《管理的实践》读书笔记（共5则）

第一篇：《管理的实践》读书笔记

《管理的实践》读书笔记

第一部分：内容概述

《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能。本书以实际案例的实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主线，提供了管理观念、原则和工具，揭示了管理的本质，是一套极具系统化的管理知识。该书具有高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，平衡记分卡等现代大部分流行的管理思想和实践，都可以在该书中论述中找到源头。

这本书采用“总分总”的方法。概论以管理之本质入手，阐述了管理世界的角色、职位、职责以及未来面临的挑战和发展的趋向。分述也就是本书的主体部分，而这部分内容又可分为五个部分：

第一部分以西尔斯公司的故事为实例，为我们说明我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则等等。

第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件。

第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。

第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。

最后一部分是本书的结束语，他主要强调的是企业管理者的社会责任以及企业的社会责任，他充分认识到了企业的社会责任。一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。

下面是《管理的实践》中的德鲁克的一些主要观点概述：

管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。管理本质上是依据目标、业

绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。

德鲁克视社会和企业为有机体。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。

德鲁克认为企业唯一目的和根本目的是创造顾客而非单纯的追求利润。企业处在一定的社会环境中，企业所需要创造的顾客就是整个的社会群体，也就是企业还需要承担社会责任。

企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。

同时，书中强调了责任。管理者必须清楚地意识到自己肩上所承担的责任，同时，要让每个人清醒地认识到自己的责任后，提高他们完成任务后的待遇，就可以借机管理他们的责任心。

《管理的实践》这本书更突出了“人”，同时也非常关注企业文化。一个好的企业文化能唤醒企业员工内在的激情与奉献精神。企业文化的目的，在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。最重要的一点是企业文化中一定要有创新精神。第二部分：读书感想

在《管理的实践中》一书中，德鲁克的许多观点都与现代管理的理念相符，其中对于企业社会责任的论述，更是令我印象深刻。德鲁克认为社会责任是企业应该设立的目标之一。他指出：“企业是社会的器官，企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。当管理者由于他所具备的特殊能力而拥有了职权时，就应该负起相应的社会责任。”由于企业存在于社会之中，因此通过履行社会责任有利于构建和谐的生态系统，让企业能健康地运作，尽力完成其特定的使命，一个功能运转正常的社会便有可能实现。企业的唯一目的和根本目的是创造顾客而

非单纯的追求利润，而企业是构成整体社会环境的一个细胞，企业创造顾客不仅仅是满足顾客的物质需求还有精神需求，企业创造的不仅仅与企业发生经济联系行为的顾客，还有一切潜在的社会群体或者分子。因此企业所需要创造的顾客就是整个的社会群体，也就是企业需要承担社会责任。企业是为社会创造财富的器官，企业管理层必须获得充足的利润，以抵消经济活动的风险，保持创造财富的资源不受损害。此外，还必须增强资源创造财富的能力，从而增加社会的财富。

我的看法与德鲁克的观点基本一致。在我看来，社会责任是企业不可分割的一部分，主要有以下三点原因：

一、企业处在社会中，是社会构成的一分子，其生存和发展都离不开社会，因此必须要承担社会责任。就好比鱼和水，水质不好，鱼也无法生存下去。

二、企业首先是作为一种社会组织而存在，社会属性是企业的本质属性，其经济属性只是第二位。因此，利润最大化不应该成为企业的唯一目的，社会责任也应是企业的目的之一。

三、企业的存在价值在于企业所做的社会贡献，企业的终极目的在于创造社会财富。如果企业不承担社会责任，只是一味追求经济效益，损害社会利益，那就与企业的终极目的相违，企业也就没有存在价值了。

现代意义上的“企业社会责任”理念出现于19实际的西方社会，最早由美国学者谢尔顿于1924年提出。企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。但是企业的唯一使命是追求利润最大化的传统理论使得企业在不顾一切地追逐利润的同时却忽视了其应承担的社会责任，出现了诸多严重侵害消费者、损害员工利益、污染环境的实践。

