在三四年后达到2亿吨规模。

据记者从海螺水泥了解，根据该公司的“十一五”计划，未来2年，海螺水泥除巩固其已覆盖8省一市的市场地位之外，安徽、广西、湖南、江西、江苏、浙江、广东的市场占有率也将分别达到70%、40%、35%、35%、25%、18%、17%。

“如果这个计划完成，海螺将把主要竞争对手中建材和中材远远的抛在身后。”一位业内人士说。

两次上市助力

1997年9月1日，安徽海螺集团有限责任公司与其所属的宁国水泥厂和白马山水泥厂以水泥生产经营的相关资产出资，独家发起成立安徽海螺水泥股份有限公司。当年10月21日，海螺水泥顺利登陆香港联交所，成为我国水泥行业首家在境外上市的水泥企业。

回顾12年前筹备赴港上市的情况，海螺集团有关人士向记者介绍，主要是为了解决企业发展中的资金问题。“为解决发展的资金问题，建立新的融资渠道，完善现代企业管理制度，明晰企业法人治理结构，实现管理与国际接轨。”他进一步解释上市对于海螺的意义。

事实上，对于此次赴港上市，海螺集团至今颇为自得。“经过精心筹划、积极运作，抢在亚洲金融危机爆发前成功发行3.61亿股H股。”更重要的是，此次赴港上市，为海螺水泥融得资金8.23亿港元，这对当时亟待资金发展的海螺水泥来讲，无异于雪中送炭。

也正是在这一时期，海螺水泥确立了“T”字形发展战略，即依托长江丰富的石灰石资源，沿长江下游和沿海地区一线大肆兼并小型水泥企业，将他们改造成粉磨厂或水泥转运站，迅速地占领当地的水泥市场。

上市募集的8.23亿港元有利的弥补了海螺扩张的资金缺口，得以按照T字形战略，大肆并购和建立大型孰料生产基地。可以作为佐证的是，根据海螺提供的数据，1997年公司水泥产量仅有283万吨，1998年达到365万吨，1999年为428万吨，到2002年公司水泥产量已经迅速扩大到1339万吨，是1997年的4.7倍，进一步奠定和巩固了其水泥行业龙头老大的地位。

与此同时，这笔资金的进来，也为海螺进行技术创新提供了有利保障。通过系统总结宁国水泥厂日产2000吨和白马山水泥厂日产2500吨“低投资、国产化”新型干法熟料生产线建设和运行经验，攻克了日产5000吨“国产化”设备的技术难关、探索了一条发展新型干法水泥的新路子，并于2002年3月率先在铜陵海螺建成国内第一条日产5000吨国产化示范线，推动了我国水泥工业的整体进步。

在赴港上市5年之后，海螺水泥再次动了资本市场的念头，此次登陆的是A股市场，准备融资规模和上次差不多，也在8亿元左右。

事实上，早在香港上市3年之后，海螺水泥掌门人郭文叁就不再甘于仅仅参与香港的资本市场游戏，距离公司更近的A股市场，成为他的下一个目标。

2000年10月9日，海螺水泥就在香港联交所发布公告，表示将再次在A股市场公开增发2亿股。此间经过一年多的运作，公司在2002年1月21日通过证监会审核，获准在A股IPO，并于2月7日在上海证券交易所正式挂牌。此次上市，为海螺水泥募集资金8.2亿元。

行业本身的属性以及对扩张的渴望，是推动郭文叁不断在资本市场腾挪的基本动力。水泥制造业属于资金、资源密集型的行业，建设一条线就需要数亿资金，处于扩张态势的海螺对于资本有着天然的需求。

根据当初的招股说明书，海螺水泥当时募集的资金将主要投向5个项目的建设，分别是铜陵海螺扩建、白马山水泥后备荻港矿山扩建，以及上海海螺、张家港海螺、泰州海螺的水泥粉磨生产线技改项目。

另一个背景在于，此时的海螺已经不满足于称雄华东地区，而是把目光投向了南方。据海螺水泥有关人士向记者介绍，随着海螺水泥在华东地区战略布点的基本完成，2002年下半年，郭文叁开始领导集团研究制定新一轮的战略发展规划，并确立了“立足省内、巩固华东、拓展华南”的总体发展思路。2003年，公司开始迅速向华南地区拓展，先后在广西、广东、湖南等地选址建设了大量新型干法水泥生产基地。如今，地处南方的英德海螺水泥已经成为当地的龙头企业。

与此同时，海螺再度在资本市场有所动作。2003年11月，海螺水泥在香港闪电式配售了7220万股H股，募集资金5.98亿港元。“此次发行，为公司实施华南发展战略，开拓以珠江三角洲为核心的华南市场提供了资金保障。”上述人士表示。

