电力企业长盛不衰之道

第一篇：电力企业长盛不衰之道

电力企业长盛不衰之道

----------变革中的电力企业文化

在很长的一段时间里,什么是企业的核心竞争力成为争论的焦点。有人说高新技术是企业的核心竞争力,也有人说企业制度是企业的核心竞争力。经过争论形成的共识是:企业的核心竞争力应是一种最难模仿的能力。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出:大量案例证明,在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的源动力,企业文化是企业的核心竞争力。

作为一个组织,制度建设对企业的发展有着重要和关键性的作用。但是,优秀企业的持续成长,不是仅靠健全的制度就能实现的。制度能够保障企业的健康运行,而制度的效能最大化与不断创新,却不是制度本身能够解决的。这就好像一个人的成长,规则的约束可以使他成为一名合格的员工;而思想的引导和精神的激发,才会使他成为具有高度自觉性和创造性的人才。

在很多企业的“企业文化手册”里都提到“让员工与企业共同成长”的观念。但需要搞清楚的是,企业与员工如何共同成长?企业成长了,员工就一定能够成长吗?企业的成长靠什么?如果没有员工的成长,企业是否能够持续健康成长?我们都已认识到,人力资源是企业的核心资源,那么,企业的成长实际上也是一个员工成长的累积过程。因此,企业文化所要打造的,正是使员工不断成长,使人力资源成为人力资本的有利环境,从而进一步促进企业的可持续发展。

对于电力企业来说,不同类型的企业各自具有高度同质化的业务流程。然而,就在这表面的高度一致中,不同的企业却产生着差距相当大的经营业绩与工作氛围。究其根本,企业文化发挥着极大的作用。无论你是否自觉意识到,每个企业都必然会有自己的企业文化。尽管失败的企业不一定直接表现为企业文化的失败,但具有优秀企业文化的企业一定可以抗御更大的风险从而长盛不衰。

正是在这样的背景下,企业文化建设的热潮正在电力行业兴起。很多优秀的企业领导者都清醒地意识到,当企业已经获得文明单位、国内一流、国际一流等称号之后,当以“三标一体”为标志的企业制度逐渐完善之后,面对日趋激烈的市场竞争,企业要获得不竭的发展动力,并不断形成新的发展目标,企业文化建设是不可或缺的关键性环节。

问题在于,什么是优秀的企业文化?企业文化怎样才能成为不可模仿的核心竞争力?通过对国内外很多优秀企业文化案例和《全国电力行业优秀企业文化成果汇编》所收录的优秀电力企业文化经验的研究对比可以看出,优秀企业文化一定要具有与自身发展条件和发展环境紧密结合的独创性、差异性;优秀企业文化一定要与企业发展战略及其管理体系紧密融合;优秀企业文化一定要体现在大多数员工的自觉行为之中。

按此思路,本“汇编”在中国电力企业联合会今年所评选“全国电力行业企业文化优秀奖”的基础上加以补充,选编了一批具有不同特色的优秀电力企业文化成果。“汇编”共收录了47篇电力行业优秀企业文化成果,分为“战略·致胜篇”“、管理·创新篇”“、变革·整合篇”“、特色·实践篇”“、责任·奉献篇”五大部分,附录部分收录了相关文件、企业文化手册“、全国电力行业优秀企业文化成果”参评篇目内容,共60余万字。综观“汇编”的电力企业文化成果可以看出,当前电力行业文化建设已步入一个“百花齐放”的繁荣阶段,许多电力企业已开始将企业文化上升到战略高度,企业文化的创建趋向体系化、战略化,企业文化建设具有鲜明的电力行业特色,并与管理实践紧密结合,体现了电力体制改革不断深入的大背景下,电力企业在变革中求发展的思路与方向。

我们期待电力企业文化建设的新高峰,并希望本“汇编”能够对全国电力企业的企业文

化建设有所借鉴和推动。

第二篇：医药保健品营销如何保持长盛不衰

医药保健品营销如何保持长盛不衰

胜道策划公司/文

医药保健品市场曾经是“乱世出英雄”，创造的销售额度不禁让业界内部也让其他行业在惊叹之余，不由感慨其是最能创造奇迹和最具诱惑力的市场，同时也是信誉度最低和政府最头疼的市场。医药保健品行业不仅影响中国经济飞速发展和空前繁荣，而且凭借过硬的销售力和执行力成为国内营销的典范，对中国市场的营销探索具有积极的促进作用。

当下，虽然国家对于医药保健品行业的政策监管不断加强，但是医药保健品依然可以通过以下几个方式来不断提升企业自身和产品，以期在医药保健品市场大有作为。

方式一：会议营销方式转型——不断创新

现在最会卖产品的当属做医药保健品会议营销的朋友们，因为会议营销的模式从深藏不露到现身江湖经历了几十年，一些保健品企业的会销功夫已经登峰造极，服务理念贴近人心，这也使会销模式在近年开始逐渐赢得业界尊崇。

