六西格玛管理读书笔记

第一篇：六西格玛管理读书笔记

《六西格玛管理》读书笔记

姓名：毛艳金学号：2114508109班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

六西格玛管理的特征

六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。

六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下：

1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。

2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。

3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。

5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机

6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。

7.无边界合作。在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

8.追求完美，容忍失误。六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。

六西格玛管理的优势

六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。其优势在于：

1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。

2.六西格玛管理是一种目标管理方式。六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。

3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。

4.六西格玛管理是绩效管理。六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。

5.六西格玛管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满

六西格玛管理的流程

在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。

2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，找到影响质量的关键因素。在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。

4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。改进对于取得成果无疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。

六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。

六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：

1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。通常要有企业主要部门的领导参与。

2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。

3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。

4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。

5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。

6.绿带(Greell Belt)：

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。

第二篇：“六西格玛管理”读书笔记精益相关详解

“六西格玛管理”读书笔记 精益生产与六西格玛设计 1.1 精益生产概述

 精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；

 它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；  它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。1.1.1 精益生产的产生及发展

 1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；

 实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；

 1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；

 六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。

1.1.2 精益生产的核心思想

1.以消除浪费为核心思想

 精益生产和浪费（muda）直接对立；

 沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：

1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；

2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。

 精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本

2.暴露问题，解决问题

 在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题；

 从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。

1.1.3 精益生产与传统生产模式的比较

精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。

1.1.4 精益思想的五项基本原则

1.正确地确定价值

 所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。 以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客；

 以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。

2.识别价值流

 “价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动；

 这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动；

 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。 识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。

 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。

3.流动

 “流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚；  使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件： 1)过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的；

2)环境、设备的完好性是流动的保证。3P（production , preparation , process），5S，全面生产性维护（total productive maintenance , TPM）都是价值流动的前提条件； 3)系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。

4.拉动

 “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。 “拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和现场在制品，大师压缩了提前期。

 “拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产；  实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。

 应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%。

5.尽善尽美

 精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”

1.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术

1.2.1 精益生产的技术体系

 要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；

 “准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。

1.2.2 看板拉动式生产

1.看板拉动生产的基本概念

 “看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统；  经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板：

1)取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息； 2)生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；  精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。

 使用看板所遵循的基本规则是： 1)不向后一道工序传送次品；

2)在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件； 3)前道工序只按后一道工序的取货量进行生产； 4)进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件； 5)根据看板进行微小的调整；

6)要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。

2.看板的设置及计算

 看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。

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 实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。

1.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整

1.均衡化生产

 均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；

 各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；

2.设备的快速换型调整

 丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“单分钟内换模法”或快速换模；

 这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业：

1)“外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调整作业；

2)“内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换型调整作业。 为了缩短换型调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的外部换型调整作业，一旦设备停下来则集中全力于内部换型调整作业。

 最重要的一点就是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外部挣开调整作业，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成换型调整作业。

 为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。 快速换型的主要步骤：

 快速换型方法和手段：

 设备的快速换型所带来的效果如下：

1)减少每次生产的批量，降低库存； 2)缩短生产周期； 3)减少次品；

4)增加作业人员责任心； 5)增强生产系统柔性。

1.2.4 设备的合理布置与多技能作业员

1.设备的合理布置

 “Ｕ型生产单元”：即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。

 这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品含量，减少运输成本。

 Ｕ型单元中，由于作业员是属于可以操作多不同工作站的多技能作业员，所以不但能缩减人员成本也可以使生产线变得更有弹性；同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题 发生，作业员可以很快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。

2.多技能作业员

 “多技能作业员”（或称为“多面手”）：是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 多技能作业员和组合Ｕ型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多余的生产人员，有利于提高劳动生产率。

1.2.5 标准化作业

 “标准作业”：是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“准时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。 标准化作业的目标：

1)工作操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”（standard operating procedure , SOP）2)在生产时间上，各制造过程达到平衡化；

3)将半成品的标准库存量，控制在最小数量范围内；

 标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。它由下面的程序确定：

 丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。

 标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示：

1)标准周期时间：

a)是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间，也称为“生产线的节拍”。

b)标准周期时间＝每班的工作时间/每班的必要产量；

c)根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

2)标准作业顺序：

a)是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再付给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上被连续地执行。b)因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。

3)标准在制品存量：

a)是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数理，它包括仍在机器上加工的半成品。b)应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。