随着对华南市场的拓展，海螺产能再次进入高速发展期。2003年~2008年，水泥产量分别为2089万吨、3228万吨、4072万吨、5693万吨、6410万吨以及7711万吨。短短五年间，水泥产量增长近5倍。

赴港上市，对于海螺和郭文叁而言，绝不仅仅是表面这么简单，更为深层次的在于，为公司的规范治理和国际资本对接打开了一扇窗户，融资渠道得以多元化。

记者统计发现，海螺试图从国际资本市场获得帮助的努力从来没有减少。2005年10月10日，国际金融公司发行了价值人民币11.3亿元(1.396亿美元)的10年期熊猫债券，而这是境外金融机构首次获准在中国境内发行人民币债券。通过郭文叁的运作，海螺水泥一家就获得了6.5亿元的贷款，占总筹资额的50%，期限为10年。

2008年，海螺再度在A股市场融资百亿元，为扩张助力。2008年5月，海螺水泥公开增发2亿股A股股份，发行价格为57.38元/股，募集资金总额为114.76亿元。此次募集资金投向涉及近30家企业，主要是兴建数条日产4000吨~5000吨水泥熟料生产线，以及配套的余热发电项目。

值得注意的是，继南下战略初见成效之后，海螺水泥西进运动也于此时正式拉开大幕，这次增发的部分资金变更了投资方向，投入到四川、重庆等地的生产线建设中。从无到有，2009年中报显示，西部地区水泥逐渐投产，已经开始给海螺水泥的营收和盈利作出贡献。熟悉郭文叁的人称赞他，“工作勤恳，思想敏捷，多谋善断”，所以能把海螺集团带到今天这一步。殊不知，比常人早一步察觉到资本市场的气息，借助资本市场完成公司的跨越式发展才是郭文叁又一过人之处。

郭文叁曾经这样总结自己的工作经验：只有一手抓产品经营，一手抓资本经营，经营资本时不忘经营产品，随时保持“两个轮子”一起转；针对不同时期，不同地区的情况变化，随时采取不同的营销策略。财技篇

以产业资本的眼光抄底

海螺的发展历程中体现出的惊人速度带给同行的除了震惊，更多的是恐惧。

2008年下半年，海螺水泥突然出现在7家同行业上市公司的股东名单中，“有些震惊，不知道海螺意欲何为。”江西水泥一位高管回忆当时的情景向《中国经营报》记者表示。

“只是投资行为而已，因为当时买入股票的成本低于产能的重置成本”海螺水泥董秘章明静表示。

抄底同行

2008年下半年，由于国际金融危机的影响，国内外经济陷入前所未有的困境，股票市场也持续暴跌，但是海螺水泥2008年三季度报的出现，却让人感到一丝异样的温暖。

让当时的投资者和业内人士感到好奇的是在海螺水泥三季报持股一栏中出现的诸多其他同行的名字，如冀东水泥，华新水泥（600801.SH），祁连山

（600720.SH）等。联系到海螺本身的行业地位和当时的经济形势，市场浮想联翩：这是产业资本抄底金融资本的信号，还是海螺水泥再度扩张的前奏？

2008年三季报显示，截至2008年9月30日，海螺水泥持有七家同行公司股份，共计19687.61万股，总市值高达约11.8亿元。分别是巢东股份(600318.SH)3938.57万股，冀东水泥 9761.38万股，祁连山1962.71万股，福建水泥(600802.SH)1892.60万股，华新水泥552.56万股，江西水泥(000789.SZ)980.93万股，同力水泥(000885.SZ)598.86万股。除了所持巢东股份系转让所得法人股，其他六只股票均是从二级市场买入所得。

这一系列行动使得其可供出售的金融资产在三季度增加了261%，其中，海螺水泥对巢东股份、冀东水泥、祁连山持股比例分别占流通股的16.28%，8.05%和5.24%。

海螺水泥大举买入同行公司意欲何为，成为当时市场关注的焦点。在接受本报记者采访时，海螺水泥副总经理兼董秘章明静表示，这些股份大多是一种投资行为，因为结合当时产业实际情况，公司感到买入的成本还低于重置成本，所以就出手了。

海螺执行董事郭景彬在和分析师交流时曾经表示，公司是以产业投资的理念去买这些股票。他进而解释，海螺水泥产业投资的去向基本上是两个，一是同一区域内关联度比较高的上市公司，力图在区域内形成一个互动和联合。二是对其他区域比较合适的企业进行长远的战略投资，寻求合作。

在分析师们看来，海螺水泥此举既是一种战略布局，也是对其传统的延续。调阅历年财报可以发现，2006年四季度海螺水泥就曾投资过江西水泥，2007年一季度也曾在祁连山上获利不菲。