说起会议营销，因为它不单纯是一门功夫，而更像是一种系统理论，包括模式、服务和细节管理，以及每个企业都能够拿得出来的厚厚的一本甚至几本操作指南。可是说到底，会议营销最终不过是“服务到位”这四个关键字，但就是这四个字使得医药保健品企业为之苦苦钻研。

会议营销的核心其实也很简单，就是顾客资源的收集、亲情服务的到位和健康文化的传播。手机顾客资料的来源有多种方式，包括（社区）义诊、大型宣传、广告投放和医疗机构合作等，亲情服务的内容可以说包罗万像，但最主要的目的是走近顾客并取得顾客的信任。而健康文化的传播也是为了销售，但是鉴于国内对于养生保健的认识和对消费者心理的准确把握，医药保健品会议营销已经超越了销售产品的范畴，融合了电话营销、体验营销、顾问营销、心智营销、专卖店营销、数据库营销多种营销的精华组合，成为服务营销代表性的里程碑。通过会议营销又先后衍生出餐饮营销、旅游营销等边缘性营销方式，但其主体还是以会议营销的“顾客收集——亲情服务——健康文化传播”模式为基准。

从小型酒店到人民大会堂再到旅游胜地，会议营销正在一步步逐渐走出辉煌。但是很可惜的是去年的311模式，让整个会销陷入信任危机，严重“透支消费”，加上国家打击“四非”行动，使目前的会议营销在短时间内陷入重重困难的局面。在会销界打拼多年的高手可能现在也无力回天，会议营销正在逐步向新的营销方式转型，将来知识营销、数据营销、体验直销、旅游营销将是会议营销迅速发展的大方向。

方式二：小众媒体打天下——夹报也能赢市场

由于现在的大众媒体相比较之前更难做了，不少医药保健品企业就转而采用了小众传播方式来进行营销，也许从来没有哪个行业敢像医药保健品行业那样，把小报营销做成“铺天盖地”的大场面，其中最为突出的方式之一就是夹报，不少医药保健品企业生产的每个产品都至少要印刷几万份以上的报纸，不论淡季旺季都从来没有停止过发放，所以这些企业运作的市场销售强劲，仅靠小小的夹报就能创造多达几十万的产品销售额，而几万份夹报所需要投入的成本就几千元。

也有很多企业认为发小报做保健品营销推广的都是小厂家小产品，但是想想当年的“三株”何尝不是用这种方式打下天下的呢？三株集团的领导人做市场有很多年的经验，但是他们从来不用传统媒体，其最成功的营销推广方式就是发夹报，10万份10万份地印，10万份10万份地发，如果代理的产品厂家报纸文案无法促进产品销量，他们就会立即考虑重新策划。想三株集团这样用心来做小众媒体营销推广，怎么会不成功，所以他的市场收获也是叫人“匪夷所思”的大境界。

事实上，小众媒体的营销推广方式一直被其他行业所沿用，汽车、房地产业也在做小报类的印刷品，但就是不愿意和医药保健品雷同。很多行业在学习医药保健品行业的营销模式，却是在表面上自命清高，不屑于和医药保健品为伍，这充分证明了保健品行业所采用的营销模式的有效性，这个营销思路在将来的医药保健品行业依然具有举足轻重的作用。

方式三：由中国市场环境所决定——做具有本土特色的营销

中国保健品行业的营销模式，大多数人会认为很“土”，就连做医药保健品策划的很多“大师”也是张口就说要学习国外的营销经验，其实国外的很多方法并不适合中国的国情，不符合中国人的思想。这么说，并不是否认国外营销方法的有效性，而是强调一点——中国的营销方式一定要结合“本土”市场的实际情况，决不可照搬。

我们一起来看看中国的营销多么的本土，“农村包围城市”、“小城市包围大城市”、“华东战区”、“华北战区”„„如果不是对国内市场有所了解，很多人还会以为又回到了战争时期；“游击战”、“巷战”“蒙派”、“北派”、“川派”„„就是这些老土的营销方法，才能够使中国本土的医药保健品企业一年做到了十几亿，而做到这些的企业没有请国际公司做咨询，只是来自本土的医药策划团队。不过，对着医药保健品行业整体发展这几年可不“土”了：研发产品的团队除了诺贝尔奖获得者还有国家院士，看似核武器的研制；代言动辄就启用世界名模、国际影星，索然花钱不少但是效果却实在不敢恭维。

做策划与其“东施效颦”不如实实在在，把握住产品的核心、产品的卖点和产品的渠道，这样才能不但成本少，而且效果好。

方式四：产品要火爆——策划很重要

很多医药经销商总是会问这样一个问题：“怎样才能让产品卖得更火，医药保健品火爆的基本的元素是什么？”这问题的答案关键还是要看策划，引用巨人史玉柱老师的话说就是：把“好队伍、好策略、好产品”作为保健品企业成功的三大要素。可是有很多人不知道怎样科学地销售产品，不知道保健品行业最大的问题是什么？医药保健品行业最大的问题就是“夸大功效，虚假宣传”，如果保健品当保健品来卖的话是不是真的就销售不出去了呢？