近年来，国内食品安全问题频发，从2009年的三鹿集团“三聚氰胺重大安全事故”到最近的北京稻香村“假鸭血豆腐事件”，食品完全问题就一直充斥在百姓的生活当中。百姓何时才能吃上真正让人放心的食品？在将视线转向污染问题，07年的太湖蓝藻爆发事件，10年的福建紫金矿业溃坝事件，各种各样的工业污染破坏着我们的生活环境。中国企业社会责任缺失不仅表现在以上两方面，还表现在企业职工劳动权益、安全保护等方面。我们经常能听到这样的新闻：某某地方矿井发生安全事故，导致多少人受伤多少人死亡。每每听到这样的事件，我都会禁不住感叹：“中国企业的社会责任感在哪？中国企业何时才能真正承担

起自己的社会责任？”

造成上述现象我国企业社会责任缺失的原因是多方面的，我认为主要应该有一下几点：

1.地方政府盲目发展经济。地方政府的中心任务就是发展经济，因此许多地方政府片面追求企业的利润和税收，并以此作为衡量当地经济发展和绩效的标准。地方政府为了经济发展会容忍和迁就企业的行为，对于一些高污染但经济收益高的企业，政府会“睁一只眼闭一只眼”，甚至包庇企业的违法行为。这样，企业会更加是无忌惮，导致企业社会责任进一步缺失。

2．缺少规范企业社会责任的系统的法律制度。尽管我国现行的法律有诸多关于公司社会责任的规定，如《公司法》、《劳动法》、《消费者权益保护法》等。但其中只有《公司法》模糊地提到了社会责任外，其他都没明确的提到企业社会责任。而且《公司法》规定的公司社会责任只是道德上的要求，并非法律上的要求，因此事没有约束力的。所以，必须构建系统的法律制度，借助国家的力量遏制企业侵害社会利益的行为。

3.缺乏对企业社会责任的进行监督的有效手段和途径。①中央政府鞭长莫及，没有过多精力对企业社会责任进行监督；②地方政府对于经济增长的片面追求，使得地方政府对企业社会责任监督也就形同虚设；③NGO等对企业社会责任监管的力度远远不足；④员工、消费者维权意识不足，因此也缺少对企业社会责任的有效监督；⑤我国市场经济发展不够成熟，体系尚不健全，企业的不良社会行为并不会直接影响企业绩效，因此不会使企业产生自动承担社会责任的动力。

4.企业片面追求经济效益，还未形成重视社会责任的意识。由于我国处于社会主义初级阶段，市场经济发展不够成熟，企业想的更多是如何追求经济效益，以使企业可以生存和发展下去。为了降低成本，就会减少在安全、排污等方面的投入，也就出现了大量社会问题。而企业尚未形成重视社会责任的意识主要在于管理者自身缺乏社会责任意识。

5.人们金钱至上的普世观念。在现今大多数人的眼中，金钱就意味着地位，拥有金钱就等同于实现了个人价值。为了金钱，人们可以漠视自己的社会责任，会无止境地向大自然索取。大量的社会问题也就随之而来。所以，企业社会责任的缺失归根结底是人们自身社会责任的缺失。因此，要想改变中国企业社会责任缺失的现状，增强人们的社会责任感也是一个重要的途径。

德鲁克认为：社会问题是一些弊病，但对于企业的管理当局来说，他们也是

一些挑战，是机会的主要来源。这是因为：企业的职能就是通过把社会问题转化为企业的机会来满足社会的需求，同时也为本机构服务。把社会问题转化为企业机会的过程中，最有意义的机会可能不在于新技术、新产品和新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新会直接和间接地使公司或产业得到利益并得到强化。