国元证券的报告则显示，从2008年的经历看，海螺水泥对同行的买入是一个逐步加大的过程。在当年半年报中，就出现过冀东水泥，福建水泥，江西水泥等，在三季度则陆续增持了更多的公司。其持有的祁连山1962.71万股，已经占到祁连山总股本的4.96%，与举牌所需的5%已经相当接近。

但是今年公布的2008年年报则令人意外，对于上述公司的持股，海螺水泥均大幅减持，有的甚至已经减持殆尽。

根据海螺水泥2008年的年报，海螺水泥还持有5家同行业上市公司股份，包括占比16.28％的巢东股份、8.22％的冀东水泥、1.56％的福建水泥、0.56％的华新水泥和3.74％的同力水泥。而曾经的重仓股祁连山和江西水泥则已经不在其持股名单中。

截至2009年上半年，情况又有了变化。同力水泥持股减少到占比3.34%，华新水泥和福建水泥则抛光殆尽。此外，有意思的是，在去年底已经减持完毕的祁连山和江西水泥在2009年上半年又被海螺抄了一把，当期买入，当期卖出，账面小有盈利。

此时，海螺买入的动机似乎昭然若揭，和战略布局相比，其抄底炒股的目的似乎更为明显。结合2008年四季度和今年以来股价看，公司减持力度比较大的祁连山和华新水泥正是账面盈利比较明显的股票。

渤海证券分析师唐笑认为，现在看来，海螺在二级市场的收购，更像是一种投机而不是战略性买入。“当时海螺手上有很多钱，他们不敢投产，而这些公司的估值又低的令人难以置信，所以就大举出手了。”

不过从炒股的角度看，海螺的手法显然并不算高明。虽然水泥股去年四季度均有不错的表现，但是今年以来更是凶猛。如祁连山股价从年初的7元最高曾超过15元，华新水泥从13元最高曾超过27元，股价均曾翻番。

由于自有资金充足，海螺水泥在股市折腾的颇为频繁。除了购买同行股票，2008年年报显示还持有鞍钢、中国中铁、常林股份、金发科技、民生银行以及西山煤电等。不过动用的资金数额并不大，多则数百万元，少则不过几十万元。

对冀东情有独钟

尽管在2008年的年报中，海螺表示，利用存量资金通过证券市场买入国内部分具有一定规模和竞争优势、发展潜力的水泥行业上市公司股票是进行战略投资。

但是唐笑指出，从实际成本看，可以肯定海螺不会收购这些公司。“比如新建只用1元，但是收购可能要三四元，而且会带来很多隐性成本。”

但这并不意味着海螺不会依托上市公司平台有所作为。从目前持股情况看，海螺始终对冀东水泥的持股保持高压态势，二季度末仍持有9966.42万股，位居第一大流通股股东。在接受本报采访时，章明静亦做出解释，表示公司对冀东的持有是一种战略性持有，短期内不会减持。

冀东水泥董秘张士江也曾对媒体透露，海螺水泥曾经和公司就购买股份事宜接触过，确实有成为公司战略投资者的想法。

作为华北地区的地头蛇，冀东水泥近年来扩展迅速，已经把触角伸至东部和西部地区，是水泥企业中的一匹黑马。中国水泥网CEO邵俊告诉本报记者，冀东水泥管理层在刻意打造全国性水泥公司，迈入逐鹿全国的阶段。

也许正是看到冀东的这一变化，海螺水泥在去年四季度减持之后就不再折腾，而采取持股战术。“我们对冀东的发展乐观其成，是否增持要继续观察。”章明静并未排除公司对冀东水泥的进一步想法。

一位券商研究员指出，对冀东水泥的战略性持有，正暗合海螺的全国布局。尽管身为全国第一大水泥企业，海螺的优势主要还是在华东、华南地区，对我国西部和华北染指不多，尤其西部这两年才进入。借助冀东水泥在华北的优势，海螺可以分享到这些地区的收益。

同样的，先被增持后又减持的祁连山是西北地区的龙头企业，是甘青藏地区最大的水泥生产企业，其发展前景颇为业内看好。

作为国内水泥行业的龙头，海螺在二级市场的行为颇为类似钢铁行业的老大宝钢股份，通过二级市场购买同行的股票，是否展开重组则择机而定。

2006年一季度，宝钢系两家企业宝钢集团有限公司和上海宝钢工程技术有限公司共杀入了9家钢铁股，包括邯郸钢铁、莱钢股份、广钢股份、马钢股份、八一钢铁、安阳钢铁、酒钢宏兴、济南钢铁和南钢股份，市值高达14亿元。此后，宝钢对广钢、韶钢、八一钢铁等钢铁企业实施了重组。