USP的发明到今天，也不是保健品的独家专利，更不是什么秘密武器，可是竟然让国人用到了极致，一些保健品企业必须要反思，在以前的市场，把普通的提高免疫力的产品宣传成能“抑制肿瘤”，抗疲劳的产品能“改善性功能”„„还有些保健品企业把“洗血”、“洗肺”、“洗肠”、“洗骨”这样的“中国式叫卖”响彻媒体；还有“补血而且清脂”，甚至“清脂洗血排毒养颜净肠”所有功能加在一起恐吓消费者。

策略的主要作用是“核心卖点”，怎样使产品具有强杀伤力，怎样一下抓住顾客的心，这无可厚非。但是现在的市场已经今非昔比了，消费者越来越理性，再对他们讲某个保健产品能快速治愈各种各样疾病的话，他们已经不可能再相信了。加之国家也在严打“四非”，因为他们也逐渐认识到国药的产品才能治病，一下子市场变了，消费者心理变了，这就要求保健品企业的营销思路也要跟着转变，否则必然会引起水土不服，使企业在吆喝声中慢慢偃旗息鼓。现在医药保健品的策划思路急需转型，一定会对国内市场产生积极的影响。

方式五：影视广告要转变---逐步走向说理性科普性

现在中国的老百姓都明白了，很多产品的广告是找“演员”拍出来的，现在保健品企业再去搞形式化的广告效果可想而知，这似乎一下把影视片子都推到了风口浪尖，其实想想哪个品牌产品不找一个公众人物来代言呢，只不过说的内容不同而已。某补钙产品曾使用老中青三代明星集体补钙；中国的男明星好像都肾虚过，而女明星好像以前的肌肤都有问题„„

广告代言在这里不再是品位和性格的体现，而是一种过渡的炒作，其实我们可以把代言、证言控制在一定的范围之内，不去过渡的“透支”，若依然按照规范式的思路走着，现在很多规定是不能有“明星”不能有“专家”也不能有“证言”，那么影视广告必将走向一个新的方向，去年央视播放的虫草火了，养生堂也火了，究竟是为什么呢？这值得所有保健品行业人士更多的学习和借鉴。未来的走向应倾向于说理性的传播和科普性的教育为主导，谁转型的快，谁将成为医药保健品行业的大赢家。

方式六：时势造英雄——对社会有贡献

过去中国本土的医药保健品行业人士创造出众多的营销奇迹，成就了无数“英雄豪杰”。曾经在这个行业中，有多少是摸着石头过河，高举着中国市场的迎风旗帜，解决了上百万人的就业问题，培养了一批又一批行业精英，由于医药保健品对终端、管理和策略的高度要求，每个企业在培训方面都具有自己的特色，甚至建立起类似跨国公司企业大学的培训学院，使企业文化的传输和素质能力的训练能够迅速适应企业的要求。

目前中国有9000万以上的营销人，医药保健品行业也有数百万之巨，这些小企业不占用银行资金，快速的流通对GDP的增长具有举足轻重的作用，这些企业的中坚力量对未来充满着热情和信心，如果在解决就业问题时更多考虑如何支持中小企业，合理规范市场，而不是一味的压制和限制，相信中国市场一定会缔造出崭新的辉煌。

业界知名的营销策划机构——胜道策划公司认为，当今的医药保健品以全新的面貌更加深入地走进人们的日常生活，不断改变着人们的保健养生观念，并且随着国家政策日趋严格，也促使医药企业的发展更加规范，尤其是每年数百亿的销售额见证着这一行业的兴衰成败，不论是医药保健品企业，还是医药保健品营销人、医药保健品策划人和经理人，都应该展望医药保健品行业的未来，一定会创造出更加辉煌的业绩。

第三篇：电力企业

电力企业有：

（一）电厂类：

中国大唐及下属电厂、中电投及下属电厂、中国华电及下属电厂、中国国电及下属电厂、中国华能及下属电厂、华润电厂、国华电厂等火电厂；垃圾发电厂、风电场、生物发电厂、光伏太阳然发电厂等新能源发电厂

（二）工程类：

1、中广核集团及下属核电公司、中国核电公司，鲁能集团、武汉凯迪等工程公司；

2、北京电建，上海电建，江苏电建一、三，浙江火电，广东火电，湖北电建一、二，福建电建，天津电建，河北电建一、二，山东电建一、三，湖南火电，四川电建二、三，山西电建一、四，安徽电建一，陕西电建，河南火电，黑龙江火电三，重庆电建，云南火电，广西电建，东北电建，江西火电，贵州电建一、二，内蒙古电建一、二，新疆电建，甘肃火电，贵州电建一、二，吉林电建，西藏建等电力建设公司；