而履行企业社会责任的最高境界，是营造一个多赢的格局，包括企业本身。因此，管理者要以更广阔的视野来认知企业社会责任，明白它是一种让企业持续发展的投资行为，对品牌、企业形象、营销、吸引并留住人才、降成本增效益等各方面均有裨益。要记住“社会或经济体系能让任何企业在一夕之间就消失无形，唯有当社会或经济体系相信某个企业能有所作为，而且是必要、有用及有建设性的企业时，这个企业才能存在。

第二篇：管理的实践读书笔记

本书的重点摘要--

序言

《管理的实践》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降低到最低限度。现代大部分流行的管理思想和实践主要包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。

企业的主要职能只有两个：一是营销，创造顾客；二是创新。管理的本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。是依据目标、业绩和责任进行的管理。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理是一个有着多重目的机制，既管理企业，又管理管理者，同时也管理员工和工作。

1.管理企业

企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。任何企业都有两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生经济成果，其余一切都是“成本”。管理企业三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？我们的事业是什么，并非由生产者决定，而是由消费者来决定，是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。我们要从顾客和市场的角度来观察我们所经营的事业。

企业需要设定目标的八大领域：市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。

2.管理管理者

《三个石匠的故事》告诉我们管理管理者的原则是“目标管理和自我控制”。

3.管理员工和工作

管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。

4.谈管理的三个方面

谈管理时要考虑的三个方面：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第三必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三则要考虑外在的社会—也就是社会影响和社会责任。

概论-管理的本质

1.管理层的角色

企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。

2.管理层的职责

企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。

首要职能：经济绩效

在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。

1、管理的首要职能是管理企业

首先，企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。第二，客理绝不能成为一门精确的科学。最终检验管理的是企业的绩效，唯一能证明这一点的是成就而不是知识，换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业。管理层的特殊任务就是让企业的希望成为可能，然后再设法具体实现。因此企业管理也就是目标管理，这也是谈管理的基本原则。

2、管理管理者

管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一定能创造经济价值的企业。能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。管理者也是企业最昂贵的资源，如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。

3、管理员工和工作

每个管理问题、管理决策和行动中有一个共同要素，那就是时间。

3.管理层面临的挑战

什么是自动化

自动化并不是以“技术”为其特征，而各种观念构成的体系，它的技术方面是其结果，而非原因。新科技强调的是流程，把流程看成整合而协调的整体，目的是产生最佳流程-能以最低的成本和最小的投入，稳定地产生出最多样的产品。流程中内建的控制功能，通过剔除流程无法处理的状况，或调整流程以产出计划中的成果，而保持流程顺畅。

第一部分.管理企业

4.5.西尔斯公司的故事 企业是什么

企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。但不能说利润和盈利能力不重要，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。

1.企业的目的企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。每一次都是企业的行动创造了顾客，是顾客决定了企业是什么。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。

2.企业的主要功能：营销和创新

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也人有这两个基本功能：营销和创新。

3.有效利用一切创造财富的资源

如果缺乏明确有组织结构，管理者把时间花在摸索自己应该做什么，而不是实际去做事情，就浪费了公司最稀有的资源。

4.利润的功能

利润是结果-是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。企业的首要任务是求生存，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。

6.我们的事业是什么，我们的事业应该是什么

1.我们的事业是什么

“我们的事业是什么“并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位和或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务进获得满足的需求来定义。

2、“我们的事业将是什么“牵涉四个问题

首先，是市场潜力和市场趋势，我们预期市场有多大？哪些因素会影响市场的发展？其资，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改

变？第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？最后，今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？

7.企业的目标

企业的目标应该是什以呢？只有一个答案：任可一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。

企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

1.如何设定目标

真正困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。

2.市场地位

要设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么-顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求。