1.2.6 5S与目视管理

 “5Ｓ管理”是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场；

 “目视管理”是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。、 目视管理的内容与形式：

1)生产/工作任务和完成情况要公开化和图表化；

2)与现场/办公室密切相关的规章制度和工作标准、时间标准要公之于众； 3)以清晰、标准化的视觉显示信息落实管理； 4)要采用与现场工作状况相适应的信息传导信号； 5)现场/办公室各种物品的码放和运送要标准化； 6)统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度； 7)现场/办公室的各种色彩运用要实行标准化。 目视管理的基本要求：

1)统一：即目视管理要实行标准化；

2)简明：即各种视觉显示信号应易看懂，一目了然，简单明确； 3)醒目：即各种视觉显示信号要清晰、位置适宜； 4)实用：少花钱、多办事、讲求实效； 5)严格：严格遵守和执行有关规定。

1.2.7 “自働化（jidoka）”与差错预防

 “自働化（jidoka）”的主要理念：应该在作业流程中及时进行源头质量管理，必须用有效的方法在发生异常或质量缺陷时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免异常扩大或质量缺陷进入到下游流程

 自働化（jidoka）在很多时候有“自动化”的含义，但绝不仅仅限于用机械化设备代替手工作业。

 自働化（jidoka）的理念主要通过各种差错预防装置（英文 error proofing 或者日文 poka-yoke）实现，其主要目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量问题。 Poka-Yoke方法的内容包括两个基本方面：一是检测出现的差错；二是Poka-Yoke装置；  检测差错包括三种形式：

1)后继检测，即下一道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈给上一道工序的生产者，让其停止生产纠正错误；

2)自我检测，即生产者检查自身的工作；

3)预防性检测，即在错误未发性之前发现它并采取相应措施。

所有的检查都必须是１００%的逐个检测，而不是抽查或其他非完全检查。

 Poka-Yoke防错装置主要包括两种类型：

1)信号型Poka-Yoke：对生产失误所发出的警示；

2)控制型Poka-Yoke：对出现的错误所采取的保险性措施  Poka-Yoke防错装置实现的主要功能：

1.出现操作错误时工件无法安装；

2.工件出现问题时，机器无法开始加工； 3.出现操作错误时，机器无法开始加工； 4.自动修正错误操作使加工继续进行；

5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品； 6.丢序漏序时下一工序无法开始。

1.2.8 全面生产维护

全面生产维护（TPM）最重要的特性在于，由团队活动引导的公司上至最高管理层下至现场工人在内的所有员工的参与，操作工的自动维护，推行机器寿命期内的生产设备维护的系统，努力使设备效率最大化。

1.全面生产维护（TPM）

 全面生产维护中的“全面”包括以下含义：

1)全面致力于追求经济效益及利润；

2)全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护； 3)员工全面地参与，包括操作工自动维护及团队活动；  有六大损失会对设备效率带来负面影响：

1)设备故障 2)设备调整 3)闲置与小停顿 4)速度减慢 5)过程缺陷 6)产出减少

2.TPM指标

 设备综合效率＝时间开始率*性能开动率*合格品率

 时间开动率＝实际工作时间/计划工作时间  计划工作时间＝每班可用时间－计划停机时间  实际工作时间＝计划工作时间－非计划停机时间  性能开动率＝净开动率*速度运转率

 净开动率＝（产量*实际节拍）/实际工作时间  速度运转率＝理论节拍/实际节拍  设备综合效率的理想情况：

 工时利用率大于９０%  性能开动率大于９５%  质量合格率大于９９% 3.实施TPM的步骤

 日本工厂维护研究所（JIPM）每年颁发预防性维护（PM）奖，其基于TPM的评奖标准为：

1)生产效率提升 2)质量提高 3)成本降低 4)库存降低

5)事故降低或消除 6)污染控制 7)工作环境 a)实施步骤

1)最高管理层公布进行TPM的承诺（报纸、公告）； 2)通过公司交流程序介绍TPM（集中的教育课程）； 3)组织每个职能层面推行TPM（以团队形式）； 4)制定TPM方针及目标； 5)制定详细的TPM主计划； 6)启动TPM（开始实际工作）；

7)建立提高设备效率的项目团队（优化努力以达到最大成果）； 8)培养技能以制定自动维护程序（培训操作工上演维护要求）； 9)制定计划性维护程序（维护部门开始计划性维护活动）10)操作工及维护技能培训