银河证券水泥行业分析师洪亮博士指出，海螺水泥未尝没有宝钢这些想法，只是需要等待合适机会。成本篇

T形战略造就成本为王

在一个充分竞争的成熟行业内，成本控制是获得王者地位的核心武器。

海螺水泥从煤炭和石灰石的采购、能源利用的提效、运输和费用控制，海螺水泥在贯穿各个生产环节的成本管控力在行业内都排在前列，“这是一个让同行感到恐惧的成绩，同等的质量、同样的市场，海螺水泥依靠成本优势将一个个对手远远抛开。”广州一位研究员认为，海螺水泥的低成本能够成为核心竞争力，归功于一直以来坚持的T形战略布局。

逼出上海成就T形

如果说此前这一系列好运气是政府偏爱加上海螺经营有方。那么此后则是海螺在市场竞争中被逼出来的结果。

原本在1993年到1996年之间，上海一直是宁国水泥厂最重要的市场，每年销售水泥高达120万~150万吨，占当时上海市525号水泥市场份额的50%以上。上海市主要建筑工程项目都指定用宁国水泥厂海螺牌水泥。但是1997年，一家地处长江中下游的大型水泥厂在成立一年左右来到上海，采用不惜血本的促销手段开拓市场，顿时令当时的宁国水泥厂失去上海的“半壁江山”。

为避免恶性竞争，减少损失，决定避其锋芒，海螺水泥决定暂时退出上海部分市场，同时开始收购上海市及其周围中小城市的中小型水泥企业，采取了“外围包抄”的战略。

从1998年9月到1999年6月半年时间之内，海螺水泥先后兼并了江苏省张家港水泥厂、上海奉贤水泥厂和江苏省南通市水泥厂，分别成立为张家港海螺水泥有限公司、上海海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司。

这些小水泥厂都是年产量仅20万吨左右的立窖厂，其中张家港水泥厂因为立窖厂环保问题，已经被当地政府勒令停产。宁国水泥厂兼并方式几乎如出一辙：就是将这些立窖产线全部停产推倒，改造成年产50万~160万吨的粉磨厂。同时，占领其码头资源和市场渠道。这些小水泥厂拥有各自的码头岸线和几百到1000吨级的运输船只。在这一过程中，宁国水泥厂的地理优势逐渐建立起来。

利用从铜陵水泥厂沿长江水运来的熟料和当地的混合材磨制成水泥销售，宁国水泥厂迅速降低了自己的成本。不久，那家不惜血本的水泥厂就无法再继续，1999年终于宣布退出上海。已经完成从南、北、西3个方向包抄上海的宁国水泥厂又轻松夺回了市场。同时，苏南、苏北部分的水泥市场也被收入了囊

中。

在这个过程中，海螺水泥被行业内津津乐道的T形布局也悄然建立了起来。

T形的成本优势

所谓“T”，横代表沿海,“竖”代表长江。T形战略就是指在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地，在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂，并改造成水泥粉磨站就地生产水泥最终产品。利用长江一线建立原材料开发和产品运输联动模式。

这一战略不仅占据了黄金水道，形成物流的低成本优势。同时长江沿岸也是石灰石资源丰富的地区，这里建的海螺水泥熟料厂当地采集当地生产，又节省了原料运输至生产地的费用。统计数据显示，这一方式比直接输出水泥产品可节约10%~50%的运输费。

最后，这些小水泥厂的市场又直接成了海螺水泥不必费力开发的“现成品”，还避免了对公司原来产品和市场的冲击。销售半径和市场份额扩大了，还在一定区域范围内形成了市场壁垒，巩固了市场份额。

在夺回上海市场后，海螺水泥渐渐意识到地理选址对企业生产的重要意义，从而开始有意识地进行布局式的收购。如南京江北和合肥长丰水泥厂，海螺收购后分别建起了南京海螺水泥有限公司和长丰海螺水泥有限公司，由此分别在长江下游重镇南京和安徽省省会分别建立起“桥头堡”和“据点”，为下一步更大的扩张作准备。

“海螺水泥”最终在沿江、沿海、沿铁路收购、兼并了14个中小型水泥企业。T形战略大大降低了海螺水泥各个生产环节的成本，也为其今日行业翘楚地位奠定了无可撼动的优势。

海螺水泥的T形布局，还有规模生产效应都给企业带来了很大的成本优势。从煤炭和石灰石的采购、能源利用的提效、运输和费用控制，其贯穿各个生产环节的成本管控力在行业内都排在前列。据海螺水泥发布的内部管控报告显示，其主营业务成本率和期间费用率均低于行业平均水平，其费用控制率是水泥公司中最低的，其余水泥公司的主营业务成本率均高于海螺水泥。

煤和电力等能源消耗的购置成本占产品综合成本的比例是最高的。前述报告统计发现，近3年来，这部分成本占到海螺水泥总成本的69.30%、62.30%和70.68%。因此电煤价格波动对企业利润的影响最大。