营销7大目标：

1.现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接

竞争结手相比较。

2.现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞

争结手相比较。

3.应该淘汰哪些旧产品—无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合、或只是管理层

考虑应该从事的事业后所做的决定。

4.目前市场需要的新产品—产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。

5.应该开发的新市场和新产品—以销售额和市场占有率来表示。

6.达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。

7.服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。

3.创新

每家公司都有两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。

4.利润率有多大

利润有三个目的。首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否键全，利润确实是企业绩效的最终检验。其次，利润是弥补继续维持事业的成本的“风险溢价“。最后，利润或者直接地以自我集资的手段。

8.今天的决策，明天的成果

企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础。

未来的管理者才是企业真正的保障。

9.生产的原则

三种生产系统

基本工业生产系统有三种：单件产品的生产系统（每个产品都自给自足各自独立）、大规模生产系统（产品一致性是关键）和流程生产系统（流程和产品合二为一）。

要提升生产绩效，克服限制，有两个通则：第一，能够在更短的时间内将生产限制降得更低，就能将生产系统的原则应用得更彻底、更持续。第二，单件产品的生产系统是最落后的生产系统，流程生产则是最先进的生产系统。

第三篇：学《学校管理理论与实践》读书笔记

学《学校管理理论与实践》读书笔记

学习学校管理理论与时间，学到了以下信息：

学校管理理论与实践由学校管理总论、人的管理、事的管理三个部分组成。学校管理总论部分包括“管理和学校管理”、“学校管理的理论基础”、“学校管理思想”、“学校管理学及其研究”四章，分别讨论了管理和学校管理的基础知识，影响学校管理的管理学、心理学、哲学、社会学、法学、经济学等相关理论，学校管理中表现出的政治取向、效率取向、人文取向的管理思想，学校管理学科的发展概况、研究机构及学术载体等问题。

人的管理部分包括“校长的塑造与管理”、“教师的发展与管理”、“学生的培养与管理”三章，分别讨论了校长及其他学校领导者的地位与作用、职责与素质、专业发展与制度管理，教师工作的特点与管理理念、教师的地位作用与职责素质、教师的聘任、评价与培养，学生成长的特点、教育理念及行为养成、学生的考核评价与激励约束、学生常规管理及组织管理等内容。

事的管理部分包括“学校发展战略管理”、“学校组织机构建设”、“学校管理制度建设”、“学校文化建设”、“学校与外部关系的处理与协调”等。

第四篇：战略管理读书笔记

大象之樊笼—— 寻求战略管理的箴言

---明茨伯格《战略历程》读书笔记

摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。

1、导论

战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程„„

在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。

很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。

2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析

设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。而这在现实中往往是实现不了的假设。

计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。

计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。其核心假设是：按照一定要求制定出每一个战略组成部分，根据蓝图将它们组合，就会得到最终的产品—战略。明茨伯格指出，设计学派需要的问题，计划学派大多也会遇到，而且还更严重。事实上，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”。

与设计学派和计划学派所不同的是，定位学派的基础更权威一些，它得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》，这些思想使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。按照在定位学派的力量，迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、3种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略管理咨询人员的推崇和使用。不过明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，我们也不应该忽略一个明显的问题就是，定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会，而产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，这明显不符合事实。更为重要的是，现在的竞争早已不再是一场“位置之战”，战略也早已变得动态起来，成功只能取决于对市场和消费者需求的快速反应。

企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。战略的形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人！显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。

认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。不过，认识学派终究

还是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。

学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的。而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。

权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向；而在封锁时期，由于掌权者不妥协也会导致战略变化的停滞；在不断变化时期，由于组织无法确定明确的方向，决策也会成为政治或权力的混战。

对于文化学派，明茨伯格是这样说的，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。

环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境作出反应。明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映

了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中，战略家始终处于至高无上的地位，无论他是什么人——个人或集体，合作或冲突。但在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位了。

结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。明茨伯格虽然相对来说更为推崇结构学派，但他同时也认为，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序，但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。