11)制定早期设备管理程序（确保通过对新设备的评估、验证及改进使其可运用于生产）12)实施TPM，旨在完美。

b)自动TPM团队活动。团队的发展过程分四个阶段：

1)自我发展：成员学习； 2)改进活动：完成团队改进活动；

3)问题解决：团队开始积极地选择问题进行解决； 4)自动管理：团队设定高层目标并独立管理工作。c)面向可设计可维护性与可用性的设备设计

1)标准化 2)模块化 3)功能包装 4)互换性 5)可达性 6)故障报警 7)问题隔离 8)标识

1.2.9 价值流图分析

在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降至最低？价值流图就是解决上述问题的有效工具。1.价值流

 价值流：是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从要领设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品将至顾客手中的生产流。

 对于一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。

 价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类；

 研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。

2.价值流图

 价值流图：是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。

 它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

 价值流图析研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况用简略描绘下来，对其进行分析找出产生浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施改进的系统技术。 价值流图的几点深入理解：

1)物料流和信息注是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；

2)观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直到整个公司、整个供应链；

3)价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料；

4)价值流图析包括的主要步骤是：

 了解并记录顾客的要求。主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等；  了解并画出工厂内材料流图。

 收集并记录每个生产过程的数据（数据框）。 了解库存情况。

 原材料采购和交付的情况。了解主要供应商的供货情况。

 了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。 画出生产时间线和计算相关数据。

3.价值流现状图

如上图

4.价值流未来图  在勾画价值流未来图时，主要应用以下几个原理：

1)努力实现按节拍时间生产。2)在可能的地方实现连续流动。“连续流动”是指产品不经中间停顿从一个过程传递到下一个过程，它是消除过程间库存和提高生产效率的有效方法。3)连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产。

 所谓“未来状态”也仅仅是基于当前的技术和改善水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。

5.价值流制图图标

1.3 精益与六西格玛的结合

1.3.1 精益生产与六西格玛的特点及比较

 六西格玛管理的特点

1)强调以数据和事实为依据；

2)减少变异，优化流程，提高质量； 3)注重思想观念转变，改进行为方式； 4)追求持续改进； 5)顾客驱动； 6)跨职能合作；  精益生产的特点

 精益生产的指导思想：从顾客需求出发，精确地确定顾客价值，识别和优化产品价值流，并通过顾客订单拉动生产，追求尽善尽美。

 其最终目的是通过流程整体优化，平顺物流，高效利用资源，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入（人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。

 精益方法强调“适时、适量、适物”  精益方法主要具有以下优势：

1)关注顾客，创造完美价值 2)消除浪费，优化流程，降低成本； 3)缩短流程周期，提高响应能力 4)强调全员参与

 精益方法的主要不足如下：

1)缺乏严谨的定量分析；

2)缺乏系统性改进方法的整合； 3)易受波动影响；

1.3.2 精益与六西格玛的有机结合

 六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。

 精益方法是一种消除浪费、优化流程、准时制造的方法。它把何处都可作为改善起点，其最终目的是尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。精益关注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。

 作为一种先进管理模式，精益六西格玛不仅能通过主西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客价值，同时能利用精准方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。

1.3.3 精益六西格玛的实施路线/技术路线

 精益六西格玛最终可以帮助企业获得以下四方面的优势：

1)消除库存和浪费，降低成本； 2)消除过程波动，提高质量；

3)实现多品种小批量生产，增加企业柔性； 4)推行看板拉动生产，实现快速准时交货。

 企业中需要精益和六西格玛的结合来解决的项目很多，如：

1)减少原材料和零部件采购成本； 2)减少备品备件采购成本； 3)缩短新产品开发周期； 4)缩短产品线换型时间； 5)减少在制品占用； 6)提高设备利用率； 7)改善设备布置；

8)改善生产系统的物流。

第三篇：六西格玛管理咨询

六西格玛管理咨询将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法,分析流程中影响目标的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

大纲：

（一）六西格玛理论的由来

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

（一）六西格玛理论的由来

六西格玛理论自产生以来，经过在实践当中的不断完善，已经成为当下最热门的管理理论。其以全员参与、持续创新、高度精确化、极强的可操作性，对世界各国的管理理论和管理实践产生了深刻的影响。已有越来越多的理论工作者和企业，参与到六西格玛理论的研究和实践当中。六西格玛理论已经成为当今的显学。下面我们介绍下六西格玛的由来。

二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔计划”，帮助欧洲重振经济的同时，在亚洲的日本推行了“道奇计划”，帮助日本经济振兴。“道奇计划”为日本经济的复苏提供充裕的资金和技术支持，加之1950年爆发的朝鲜战争，又为日本提供了大量的美国军需订单，以及1944年确立的布雷顿森林体系为日本提供的良好的国际金融环境，使日本经济逐步走出了战后萧条的阴影。