大型水泥企业的煤炭采购基本上以现货市场为主，主要在水泥厂的周边地区采购，不能享受发电企业的电煤合同价：海螺煤炭由集团采取统一采购的模式，与国家大型煤炭企业集团建立长期的战略合作关系，确保在能源供给紧张时保证对本公司的煤炭供应。同时，在遭遇煤炭市场供大于求的情况下，公司也能争取到行业内最大的优惠空间。

以2007年海螺和冀东水泥的煤炭采购价对比：海螺水泥517元/吨，比冀东水泥便宜9元/吨。在电力方面，随着公司余热发电项目相继投入运行，使公司的电力成本在单位综合成本中的比例大幅下降，此外，公司投资的新项目也将全部配套建设余热发电项目。

纯低余热发电技术是利用熟料生产过程中的低废气产生低品位蒸汽，以此来推动汽轮机组做功发电。

据《2007年水泥行业研究报告》的研究结论：日产5000吨的新型干法熟料生产线，采用国产余热发电设备，吨熟料发电量32吨，可降低熟料生产成本13.8元，全年成本节约空间为2000万元左右。海螺水泥通过引进日本川崎公司的余热发电设备所产生的经济效益要高于国内设备。2008年海螺的吨成本在180元左右。

海螺在长江、淮河拥有自备码头资源，大部分水路优势便利的基地都设有码头，而且配合公司产能的增加，码头还在不断扩建中。在长三角和珠三角适合发展水泥业务的石灰石资源和深水码头资源均被以海螺为主的水泥厂商瓜分，目前已经筑起了较高的进入壁垒，后来者需承担较高的介入成本。

同时，海螺水泥的主营业务成本率和期间费用率均低于行业平均水平，其费用控制率是水泥公司中最低的，因此，在同样的价格水平下，公司的盈利能力也高于其他水泥企业。记者观察VIEW

疯狂扩张得与失

在海螺忙着西进圈地之时，却也暗藏重重隐忧，海螺在华北的市场一直迟迟未能打开，而南方的市场进一步被华润水泥和台湾水泥所蚕食中。

在华北市场中，水泥消费大省山东的争夺最为激烈。

据记者了解，长期以来山东一直是本地领头企业山水水泥集团的势力范围，在不久前由海螺水泥发起的水泥企业论坛上面，山水集团的董事长张才奎一边挥舞着双手，一边语气严肃的要求海螺这样的大企业不要在山东投资建设新线，跟他抢饭碗，这曾一度让海螺董事长郭文叁等人尴尬不已。

但海螺并没有理会张才奎的说法，而在9月悄然宣布将投资16亿元在山东泗水县建设水泥生产线。据记者了解，郭文叁在今年曾多次率领管理层对泗水县进行考察，据悉，这个新建的水泥项目，主要包括2条日产5000吨的新型干法水泥熟料生产线，并配套年产500万吨水泥粉磨和18兆瓦纯低余热发电项目。

据了解，海螺水泥泗水项目位于山东省济宁市泗水县苗馆镇，距县城15公里。作为一家建材资源大县，山东泗水县的优质石灰石储量在100亿立方米以上，此前已经有韩国大宇集团投资的大宇水泥落户于此。

业内人士认为，山东一直都是山水水泥的地盘，海螺此次布点山东，就是为了争夺山水的势力范围，由此完成对山东水泥市场的整合。

不过也有分析人士对记者表示，海螺水泥的北上和西进等等都是基于业绩表现的无奈之举。由于金融危机等影响，导致海螺水泥产能所在的华东、华南等地水泥价格和需求量下降，尤其是华东地区在去年第四季度旺季时水泥销量却下滑。

根据年报显示，2008年海螺水泥的水泥和熟料业务的毛利率为25.1%，同比大幅下降6.4个百分点，而此也远低于海螺管理层的预期，其公司董秘章明静也曾多次对记者表示：“今年的情况也很不理想，压力很大。”

因此为了今年的业绩考虑和提升盈利能力，走出华东和华南势在必行，进入西部市场与拉法基交锋和北上上东与山水水泥争夺市场都是无奈之举。

不过海螺的敌人并不只一个山水，据记者了解，中建材、冀东等巨头已纷纷表示将投巨资在山东建厂，如今山东水泥市场已经硝烟弥漫，海螺能否从众多强手中胜出，如今仍然未知。

而就在海螺忙着西进和北上的时候，其南方市场却遭到了华润水泥、台湾水泥、中建材等公司的争夺，市场份额进一步被缩小。

而正当海螺在华南市场开辟第二个基地的时候，却放弃了一条黄金水道——西江。随后，这条水道被华润所占据，华润凭借雄厚的财力，复制了海螺的T形战略，西江沿海战略，在桂平、平南、封开等西江流域地区布点，建立熟料基地，在广州、东莞、厦门、福州等地建立粉磨站。也在海螺眼皮底下布了一个T形战略。而其借用西江优势可以直接将广西基地的水泥运到厦门，成本远低于海螺。