3、进行战略学习，避免“盲人摸象”——十大流派思想给我们的启示

这十个学派都犯了同一个错误：强调某一方面，而忽视另外的方面。虽然从整体上看，这十个学派都是错误的，但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学派的观点后，即使不可能完全看清楚战略管理这头大象，也可以尽量逼近战略管理的全貌。十个学派的观点，也拓宽了管理人员的战略视角。作为战略家，要能掌握这十种观点，并且综合运用。而事实上，战略管理也正在朝着这种综合的方向发展。

在战略学领域内，流派的发展与互相取代非常频繁。这种不断被取代的局面，本身就说明了一种没有权威的现象。对这种局面，有人评论说：管理者从狭隘的观点出发，绝大部分理论是无用的，因为他们不是从全局出发立论，而是从一个侧面出发立论，所以他们的论著不可能长久。

真正的战略学的发展方向，就是相互、溶合使用。缺乏这样的认知前提，在企业战略理论方面的研究中，难免造成“盲人摸象”的结果。大多学者认为，丛林般的理论流派不过是摸到企业战略这个“大象”的某个局部，没有哪一个理论已对“大象”的全貌作出描述。它们不是代表不同种类的战略，而是同一过程的不同侧面。学者们都站在自己一侧，从自己的观点出发强调一个侧面，或一个阶段。比如认知学派是战略制订的前提，定位学派则是在研究企业数据的基础上所

确定的目标市场方案，学习学派提出要研究并接受新的事物等等。对于经理人而言，在战略的制订过程中，必须从企业整体出发，不被局部因素纠缠；同时，对侧面问题与局部问题加以足够的关注。

理论界普遍认为，如果从战略理论发展的阶段来看，以上的十大学派都是都属于传统的战略理论阶段，互联网和电子商务的迅速发展改变了企业的环境和竞争方式，使得战略管理的各个流派的界限越来越模糊，互相趋于融合，而且出现了诸如资源基础理论等更有解释力的理论，但是新的理论只是战略管理理论这棵大树上发出的新枝，这不代表原来枝条的萎缩或者是消亡，恰好相反，传统的战略理论是新的理论的渊源，新理论是传统理论的继承和扬弃。

通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第一件事情是，当你在翻阅厚厚的一摞战略管理咨询报告的时候，你可能看到的只是战略管理咨询领域的某一个派别的认识成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那样，虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象却并不是这些局部的总和。如果一定要从盲人摸象的困剧中挣脱出来，寻找一条路，那么通过战略学习是有可能达成的这一目的。

什么是战略学习？战略学习是以信息社会为背景的一种战略管理方式，它强调学习，也强调对战略管理工具的应用，而所有战略管理研究工具的应用，目的只是为了战略学习。换句话说，战略管理就是战略学习，战略学习是在结构学派的基础上理清了层次，通过对信息和知识的有效控制，实现企业组织的内外互动，在动态中实现战略管理。

战略学习是否可以解决企业面临的所有问题呢？显然无法回答这个问题，但企业组织仅仅是社会的一种组织，而任何社会组织都是由人来组成的，人的行为决定了企业行为，因而要适应动态的环境，其实就在于企业人的不断学习，持续的学习，有目的的学习。对比战略管理的各种流派，我们同样也可以看到这种学习的印记。设计学派和计划学派本来提供了不少的研究和学习的工具，但他们认为这些研究工具所导致的结果就是战略，则是一种大胆的错误，很明显这是一种早期的机械论。而企业家学派重视企业家的价值，但企业家其实恰恰就是一种学习成果，企业组织对企业家的重视，其实只是一种知识和信息的引进。权力学派、文化学派和环境学派虽然各有侧重，但它们提供的成果也没有脱离认识和知识的范畴，只不过这种认知是来自不同层面的，有的是文化层面，有的是权力基础，有的则是来自市场环境。因此，战略学习是相对于企业组织的一种宏观认知过程和认知框架，企业组织的正确战略就是从这样的一种认知框架和认知过程中源源不断的产生出来。