3、华联电力监理，中达联监理，德胜电力监理，上海电力监理，江苏宏源电力监理，江苏兴源电力监理，浙江电力监理，广州电力监理，广东创成监理，广东天安监理，广东天广电力，佛山诚誉，佛山诚智监理，中南电力监理，福建闽能监理，天津电力监理，河北兴源监理，山东诚信监理，湖南电力监理，四川电力监理，山西中电电力监理，安徽电力监理，西北电力监理，河南立新监理，黑龙江电力监理，重庆电力监理，云南凯胜电力监理，广西正远电力监理，东北电力监理，江西诚达监理，贵州电力监理，内蒙古康远监理，新疆新能监理，甘肃光明电力监理，贵州电力监理，吉林电力监理，宁夏兴电监理，宁夏恒安监理等电力监理公司；

（三）电力设计：

1、中南电力设计院，西北电力设计院，东北电力设计院，西南电力设计院，华东电力设计院六大电力设计院

2、山西省，安徽省，陕西省，河南省，黑龙江省，重庆省，云南省，广西省，辽宁省，江西省，贵州省，内蒙古省，新疆省，北京市，上海市，江苏省，浙江省，广东省，佛山南海，湖北省，福建省，天津市，河北省，山东省，湖南省，四川省，甘肃省，贵州省，海南省，吉林省，宁夏，西藏等省、市电力设计院

（四）电力、电气设备类

ABB，施耐德，西门子，阿尔斯通，阿海珐，伊顿电气，现代重工，正泰电气，白云电器，丹东华通，华电开关，智光电气，威胜集团，华通机电，顺特电气，思源电气，天正集团等等

（五）电力科技、技术及其它类类

各供电局，中国电力科学研究院，南瑞集团，国电南自，北京四方，许继电气，北京煜邦电力，和利时，深圳中电电力，珠海优特，天津天大求实，北京电研，深圳双核，利德华福、广州邦正、广东中钰、广东粤能，南方电网，云南电网，贝源电气，南京朗坤，广东远光软件等等

第四篇：电力企业

一、电力行业情况

近20多年来，特别是在近10年多时间里，中国电力工业得到全面的快速发展。我国连续跃过法国、英国、加拿大、德国、俄国、日本，从1996年开始就稳居世界第二，基本上扭转了长期困扰我国经济发展和人民生活需要的电力严重短缺局面。

从1979年的全国装机6300万kW，发展到2002年的35300万kW，23年中新增装机29000万kW，平均每年新增1260万kW，特别是近年来，自1992到2002年，装机由16653万kW增至35657万kW，连续10年平均每年新增发电容量1860万kW，其中1999年达年新增2150万kW的高峰。

国家电网分布图

各区域电网2004年底统调装机容量及分类构成电网名称2004年底统调装机容量（万千瓦）总容量火电水电核电

国网系统***06

国网直调980210770

华北电网77007447253

东北电网41493586563

华东电网***

华中电网653741872350

西北电网27061878828

二、主要电力企业简介

中国大唐集团公司

中国大唐集团公司是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的特大型电力企业集团，是中央直接管理的国有独资公司，是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。

中国大唐集团公司于2002年12月29日成立。注册资本金人民币120亿元。截至2004年底，集团公司装机容量为3353.4万千瓦，资产总额达到1433亿元。2004年，集团公司发电量为1733.7亿千瓦时，销售收入为411亿元。

目前，中国大唐集团公司初步形成了集团化运作的体制和机制，构建了集团公司、分公司及子公司、基层企业三级责任主体。集团公司相继成立了大唐陕西发电有限公司、大唐甘肃发电有限公司、大唐黑龙江发电有限公司、大唐吉林发电有限公司、大唐河北发电有限公司5个省发电公司和甘肃分公司、湖南分公司、安徽分公司、河南分公司及云南代表处5个分支机构。集团公司还拥有中国第一家在伦敦和香港上市的大唐国际发电股份有限公司、较早在国内上市的湖南华银电力股份有限公司和广西桂冠电力股份有限公司；拥有大唐首阳山发电公司、大唐国际张家口发电厂、内蒙古大唐国际托克托发电有限责任公司、阳城国际发电有限责任公司、大唐岩滩水力发电厂等百万千瓦以上容量的大型电厂；拥有正在建设中的规划规模为630万千瓦的目前中国第二大水电工程龙滩水电工程以及中国水利电力物资有限公司等。中国大唐集团公司在役发电资产分布在北京、天津、河北、山西、内蒙古、吉林、黑龙江、安徽、江苏、河南、湖南、陕西、甘肃、广西、四川等15个省（自治区、直辖市）。

中国大唐集团公司主要经营范围是：集团公司及有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的全部国有资产；从事电力能源的开发、投资、建设、经营和管理；组织电力（热力）生产和销售；电力设备制造、设备检修与调试；电力技术开发、咨询；电力工程、电力环保工程承包与咨询；新能源开发。