随着日本经济的复苏，日本企业开始逐步走向国际市场，但是由于产品质量较差，导致日本企业的国际化之路步展艰难。20世纪50年代，日本开始从美国引人了质量控制的思想。隶属日本科学技术厅指导的日本科学技术联盟邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)和约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M.Juran)传授质量管理的理念，日本企业积极学习借鉴，使日本产品的质最有了大幅度的提升。

20世纪70年代末、80年代初，随着日本企业质量管理取得的巨大成功，日本企业已经能够凭借良好的产品质量在国际市场竞争中逐渐占据优势，从美国企业手中抢走了大量的订单，导致许多美国知名公司陷人经营危机。摩托罗拉公司就是其中一员，其在同日本企业竞争中先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。在1985年时已濒临倒闭，摩托罗拉公司高层管理者认真总结经验，决定向日本企业学习先进的管理方法，全面改替企业产品质量。当时日本企业普遍迫求的产品质最控制水平是三西格玛，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要达到六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相对固定的模式，六西格玛管理法当然也不例外。与目下普遍认为的一样，六西格玛管理法认为一切组织活动都是一个过程。这个过程的输入是供应商，输出是接受我们的产品或服务的人，即客户。组织活动就是这种建立在供需基础上的一种增值过程，这个过程的能力，也就是最经济地生产出符合要求的产品、服务的能力是可以用一把标尺来衡量的，不论你是从事什么行业，什么过程，均可以用同一指标来测量，这个指标就是西格玛值。六西格玛管理法对过程的理解如下:

从上图可看出，六西格玛管理法将过程看作是联系输入与输出的一个纽带，一个桥梁。输出y与输入f(x)通过过程链接形成函数关系。众多的输入因素(变量)通过过程来影响输出y。通过这一模式即y=f(x)模式，将客户要求与过程输入间的关系提升到量化的高度，即通过确定关键的客户要求，测量目前过程输出与客户要求间的差距(用西格玛值来表示)，对差距原因进行分析，找出对输出y影响最大的关键x's，再对其进行优化，最终得出y=f(x)的最优解，再通过过程控制方法将这种成果固定下来。这就是六西格玛管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格玛管理的基础。是一种基于数据的质最方法，用于改进现有产品或过程，是实现六西格玛目标的关键，通过D-M-A-I-C模式可以实现持续的过程改善，表示如下图:

通过持续应用D-M-A-I-C模式进行过程改善，可以 达到以下目标: ①更高的西格玛值;②更高的客户满意/忠诚度;③品质成本降低及利润激增:

④使组织具有学习能力并实现组织内外部的良好合作。

下面对各阶段作简要介绍。1.定义阶段D

定义阶段的目标是确定需要改进的产品或过程，并决定项目需要何种资源。1）确定与客户有关的CTQ'S。

定义的过程是界定与顾客有关的项目及过程CTQ'S，使过程量化成为可能。下面的流程图表明了CTQ'S过程界定。

在上图中，两个检查工序是客户认定的关键过程CTQ1，和CTQ2。2）确定项目所需资源。

定义阶段的另一目标是确定项目所需的人力、物力和信息资源。因为六西格玛是按D-M-A-I-C模式以项目制进行改善运作的，在各个阶段均需要一定资源投入才能保证项目的正常运作，在确定资源时须考虑各阶段所需的资源，包括内部、外部、人力、财力、物质及信息，这些资源的合理配置与及时到位是六西格玛项目成功的关键因素之一。

3）管理层批准。

六西格玛项目是一个系统工程，在项目运作中需要多种资源配合，可能暂时影响到组织的系统运作。只有获得高层的支持和批准，才可能成功。

2.测量阶段M

测虽阶段的目标是定义缺陷、收集有关产品或工序的现状(底线)数据并确立改进目标。1）确定项目y。

项目y是与客户CTQ'S紧密相关的测量指标，根据CTQ'S来确定:首先确定所有可能的项目y(根据CTQ's)，并对其划分优先级，然后选择最优先的一至两个项目y，并合理确定项目范围,确保项目范困是可管理的。将客户要求转化为项目y的流程示意如下图:

如客户要求冰箱必须保持干燥，转化为CTQ是冰箱须无渗漏，再转化为项目y为冰箱须保持适当的泡沫密度。

2）确定项目y的性能指标。

y的性能指标即y的规格或要求，是指y的可接受界限，它与客户要求有关，同时又受过程能力限制。如冰箱的泡沫密度为0.80±0.O5g/cm?就是一种性能指标。

3）确定项目数据收集计划和确认测量系统。

六西格玛项目是基于数据的决策方法，所以收集数据的科学性和真实性直接决定了项目改善效果。因此，在收集数据时须进行合理分组并进行测量系统分析，以确保得到真实有效的能反映过程能力的数据。