明茨伯格在很多场合都把战略管理称为是一头大象，而战略管理也的确是头大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能导致企业组织支离破碎；但它同时又令人感觉无从琢磨，因为四面八方的威胁随时可能到来，人们似乎总是只能匆忙应对。从这种意义上说，彷佛现代企业的成功天然的就带有某种盲目性。如何解决这样让人困惑的问题，将大象套入知识和信息的樊笼应该是信息社会提供的一种可能性。如果一定要寻求战略管理的箴言，大象之樊笼，就是一个理性的回答。

第五篇：管理读书笔记

《中国式管理》读书笔记

这是我第一次接触管理学，对于管理学的概念还不是很了解。大致读了《中国式管理》这本书，我理解到了一些管理学的重要性和实用性。

一谈到管理这个词，人们常常会想到欧美的效率化管理、日本的忠诚度管理，中国的企业往往会找欧美的企业，或是日本的企业为标杆企业，以他们的管理方式对自己的员工进行管理。但是，很多的企业家往往忽略了一个问题：我们现在在中国，员工也多是中国人，而由于文化的不同，中国的企业有其特殊的情况，那么，何不将管理的方式中国化呢？

中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。

在观看《中国式管理》之后，我了解到世界上任何地区根据当地的地理人文的迥异会产生不同的管理方式。虽然管理学上有很多的非常有价值的理论，但是应用到实践中，还要考虑到因地制宜，因时制宜，因人制宜等。这就体现出了管理具有艺术性。当然管理学的理论作为管理过程中不可缺少的借鉴与辅助，也提出了管理的科学性。所以任何地方管理都不是一层不变的。

美国式管理的哲学基础是个人主义，日本式管理的哲学基础是集体主义，中国式管理则是我们常用的交互主义。而中国式管理的科学之处、中国式管理的最大贡献在于，它将中国传统文化融入企业管理，能极大地发挥个人能动性，有助于企业进入最佳发展状态。中国人在人情上比之美国人要世故，比日本人要圆滑，如果硬是套着美式或日式的管理方式管理中国人，员工的工作成绩也许并不能令人满意。

真正的公平是很难做到的，即使父母对自己的亲生子女，爱也是不一样的。因此需要做的是取长补短，不是公平。西方人说：人生而平等；东方更注重：人生而不平等，因此我们努力就是尽量让人平等，所以叫合理的不公平。不是我们的民族不好，是因为我们的民族更有深度。管理者一切求合理，必然合法，如果出现合理而不合法，便证明此法已不合理，有修订的必要，可见制度的适时调整，确有其实际上的需要。

对于公司的建设而言，合理高效的制度，优秀忠诚的团队至关重要。管理实

际就是各种资源的调配。而实际情况是，资源永远有限，机会永远有限，僧多粥少的局面很难改变。绝对公平也不存在，因此管理要拉长补短，尽力缩小差距，维持合理的不公平。怎么样去孕育制度，不可以去抄袭，制度是不可能被移植的，就算是同业，也不可能一样，制度一定要自生自长，要从你这块土地孕育出来的制度，它才会合用，换句话说，它是有水土的关系。

现代商业社会信息瞬息万变，如何快速准确的捕捉有价值信息，改进或完善市场计划，是企业立于不败之地的关键。这中间内外部的沟通尤为重要。如果企业内部都按此书中的方式进行沟通，搞市场调查的向领导汇报时不言明，领导做决策时对下司不言明，面对客户的员工对顾客也不言明，其后果可想而知。员工将时间和心思都放在揣摩上，其效率必然低下。且揣摩一旦出错，其后果又相当严重了。而我认为沟通就是要对方迅速明白自己的意思，然后达成一致，确保任务准确迅速的按计划进行。

这就是我读《中国式管理》的所得，其他还有许多方面没能够理解透，也不够详尽，但无论如何，我还是从中学到了关于管理的不少东西。一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，让人回味，可以伴人终生。我想在以后的学习中，我将更能体会到书中所包含的思想。