中建材、中材、华润等企业的扩张更为迅速，海螺除了在安徽之外，在以前曾一度控制的华东、华南市场的份额正在被蚕食。

12月12日：2009中国企业竞争力年会璀璨登场

中国企业竞争力年会是中国经营报社主办的经济盛会，自2003年创办以来，到2009年已经连续成功举办六届，依托主管单位——中国社会科学院的研究力量，是国内唯一一个将理论研究与经济实践结合在一起的经济类论坛。

每年年会的重要内容包括：一是发布中国社会科学院工业经济研究所与中国经营报社共同的研究成果——中国上市公司竞争力报告，通过对当年中国上市公司年报中相关数据的分析测算，及全国性的问卷调查，得出中国上市公司竞争力测评结果；二是选择当年最热点的经济话题，邀请国内外的知名企业家、经济学家、政府官员参会，进行深入的探讨和交流。6年以来，出席年会的发言嘉宾已经超过百余人，参会的听众也超过了5000人次。规模盛大，分析深入。

在探讨过“微利年景里的向上生长”、“全球化下的赢利与竞争力”等话题后，本届年会聚焦于“复兴时代的竞争与战略”。竞争在社会各个领域显示出其强大的影响力，各个领域内的组织必须通过不断竞争来创造价值。竞争与战略成为产业竞争的驱动因素，企业获得并保持竞争优势的方式以及制定独具特色的战略原则都是竞争的核心。对于已经有60年历史的新中国经济来讲，经历了无数的考验和磨砺。60年是辉煌的，与中华民族的伟大复兴伴随而来的，是对复兴时代竞争与战略的重新思考。

第四篇：企业竞争力问题探讨

企业竞争力问题探讨

[摘要]

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的不足及应对对策。

[关 键 词] 企业 竞争力 核心 对策

企业竞争力问题探讨

一、企业竞争力基本概述

（一）、企业竞争力的含义

企业竞争力，就是能够使企业在市场竞争中制胜的能力，即企业的竞争优势，在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。

研究企业竞争优势，始于哈佛商学院的波特教授。他认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”。产业吸引力由现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品这五种力量决定。在产业结构稳定的前提下，企业竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

企业竞争力是指在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业的竞争力分为三个层面：

第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；

第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；

第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

（二）、核心竞争力对于企业发展的意义

企业核心竞争力，指企业竞争力中最重要、最核心的东西，即竞争对手难以模仿的优势。这种优势表现为独特的资源和能力。企业的存亡取决于是否具有核心竞争力。企业竞争力的各种要素，其中一项或多项若能够打造成竞争对手难以模仿的优势，都能形成核心竞争力。但是，企业核心能力的最重要的还是核心技术、技术创新能力。任何产业都有它的核心技术，如电脑行业，硬件有英特尔的处理器，软件有微软的操作系统。核心技术很关键，谁抓住它，谁就占据主动。因此，培育企业核心竞争力，最重要的还是围绕市场要求，增强企业对核心技术的掌握能力。

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

第一核心竞争力决定其产业发展的深度，产品深度的增加可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区，意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

第二核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟具有特殊、关键意义，核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛，它是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、我国企业核心竞争力现状探讨

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，特别是劳动密集型企业。虽然有些制造企业是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，特别是我国遍布全国的中小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。我们可以从下面几个方面予以探讨：

（一）、企业缺乏产品竞争力

随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。在同国外企业竞争中，处于劣势地位，缺乏产品竞争力。

（二）、企业管理水平低于国外企业

由于改革开放时间不是很长，加入世贸组织时间较短，我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。而且至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，企业管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位，与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（三）、企业人员技术创新能力差

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

三、当前形势培育企业核心竞争力的迫切性

当今世界，信息化和科技化极大发展，特别是我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，使得国内企业市场流失相当严重，严重冲击了我国原本的市场结构，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。所以说，当前形势下积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的我国企业的生存发展意义重大。

（一）、企业要做大做强的需要

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

从企业外部环境来看，我国企业要改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争，在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

（二）、企业要提高经济效益的需要

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。(三)、企业积极应对外部企业竞争的需要

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

四、提高我国企业核心竞争力的对策

所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。中国加入WTO，面对经济全球化背景下的跨国企业的竞争，提升中国企业的组织规模和竞争力就显得尤为迫切。从传统的计划经济、本土化经济向市场经济、国际化经济转变，要求我国企业必须引入现代企业管理理论和创新市场观念，寻找有效途径提升竞争力。

但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。提高我国企业核心竞争力，是一个长期而复杂的系统工程。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平企业怎样构建自己的核心竞争力呢？企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。