4）收集项目y的数据。

在确定了数据收集计划并验证测最系统后，即可进行y的数据收集。5）项目y的过程能力测量。

将收集的数据进行分析，即可得到项目y的过程能力——西格玛值，包括长期西格玛值Zlt和短期西格玛值Zst6.设定改进目标。

根据计算的Zlt和Zst，设定项目改进目标。

3.分析阶段A

分析阶段的目标是分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量x's。1）列出所有影响项目y的过程变量了x's，用函数关系表示为: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在测量阶段确定项目y及其能力值后，分析阶段须确定过程中所有可能对y产生影响的因素(变量)x's。如对于项目波峰焊焊接直通率FPY，可能的输入因素有: 波峰炉型号 焊接温度 松香比重 环境温度 锡条型号 预热温度 PCB设计 环境湿度 生产班次 传送带倾角 碎波大小 传送带速度 波峰高度平波大小

2）找出对项目y有重要影响的关键少数影响因素x's。因为在一个过程中影响因素往往非常多，同时研究全部因素并对所有因素进行改善往往既不经济也无必要。根据柏拉图80/20规则。对项目Y有主要影响的输入因素只占到总输入因素的80%即关键的少数，找到了它们，改善起来即比较容易了。

3）对改善收益进行预测。

在分析阶段后期.找到关键少数影响项目y的因素x's后，即可根据数据分析结合以前经验对改善结果做预测，比较改善前后的Z值，可以计算出项目改善的财务收益。

4.改善阶段I

改善阶段的目标是对项目y进行优化，并确认优化方案对项目的质量改进目标的达成情况。1）确定改善方案。

在分析阶段找到关键少数x's后，项目小组(可以扩大到小组之外)通过脑力激荡等方法发掘可能的解决方案，再通过评定或试验设计找出最优解决方案。

优选方案时从以下几个方面着手，进行综合平衡，优选出最佳解决方案:(1)实施成本。

(2)实施难易度(技术、资源组织、时间等)。(3)收益大小。2）实施解决方案。

在确定最优方案后，对拟定的解决方案进行试验设计，以验证方案的可行性并取得项目y的优化目标。3）持续改善。

通过试验设计等改善方法持续进行过程改善，使项目y的性能指标满足或超越客户要求。

5.控制阶段C

控制阶段的目标是确保在改善阶段的成果能够持续保持，使过程不再回复至改善前的状态。1）将改善后的过程设置标准化。

在改善阶段已找到项目y的最优值对应的关键因素x's的最佳水平设置，在控制阶段将这些因素的水平设置用标准操作程序等方式固定下来，使过程的相关因素水平设置持续保持在最优设置上。

2）用过程控制系统对因素水平设置或项目y的指标进行监控。

过程永远处于波动状态，波动的影响因素既有偶然因素，也有系统因素。如下图表示:

在将各因素按改善阶段确定的最优水平设置后，并不能保证过程一直稳定在此种状态。由于上述的波动影响因素的作用，过程的均值和分布都有可能发生变化。这时用统计过程控制(SPC)系统对过程进行监控是非常必要的。通过SPC可以发现影响过程波动的是偶然因素还是系统因素，以便及时对系统因素进行分析改善。

3）推广和经验文流。

通过D-M-A-I-C过程，可以定量分析出改善的结果

和财务回报，通过在公司内的经验交流，可以鼓舞士气，项目组间相互取长补短，以利于共同提高，为更高质量的改善项目实施打好基础。

在一个项目上取得的成功同样可以推广到相同或类似的过程，使项目取得的成果最大化。

从上面对六西格玛突破模式“D-M-A-I-C”的介绍，我们可以看出，六西格玛是依靠“D-M-A-I-C”模式，以数据分析为基础，以客户需求的满足为最终关注焦点，通过严密的流程和科学系统的方法进行持续改善并获得巨大财务收益的。D-M-A-I-C是六西格玛改善项目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格玛管理法中与DMAIC模式并列的另一种突破模式。它适用于六西格玛设计项目，是近几年才发展起来的，D-M-A-D-V各阶段定义及目标如下: 1）D(定义阶段):与D-M-A-I-C模式的定义阶段类似，其目标为确定新设计产品，新提供服务的CTQ's,通过QFD等方法获得。