中国大唐集团公司的发展战略是：把集团公司建设成经营型、控股型，市场化、集团化、现代化、国际化，具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型电力企业集团。

中国华能集团公司简介

中国华能集团公司是经国务院批准，在原中国华能集团公司基础上改组的国有企业，由中央管理，经国务院批准同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。

按照国务院关于国家电力体制改革的要求，中国华能集团公司是自主经营、自负盈亏，以经营电力产业为主，综合发展的企业法人实体。

中国华能集团公司主要经营以下业务：

（一）依法经营集团公司及其企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的全部国有资产（含国有股权）。

（二）从事电源的投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）的生产和销售。

（三）从事信息、交通运输、新能源、环保、贸易、燃料等相关产业、产品的投资、建设和生产经营。

（四）经国家批准，自主开展外贸流通经营、国际合作等业务。

（五）根据国家有关规定，经国家批准，从事国内外投资、融资业务。

中国华能集团公司根据国民经济发展规划、国家产业政策以及市场需求，确定了在新世纪前20年的发展奋斗目标：2010年，实现可控装机容量6000万千瓦，进入世界500强；2020年，实现可控装机容量1.2亿千瓦。努力建设以电为主的能源公司、以国内为主的跨国公司，把公司办成实力雄厚、管理一流、服务国家、走向世界，具有国际竞争力的大企业集团。

中国华电集团公司（简称“中国华电”）

是经国务院批准，在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。

中国华电成立于2002年12月29日，注册资本120亿元，到2004年底总资产达到1197亿元。集团公司主要从事电源、煤炭及与电力相关产业的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）生产和销售；从事新能源、科技开发，国内外工程建设、承包与监理，设备制造；从事国内外投融资业务，自主开展外贸流通经营、国际合作等业务以及国家批准或允许的其他业务。

中国华电的发展战略是：以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，坚持生产经营和资本经营并重，坚持企业发展与员工发展协调，坚持走集团化、多元化、国际化、新型工业化的路子，把公司建设成为以发电为主体，煤炭、金融为两翼，国内先进、国际一流，具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团。

中国华电有着多方面的比较优势，具有实现发展战略的坚实基础。目前在役发电装机容量3079万千瓦，总资产1197亿元，分布在全国二十三个省（市、区），其中火电占80.9%，水电占19.1%；现拥有百万千瓦以上电厂10家；控股业绩优良的华电国际电力股份有限公司、华电能源股份有限公司、国电南京自动化股份有限公司等上市公司；

控股装机容量230万千瓦的乌江水电开发有限责任公司。根据公

司发展规划，2010年公司装机容量将达到6000万千瓦以上，2020年将达到1亿千瓦以上。

中国华电控股的中国华电工程（集团）有限公司、华电燃料有限公司、华电开发投资有限公司、华电招标有限公司、华电财务有限公司、华信保险经纪有限公司、华信保险公估有限公司和华信保险代理公司，均具有良好的发展基础和较大的发展规模，为公司以电为主的多元化经营提供了良好的发展平台。

中国国电集团公司

中国国电集团公司是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有企业，是电力体制改革后国务院批准成立的五大全国性发电企业集团之一，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司试点企业，注册资本金120亿元人民币。

中国国电集团公司从事电源的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）生产和销售；从事煤炭、发电设施、新能源、交通、高新技术、环保产业、技术服务、信息咨询等电力业务相关的投资、建设、经营和管理；根据国家有关规定，经有关部门批准，从事国内外投融资业务；经国家批准，自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务；经营国家批准或允许的其他业务。

中国国电集团公司实行两级法人、分层授权、垂直管理的管理体制，目前设立了华北、东北、华中、华东、西北、川渝、山东、云南、贵州、广西10个分公司。拥有国电电力发展股份有限公司、国电长源电力股份有限公司两家国内A股上市公司。

截至2004年底，中国国电集团公司拥有3个全资企业、29个内部核算单位、54个控股企业和12个参股企业。集团公司可控装机容量为2930.39万千瓦，其中，火电装机容量2583.5万千瓦，占88.2%，水电装机容量323.53万千瓦，占11%，风电装机容量17.76万千瓦，占0.6%，其它5.6万千瓦，占0.2%。目前，集团公司在全国21个省（自治区、直辖市）中拥有电源点，加上规划电源点，则在全国25个省（自治区、直辖市）拥有电源点。到2004年底，公司资产总额1007亿元。

中国电力投资集团公司

中国电力投资集团公司是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有企业，经国务院同意进行国家授权投资的试点机构和国家控股公司的试点。集团公司注册资本金人民币１２０亿元，集团公司实行总经理负责制，总经理是集团公司的法定代表人。

截至２００４年底，集团公司资产规模达到1050亿元，可控装机容量为27958.9MW，权益装机容量为22257.2MW；其中火电机组18723.3MW，占集团公司可控装机容量的66.97%；水电机组7884.8MW，占集团公司可控装机容量的28.2%；