（一）、企业打造核心竞争力的内部途径

1、积极打造人才资本，加强技术创新

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。

国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

2、专业化经营，培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3、引入现代企业制度，形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

因此，国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

（二）、企业打造核心竞争力的外部途径

1、可通过知识联盟获得企业核心竞争力，打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力 的一条捷径。

2、整合营销，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群

从我国企业的现实来看，企业的营销理论与观念已纷纷引入，但整合营销还处于被动阶段。没有把整合市场营销提高到总揽全局业务的高度来认识，很少把产品的市场营销与服务作为企业内外的有机整体，进行系统分析研究。企业要实现综合实力的根本转变，提升其竞争能力，必须将企业再造和整合营销结合起来，加强整合市场营销组织系统建设，形成健康有效的营销机制。开展整合市场营销必须通过机构设置和功能配置来实现。以建立起市场化经营体系，实现经营理念的转变。由围绕产品向围绕市场和客户转变，改变过去企业“有什么就提供什么”的观念，增强“市场和客户需要什么就生产什么”的理念，不断研究市场变化，根据客户需要进行产品的开发。

顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3、建立学习型组织，培育先进的企业文化，打造核心竞争力的过程中要有动态意识

随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：

一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。

二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

具体来讲，要做好如下几个方面的工作：

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

具体可以从以下几个方面着手，立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

第五篇：浅析提升企业竞争力

建立长效人才经营机制

俗话说：万事人为本。劳动者是生产关系中最活跃的因素。组织与组织，企业与企业的竞争说到底是人才的竞争。无论是国企还是私企，无论是大型企业还是中还小型企业。人才都是推动企业持续发展的动力，人才优势也是形成企业综合竞争力的重要因素。然而，许多企业在不同发展阶段都或多或少的存在人才经营的问题。能否很好解决这一问题，成为企业持续发展的关键。在此，本人借助企业内刊的交流平台与各位同仁就人才经营等一系列事关企业竞争力的问题做一些探讨。以期对我公司综合竞争力的提升提供一些参考。

我来公司时间不长，对于公司人才经营的了解可能还不是很全面、很深入。一个多月以来，从外销部的组建和运营来看。最突出的问题有两个：一是人才引进难。招聘具有一定职业素养的人才尤难；二是留人难。本来人员素质不高，我个人和公司对于这些人员的培养投入了很大的精力和资源。但是面对公司的严管政策及业务开展中的具体要求。许多人思想转变慢，甚至“知难而退”。人员素质低，不稳定是对公司资源的浪费，对工作开展影响也很大。面对这一问题，企业管理者需要理智分析、系统总结。建立长效的人才经营机制来解决问题，从而提升企业的竞争力。

任何一家企业的持续发展，都要依赖于一支具有战斗力的团队。团队乏力或是不稳定，需要从内、外部分析原因。从外销部招聘业务代表难的现状，我们可以做以下分析：外部原因。锡林浩特市人口少，高等教育不发达。优秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型国企、党政机关。愿意回本地中小型企业工作的很少。这在客观上对许多本土中小型私企造成了人才经营的瓶颈；内部原因。公司处于发展中期，有些业务板块正在扩张。对人才的需求比较大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好适应人才的转型、引进。人力资源开发与管理滞后于企业的扩张速度，造成人力资源匮乏。

客观环境是我们暂时不能改变的，主观因素是我们可以着力改进的。所以，我结合企业解决人才经营瓶颈的一般方法，辅以我个人的一些感悟。提出以下解决方案：

一．转变思路，扩宽人才经营渠道。作为用人单位和一家具有广阔发展前景的企业。我们在选人、用人上，不必拘泥于区域的限制。可以考虑把公司行政中心设在首府，面向全省和全国招贤纳士。尤其是高级管理人才和优秀的中层干部，可以从埠外招聘，派驻公司各网点工作。只要公司有完善的配套制度保障，这种方式的成本不会太高，风险也可以在可控范围之内。目前，我们的困难表面上是“受制于人”，实则是“受制于地”。既然公司的业务可以扩张到埠外，那人才何尝不能延伸至公司所到之处呢？麦当劳、肯德基遍布

全球，我们并没有看到所有国家和地区的麦当劳、肯德基的经理和店员都是美国人。反之，他们倒是赚全世界不同肤色人的钱。全世界不同肤色的人都为其所用。

二．提炼企业经营宗旨，形成理念导向。企业宗旨就是企业存在的目的和使命。企业的持续发展依赖于宗旨的指引。好的宗旨是企业的名片，可以产生良好的社会效应和强大的感召力、凝聚力。毛泽东为中共制定的宗旨是：全心全意为人民服务；任正非给华为的定义是：提供有竞争力的通信方案和服务，持续为客户创造最大价值；华夏银行致力于成为中国中小型企业的忠实伙伴；蒙牛希望让中国的青少年每天都能喝上一杯鲜牛奶；报喜集团宣称要发现美、创造美、奉献美，如此等等。这些案例都可以引起我们的思考，从而基于我们公司的发展历程总结出我们的经营宗旨。形成全体金鑫员工所接受和认可的核心价值理念。