2）M(测量阶段):侧量现有设计满足CTQ's的潜在能力，在新产品设计时，测量阶段可能尚未有成型的设计方案，但可运用QFD, FMEA、故障树等技术对新方案满足CTQ的能力进行预测。

3）A(分析阶段):对测量结果进行分析，找到可能的关键影响因素x's。

4）D(设计阶段):通过前面三个阶段，对客户要求及设计方案应具备的满足要求的能力已有较充分的认识，在设计阶段可结合以上信息展开设计。

5）V(验证阶段):对设计结果进行全面试验和检测，对照定义阶段的客户要求，确认目标达成情况，如未达成，返回分析阶段重新开始，直至设计目标达成。

2.DMAIC模式与DMADV模式流程图

两种模式分别用于改善和设计，但其主要流程和工具都是共通的，在通过DMADV模式取得客户需求的六西格玛设计目标后，随客户要求的提高，可进入DMAIC模式进行持续改善。

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段是六西格玛“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一个中间环节，同时是非常重要的环节。因为要解决问题，首先得发现问题的原因。在实际工作中，多数问题的原因是未知的。六西格玛选项原则中就有一条是:“根本原因未知，即所有的六西格玛项目在实施项目前其改善对象的问题原因是未知或最少是未确切知道的。的确，对于比较简单的问题，不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因是物料供应不及时，或某个设备常发生故障。此问题原因清楚，解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说，所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大，或对公司造成重大损失的项目，其原因复杂，用普通方法无法分析或无法找到根本原因，无法知道最佳解决方案。

1.分析阶段的作用

六西格玛管理法的解决方案是基于数据，通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制，即D-M-A-I-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析的问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学的分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素x's。只有筛选出关键的x's,改善阶段才会有的放矢。所以分析质量的高低直接影响到改善效果和项目成败。分析阶段在六西格玛项目中的位置如同疾病治疗过程的诊断阶段一样，只有找到病因了，后续才能对症下药，否则可能毫无效果或适得其反。

2.分析阶段的输入

”D-M-A-I-C"模式中，各阶段衔接严密，环环相扣，后一个阶段的输入即为前一阶段的输出。因此，分析阶段的输入为测量阶段的输出。其输入(同时是测量阶段的输出)为: 1）过程流程图。

在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细的过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量的结果才能反映过程实际。现在的一般公司均有各个过程的详细流程图，可直接使用。

2）过程输出的量化指标即项目y。

过程输出的量化指标是六西格玛项目的改善对象。在测量阶段，已取得项目y的详细现状测最数据。此数据是分析和改善阶段的研究对象。

3）对项目y及其影响因素x's的数据有效性验证结果。

在测量阶段前期，为保证测量数据的有效性，展示过程本来面目，需验证数据测量系统的有效性。根据被测量数据的性质，可将其分为计量值数据和计数值数据，两种类型数据的测量系统有不同的分析和验证方法，此结果作为一种证明输入到分析阶段。

4）对当前过程性能的准确评估。

在测量阶段的输出之一，是对项目y对应的当前过程能力的准确评估，即Zlt和Zst。根据Zlt和Zst的数值比较，可以对过程现存问题作基本把握。5）改进目标。分析阶段的输入之一是项目y的改善目标，也是过程能力的改善目标，如将Zlt和Zst由现状提升至何种水平。改进目标的高低决定了分析的水准。

3.分析阶段的输出

分析阶段的输出主要有3个，分别是: 1）影响项目y的所有x's。

分析阶段主要目标是发现影响项目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影响因素，特别注意不能漏掉可能的影响因素。因为也许漏掉的正是关键x's，这时得到的分析结果是不完整的，基于这种分析结果作出的改善是不完善甚至无效的。

2）影响项目y的关键少数了x's。

这是分析阶段的主要输出，它直接影响改善质量及项目成败。

将关键少数因素和多数次要因素分离开是分析阶段的首要目标，也是六西格玛系统的核心技术之一。3）量化的收益。

在分析阶段找出关键少数因素后即可对这些因素作出评估，并对改善结果进行预测。计算出改善所需成本和项目收益，相减即得改善的净收益，这是六西格玛和别的系统的主要区别之一，即六西格玛的所有项目成果是可以反映在财务收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析阶段的常用工具

六西格玛管理法之所以能解决普通方法难以或无法解决的问题，帮助组织获得巨大的有形和无形收益，因为其是以客户为驱动、以数据为基础、运用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解决问题。支撑“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力强大的工具包。这些工具是六西格玛系统解决问题的基础。在分析阶段，六西格玛常用工具有: 1）图形分析工具。(1)过程图分析。(2)直方图分析。(3)箱图分析。(4)时序图分析。(5)因果图分析。(6)失效模式和影响分析。(7)质量功能展开。(8)故障树分析。