核电机组1350.8MW，占集团公司可控装机容量的4.83%。

集团公司包括130家成员单位，15家参股单位。职工总数约为79000人。

集团公司现有资产分布在全国23个省、市、自治区。在香港注册的中国电力国际有限公司和中国电力国际发展有限公司，搭建了集团公司境内外资本运作和国际化发展的平台；所拥有的“中国电力”红筹股业绩优良。上海电力股份有限公司、山西漳泽电力股份有限公司和重庆九龙电力股份有限公司健康发展；拥有在电力设备成套服务领域中业绩突出的中国电能成套设备有限公司；拥有流域开发的黄河上游水电开发有限责任公司和湖南五凌水电开发有限责任公司；拥有１２个已建成的1000MW以上的大型电厂；拥有原国家电力公司全部的核电资产。

第五篇：电力企业

2011-2012学年第1学期课程名称：现代电力企业经营管理班级：电气085班 2011年12月学号：20082101027

现代电力企业经营管理

—电力企业计划管理

刘蕾 袁铁江

（新疆大学 电气工程学院，新疆维吾尔族自治区 乌鲁木齐市 830008）

Modern electric power enterprise operation and management

-the electric power enterprise project management

Liu leiYuan tie-jiang

（School of Electrical Engineering，Xinjiang University，Urumqi 830008，Xinjiang Uygur Autonomous Region，China）

ABSTRACT: This article from the electric power enterprise comprehensive plan the importance of the management and comprehensive plan management, produce the specific contents of the the meaning, the present stage exists the problem and solving problem is discussed in details,all-round plementation of unified leadership, professional management, division of labor is responsible for" plan management mode, efforts to achieve the most efficiency of the enterprise value, so that the electric power enterprise comprehensive planning management work can be more scientific, more standardized, more toward the healthy and orderly direction of hair of establishing the effective management system comprehensive plan.KEY WORDS: The electric power enterprise;comprehensive planmanagement;meaning;measures

摘要：本文从电力企业综合计划管理的重要性、综合计划管理的具体内容、产生的意义、现阶段所存在的问题以及解决措施等方面进行详细的论述，全方位实行“统一领导、归口管理、分工负责”的计划管理新模式，努力实现企业的最大效能价值，以便电力企业综合计划管理工作能更科学、更规范、更有序地向着健康的方向发建立行之有效的综合计划管理体系。

关键词：电力企业综合计划管理意义 措施

理，不断提高电网企业经济效益，实现持续健康协调全面发展，电网企业初步推行实施综合计划管理

模式，对涵盖企业整体效能价值目标的各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理。在企业及各级子企业内部建立综合计划的业务流程，建立有关企业安全生产、建设、财务、营销、物资。

1电力企业计划管理存在的问题

1.1基于目前电力企业计划经济的提出

电力企业生产经营计划还没有完全摆脱传统的计划经济, 不能适应电力市场的发展, 计划管理缺乏统一的模式。主要存在以下几方面问题:

（1）对市场经济条件下电力企业计划工作重要性认识不够。一些电力企业认为在市场经济条件下, 生产经营计划职能已没有必要, 甚至取消计划部门和岗位。

（2）缺乏统一的生产经营计划管理制度。各电力企业各行其是, 采取的计划原则、方法、周期等也无科学依据。

（3）缺乏有力的计划监督控制手段。目前, 电力企业普遍实行经济责任制对部分计划指标按挂钩考核的办法, 由于力度较小作用不大, 而定期的经济活动分析, 也只能起情况报告的作用。对于计划的监督仍沿用计划经济条件下的方法, 而下达的计划方案在向电力市场经济体制过渡的情况下, 缺乏严肃性和约束性。

0引言

本世纪初，我国电力开始实施市场化改革，基本实现厂网分开，重组了发电和电网企业，初步建立了电力市场运行规则及政府监管体系，行成了竞争、开放的新型电力市场。在新形势下，为适应电网企业的生产经营需求，规范和统一各级电网子企业的计划管理行为，把经营工作的各个环节纳入目标管计划必须遵循一定的计划原则制订和执行

电力企业计划是面向电网提供发电资源的发电

企业和满足用电需求的供电企业, 通过对各类电力企业生产经营的规模、结构、水平、速度和措施等方面进行预测计划、执行控制、分析调整和监督反馈等活动, 使电网内不同的电力生产(利益)主体协调运行, 实现电网总体和各利益主体的目标。在计划研究编制等管理过程中, 必须按照统一的计划管理原则。