企业只有明确了宗旨，战略、目标、使命与愿景，及人才策略才会有方向。我们的企业也只有确立了宗旨，形成了核心价值观，才会有内涵、有文化、有生命力。

三．确定战略目标，做好战略规划。战略是企业的发展方向，规划是实现目标的资源利用和步骤。企业要让员工，尤其是管理团队知道：我们的企业明天去往哪里，要实现什么使命和目标。没有战略目标，员工就不知道自己可以和企业走多久，能实现什么个人价值。

员工需求是多层次的。仅承诺一些利益，不一定能打造出一支高素质的、有战斗力的、稳定的团队。同时从管理的角度看，明确战略才能很好的进行目标管理。目标管理能为人才的发展提供一个宽敞、透明、公正的跑道。从而使员工的职业规划能与公司的发展紧密的结合在一起。

四．建立科学的利益分配制度。利益分配制度是所有员工最关心的问题。也正因如此，利益分配制度也成为企业有力的调控杠杆。受人的心理作用影响，两家公司即便实行同样的薪酬支出。但具体分配制度不同，却可能产生完全不同的效果。

利益分配大体可以分为三类：一是保障性的。就是给员工提供基本的生活所需。这个额度主要依据区域消费水平和行业基本工资制定。它所体现的是安全性作用，要确保发放；二是绩效性的。就是依据员工或部门为公司创造的效益来分配利益。它的额度主要参照企业经营范围和利润率确定。它所体现的是保障性作用，要及时发放；三是激励性的。就是依据企业效益和公司利润分配比例来制定各项奖金和分红。它所体现的是激励性作用，要足额发放。

我们公司对于以上三个层面的薪酬设计还是比较合理的。随着企业的不断发展壮大，新入人才会逐渐增多。以上利益分配制度要协议化。这样能使优秀人才，特别是外埠人才安心于本职工作，与企业一起创新、成长。

五．进一步完善绩效考核制度。绩效考核本身带有激励的作用。具体有两个关键点：一是考核标准要科学。尽量公正、透明，避免人为因素；二是考核开展与落实。有制度执行不力，制度的作用就发挥不出来。对于考核更是如此，执法者必须公平、严明执法。最好不是直接利益者及相关者来执行。这样有利于考核的落实。

考核标准关系到资源的分配、员工的士气和目标的达成，考核的落实关系到企业对目标管理的系统处理效力。因此，对于绩效考核工作企业最高领导者要适时关注，确保公正、有效。

六．加强企业文化和思想建设。企业文化是一个企业的精神风貌，是一个企业区别于其他企业的内在标志。企业文化的建立，有助于营造积极、健康的工作氛围；有助于企业提高对外部不良风气的免疫力；有助于加强团队的凝聚力、协作力。企业文化中应有尊重人、培养人、成就人的基因。这样的企业文化，有利于满足员工的精神需求。进而提高员工对企业的忠诚度。

环境影响人、塑造人。这种影响力和塑造力其实就是思想和文化。企业文化要在企业创始者的亲自主持下，提炼形成。并通过反复的学习、培训融入到员工的日常行为中。

七．加强领导干部的组织建设与培养。随着公司规模的扩大，干部队伍素质的提高、能力的补强尤为重要。企业可

以通过内部领导干部不断学习提高，外部人才不断引进的办法来提高公司整体领导水平和管理能力。以往那些单纯的经验性领导和管理方式已越来越不能支持企业的持续发展。专业化、职业化、年轻化是企业发展对领导者和管理者的必然内在要求。领导者和管理者不断提高领导力和管理水平，拥有开放、包容、公正的心态，这是企业包括人才经营在内的一切制度、目标得以切实贯彻、实现的关键。

此外干部队伍的选择和搭建，必须在稳定性和成长性中形成动态的平衡。各级管理层，都要培养接班人。形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流失对公司造成的风险。

以上是我根据来公司一个多月以来，在具体工作中遇到的问题与思考。结合以往学习、经验所得，以全面提升公司竞争力为落点，就人才经营所做的一些粗浅分析。未必完全正确或适用，作为金鑫的一名员工我一方面有责任为公司的发展壮大献言献策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家学习、交流。

最后，我借此平台向公司所有同事问好。欢迎大家就商贸外销工作多提宝贵建议。祝大家工作愉快！

商贸公司外销部：郭伟奇二零一零年四月十一日