2）通用分析工具。(1)参数估计和置信区间分析。(2)假设检验。(3)方差分析。(4)相关和回归分析。(5)试验设计分析。

以上六西格玛分析工具中有些是平时常见的，如过程图、直方图、因果图，有些为比较新颖的工具如箱图、试验设计分析等。无论如何，六西格玛系统将这些新老工具组合起来，合理选用，发挥了单个工具无法实现的作用，尤其是六西格玛管理法与统计软件Minitab的结合，使分析简便快捷，将数据分析技术发挥到极致，并使人人可以掌握，达到真正实用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不对，将此作为只供卖弄的学问，现在有一种现象，就是许多公司有很好的技术，但只有内部很少人有特权掌握，结果大多数人不理解、不支持，再好的方法也不可能产生效益，六西格玛系统的与众不同之处就在于将这些复杂工具用尽可能浅显的方式表达出来，让尽可能多(而不是尽可能少)的人去用，培养大家的热情，等到大家都将用数据说话作为日常工作的一部分，将各类工具非常自然娴熟地用在该用的地方，组织的成长就一定会势不可挡，这是每位学习六西格玛的工程师和管理人员所必须认识到的。

第四篇：六西格玛管理策划大赛

六西格玛管理策划大赛

主办单位：山西财经大学校团委

承办单位：管理科学与工程学院分团委学生会策划日期： 策划 书2012年11月5日

目录

一、活动背景.........................3

二、活动目的及意义....................3

三、活动内容.........................3

四、活动对象和参赛方式...................3

五、活动时间和地点....................3

六、活动宣传.........................3（1）设计展板和海报...................3（2）广播宣传........................3（3）网络宣传........................3（4）咨询点宣传....................3

七、活动流程：.....................4

1、第一阶段：初赛.......................4

2、第二阶段：决赛.......................4

八、人员分配：.....................4

九、活动安排及具体要求...................5

（一）筹划准备阶段.....................5(二)报名咨询阶段.........................5

（三）比赛阶段......................5

十、奖项设置.........................5

十一、活动预算.....................5六西格玛管理策划大赛-策划书

一、活动背景

6σ（西格玛）管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它是总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。如今六西格玛管理方法被广泛在政府部门、医疗单位、教育部门等企事业单位，六西格玛管理方法能提升部门管理能力，节约运营成本，增加顾客价值，改进服务水平，形成积极向上的管理文化等特质吸引了越来越多的企业家和管理者学习和探讨。

二、活动目的及意义：

这次大赛的目的在于为同学们提供一个学习和实践先进管理方法-六西格玛法的机会和舞台，提升同学们的专业素质、科研能力和创新能力，发展同学们的兴趣爱好，增强同学们用先进的管理方法分析问题和解决问题的能力，训练团队合作意识，提供一个展示自我、完善自我，挑战自我的平台。

三、活动内容：

要求参赛学生以组队形式，针对各自所选的产品或项目，运用六西格玛管理办法提高产品或者服务质量，改进和创新管理流程，提高工作绩效，将运用方法的过程制作word文案和展示ppt参与评审。由评委老师根据学生的展示成果确定获奖情况。