(1)以市场为导向的计划原则。在计划编制平衡时, 位负责下达各项计划的编制原则．综合计划的监督和考核制度、奖惩制度。基层单位由计划部牵头负责综合计划的编制，各专业计划由相应的职能部门编制，编制完成后由综合计划工作组(包括企业领导和相关职能部门领导)进行综合平衡和协调，确定本单位综合计划后，统一上报上级主管单位进行审核、平衡，上级主管单位将综合计划编制完毕后，最终以下发正式文件的方式下达各个基层单位的综合计在对社会经济发展和用电市场预测的基础上, 研究安排企业生产经营计划。

(2)以企业经济效益为中心的计划原则。在最大可能满足社会用电需求的同时, 一方面有电网和电厂的机组设备和发电量经济效益优化问题, 另一方面有社会资源包括燃料和机组设备有效利用问题。要坚持利益兼顾, 同时注意局部利益服从整体利益。(3)结合设备实际状况的原则。对各电厂安排计划时, 同时考虑机组现行设备运行状况、计划期内机组计划检修、可能受阻情况和新机投产情况等, 具体确定计划指标;对各供电企业安排计划时, 要根据地区计划期内经济发展状况和用电负荷增长水平实际, 安排计划指标。

3综合计划管理的基本特征

当今世界上经营成功的公司无不注重计划的综合性、策略性、动态性和绩效性，这也正是综合计划管理产生的背景和所具有的特性：

“综合性”特征：强调综合计划所涵盖的内容要广泛，在各层面上要互相协调平衡，互为因果，互相促进。

“策略性”特征：强调综合计划的制定要侧重于公司战略目标的实现，要科学、目的性强。

“动态性”特征：强调对已下达的计划进行过程控制与管理，使计划更加灵活地适应外部环境的变化，更好地为实现公司战略目标服务。

“绩效性”特征：强调企业要有相应的绩效考评体系与综合计划管理系统进行配套实施，督促各项计划的落实执行，并很好地激发员工的积极性与创造性。综合计划管理的内容

4.1电力企业的计划管理概述

基本体系电力企业综合计划管理体系基本上是现有的职能部门为基础进行构建，上级电力主管单

划进行执行。4.2计划管理模式

图1的管理模式

Fig.1 management mode

把图1的管理模式根据相互之间的逻辑关系集中在一起，就形成了融综合计划、综合统计和经济活动分析为一体的电力企业综合计划管理模式。它将企业的决策、管理和操作三个层次有机地贯穿起来，形成有计划、执行、检查和改进(反馈)的闭环控制系统(PDCA)，大大提高了企业计划编制、执行、跟踪、考核工作的有效性，增强了决策管理层对发电企业各项生产经营活动的监测和控制作用。该系统支持滚动性计划的编制，推广分时间段的计划管理方式，使战略发展规划、计划、月度计划和临时计划前后衔接、环环相扣；支持电力企业的各类计划和各层次计划，与业务过程紧密结合，有效的规范计划管理工作，强化企业生产经营活动的计划性和过程控制作用。

在这里，综合计划管理不仅仅是指对综合计划编制程序的管理，而是涵盖综合计划、综合统计、经济活动分析的全过程管理。中央数据库中的数据包括三部分：综合计划数据，综合统计数据，经济活动分析数据。

图中的综合计划管理模块是指以公司发展战略为导向，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司的全面工作计划。最终批准下发的综合计划中各指标数据进入中央数据库，供经济活动分析和分析预测时使用。

综合统计管理模块是指实行统一归口管理、各专业职能部门分工负责的统计管理体制。各部门按时将职责分工范围内的综合计划完成情况和全面预算执行隋况进行统计报表，再由计划部门汇总并负责实施综合统计数据的集中和统一口径管理，最终形成企业的综合统计报表(包括月报和年报)数据进入中央数据库。

经济活动分析管理模块是综合计划管理系统中一个重要的组成部分，是保证公司整体经营目标实现，加强对公司生产、经营、管理等各项活动进行全过程分析评价，为领导决策提供及时、准确的基础资料和咨询意见的重要辅助手段。经济活动分析是对综合计划完成情况和预算执行情况进行的全面分析，通过经济活动分析，可以发现公司在实际运行中存在的问题，并提出整改方案和下步工作安排。分析预测模块是应用本年经济活动分析的数据对公司的某些重要指标(如发电量、售电量、上网电价、生产成本、实现利润等)进行预测，预测结果可以对来年综合计划的制定起到辅助和支持的作用。综合计划管理体系的重要作用

电力企业综合计划管理体系的实施取得了显著

成效。一是综合计划的建立，为企业发展指明了方向和目标，使各项活动均在统一的目标下进行，增强了企业决策管理层对生产经营活动的指导和控制作用：二是整体效益观念形成。在资源配置、电网投资、资金管理等方面，遵循局部服从企业、专业服从综合原则，做好综合平衡优化，充分挖掘内部潜力，合理组织人、财、物，积极寻求企业整体效益最优化；三是建立了扁平化、清晰化的组织管理机构，完善分层分专业的管理体系，从各个细节优化业务流程，部门之间协调顺畅、有机统一的工作机制得到进一步加强；四是企业的基础数据集中管理和信息发布一致性已经形成，“四统一”即“统一编制、统一上报、统一下达、统一调整”的要求已经初步实现。存在的问题