四、活动对象和参赛方式：

山西财经大学全体学生 以团队形式参赛，4-6人

五、活动时间和地点：

报名时间：2012.11.26—2012.11.30比赛时间：2012.12.05—2012.12.06比赛地点：**楼***教室

六、活动宣传

（1）设计展板和海报。

展板展出在主干道东侧，海报贴在人流较大的天桥和食堂门口。（2）广播宣传。

联系校通讯社和校广播站，将比赛信息以广播方式呈现给全校学生（3）网络宣传。

在贴吧或论坛进行宣传。（4）咨询点宣传。

活动阶段设点接受学生咨询，介绍此次活动的相关事宜和注意事项。

七、活动流程：

1、第一阶段：初赛 时间：2012年12月5日

地点：**教室流程：

（1）主持人宣布比赛开始，介绍评委嘉宾。（2）主持人介绍比赛规则及评分标准。

（3）由每队代表抽取自己组展示编号。

（4）参赛人员入场，并简要介绍自己的队伍，包括口号，队名，成员等，时间为1分30秒。

（5）按顺序每个队进行展示自己的成品。时间20分钟，答辩10分钟。（6）由评委打分。

（7）交由工作人员总分，总分期间评委进行点评。（8)主持人宣布当前队得分。

（9）本参赛小组展示完毕，主持人再次宣布所有队得分，前四名进入决赛。

2、第二阶段：决赛

时间：2012年12月6日 地点：教室 流程：

（1）主持人宣布比赛开始，介绍评委嘉宾。（2）主持人介绍比赛规则及评分标准。（3）由每队代表抽取自己组展示编号。

（4）参赛人员入场，并简要介绍自己的队伍，包括口号，队名，成员等，时间为1分30秒。

（5）按顺序每个队进行展示自己的成品。时间20分钟。

（6）展示完毕答辩10分钟，由评委提问，根据回答情况和展示情况评委打分。（7）由工作人员总分，总分期间评委进行点评。（8）主持人宣布得分。

（9）决赛组小队展示完毕，主持人宣布二等奖得主4名，一等奖得主3名，特等奖得主1名。

八、人员分配：

后勤工作组：负责安排场地和一些赛前准备措施

宣传策划组：宣传策划本次活动，并做好参赛人员报名工作

评委专家组：孙国强、张所地、郭淑芬，冯珍，阎俊爱、李红、赵华平、彭皓月，吉迎

东

现场记录组：负责记录并整理分数，留下影像和文字资料，及时完成通讯稿。

九、活动安排及具体要求

（一）筹划准备阶段：

1、确定海报设计方案，设计宣传单，做好广告宣传

2、组织做好报名工作

3、安排场地及活动现场相关工作

4、确定组织人员及评委组成员(二)报名咨询阶段：

1、设立咨询台：同时是大赛报名处。负责登记报名人员的信息及做好宣传工作，对所有报名人员进行分组，(暂定2组，每组10小队)

2、做好赛前培训工作，组织参赛人员培训，培训由项目质量管理老师冯珍在赛前组织简短培训，说明展示重点，应变技巧等专业问题。

（三）比赛阶段：

1、各参赛团队提交word版报告。

2、各参赛团队必须在规定时间内展示ppt，并由评委组进行打分。

3、评委组计算得分，根据得分予以排名。

十、奖项设置：

评委组计算得分，根据得分予以排名。比赛取分数最高者为第一名，定为特等奖，颁发奖品和奖状；第二、三、四名为一等奖，颁发奖品和奖状；第五、六、七、八名为二等奖；颁发奖品和奖状。

十一、活动预算

附、评分准则

评委将由着 “公平、公证、公开”的原则进行评判。评分为三个部分，第一部分基础知识掌握（占30分），第二部分，理论知识与实践结合（占50分），第三部分，小队展示完整性，语言表达能力等（占20分）。

第五篇：海尔实施六西格玛管理经验总结专题

海尔实施六西格玛管理经验总结

海尔历来重视质量工作,“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,可以说。没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践,六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。

海尔的六西格玛管理有三个特点：

1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了“自运转、自驱动、自创新”的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;

2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;

3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。

中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。

1、企业高层领导要学习并理解六西格玛。

国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。

2、企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。

六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。

3、企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。

4、企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。

企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。

5、六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到六西格玛的力量，看到六西格玛实施的效果，同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。

6、要注意在供应链流程上推进六西格玛。

企业之间的竞争不是在单个企业间展开的，而是供应链之间的竞争。虽然实施六西格玛的效果可以通过六西格玛项目财务成果来体现，但是企业要通过六西格玛管理实现关键绩效的根本变化和管理的变革，没有上下游的供应商的配合是难以实现的。国际上成功实施六西格玛的企业都非常注重将六西格玛管理经验在其供应链上或重要合作伙伴中推广，并给予免费的培训和指导。由于我国企业六西格玛实施的历史较短，大多数企业尚处于加速期和成长期，在供应链上协同推进六西格玛往往心有余而力不足。

7、要加强实施六西格玛企业之间的交流。

六西格玛管理作为一种新的管理模式，虽然是同样的管理理念，但并不存在一成不变的共性模式，不同企业在实施过程中会遇到有共性、也有个性的问题。通过企业之间的交流，可以总结和分享共性的经验，讨论六西格玛实施中遇到的一些个性的困难问题。企业内部的人对有些问题感到无法解决时，企业外部的同仁往往能给出一些好的建议。

8、构筑六西格玛革新文化。

企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和，企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业要长期推进六西格玛管理，需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析，重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程，第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。企业推进六西格玛一般分为四个阶段，导入期、加速期、成长期、成熟期。企业推进六西格玛要同企业文化共同建设，需要全流程相互协调、相互作用，使六西格玛方法与中国文化、企业文化相融合，形成具有中国特色的六西格玛管理模式及革新文化。