电力企业实行综合计划管理的目的就是要将原来下达到基层单位、生产车间的有关指标和工程统一迸行综合管理、监控，通过这一科学的管理手段，使生产工程能规范的实施，使经营指标能顺利的完成。但实施综合计划管理后，部分基层单位和生产车间仍然对原有的工作方式存在“惯性”，认为实施综台计划管理的必要性不太，实际工作中．依旧按照原来固有的工作方式进行，缺乏对综合计划管理的理解。使得上下级单位和部门未能形成统一的实施整体。因此，在计划管理效率和成果方面体现得不充分。

目前电力企业综合计划管理所涉及的范围仍然较狭窄，不能充分反映企业经营管理活动的全过程，因此，还不能完全做到全方位监控。电力企业计划管理工作所涉及的相关指标考核体系缺乏科学的综合平衡，因此，对基层单位的激励作用有限，仍然需要在今后工作中加以改进。加强综合管理方法

(1)管理目标的完善。综合计划管理模式中，综合计划指标的建立是关键，涵盖了电网企业全面的经营活动及体现企业最高效能价值。

(2)转变管理观念，优化管理流程。要坚持局部服从全局、专项服从综合、各要素优化配置的原则,加强各项计划指标的综合平衡,科学合理地确定计划目标,努力实现公司总体效益最优,进一步提高综合计划的调控力。

(3)建立管理制度和办法。以“完善制度”为目标，建立健全企业综合计划相关管理办法和制度，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节进行具体规定，明确管理职责，理顺管理流程，使综合计划管理工作更加规范化、标准化、制度化、有序化；同时在企业内部建立月度综合计划跟踪分析制度和季度综合计划分析例会制度。(4)完善考核体系。综合计划管理的主体就是实现制定的目标，健全监督考核体系，是实现综合计划管理的主要手段。考核体系的设立应该突出以人为本的理念，充分发挥激励作用，有效地实现竞争机制，体现管理参与者的价值观。努力做到每项工作都细化到事、量化到人、分解到位，并有具体的、可操作的评价标准，形成各级综合考核体系。为了建立供电企业一体化的管控体系。

(5)建立效果评估体系。管理创新是指企业在生产经

营中把新的管理思想、管理方法和管理技术应用于生产经营活动全过程的管理之中，以求获得预期的经济效益和社会效益。

国家电力公司提出的创国际一流战略目标构筑更新、更强的环境。关于适应电力市场的讨论

（1）电力企业要在用电调研预测上着眼宏观经济走势, 找准经济增长点,用电增长点,根据经济发展多项指标与用电增长的关系,研究用电市场分类方法、参考文献

[1] 熊信银 娄素华 刘学东主编 《现代电力企业管理》[M]机械工业出版社 2011年

[2] 曾 鸣主编．《电力工业商业化运营与电力市场》[M]．北京：电力调查方法，预测方法模型。对用电市细分可按行业、地区分类,用户的分类可以按用户容量、地域、性质(常用方法)、信誉度等,以利于用电计划管理。(2)计划编制内容(指标)与方法：根据对用电市场有效需求的预测与可供电力资源的平衡关系, 寻求企业目标最大程度的实现。可以研究实行三年发展战略生产经营计划模式。确立企业中期经营目标, 推行企业经营策略。研究在市场条件下对不同利益主体的计划原则、平衡方法、计划方法, 建立企业内外影响因素多参数计划指标方法数学模型,应通过建立软件建立方法库、指标库、数据库, 提高计划管理水平。

（3）电网经营企业的生产经营计划管理工作是电力企业管理工作重要内容, 计划管理工作必须根据电网管理体制的改革与调整,不断探索和完善, 真正发挥计划管理在电力市场的指导、协调、控制和监督作用,电力企业实施ERP（企业资源计划）不仅是十分必要的，而且前景广阔，我们不但要看到电力企业实施 ERP 的优势，也要注意实施 ERP 时需关注的几个方面 ERP 系统以管理变革和科技创新为基础，将为电力企业引入具有国际先进水平的管理理念，建成涵盖企业人财物及项目整合的企业信息管理平台，用先进管理理念和现代化信息手段提升企业集约化 精细化 标准化管理水平，推动企业的发展 同时实施ERP还可以改善中国电力的国际形象，顺应信息经济的发展趋势，为未来更好地为客户服务奠定良好的基础。结论

电力企业的综合计划管理工作和其他很多企业一样，都处在一种摸索发展的过程中，部分管理手段、方式等方面都有待于迸一步的完善，需要在今后实践工作中去积累更多的经验，才能真正建立起一个良好的综合计划管理体系，让电力企业综合计划管理做到更健全、更科学、更规范、更台理，为

工业出版社，1998年．

[3] 刘秋华《电力企业管理》[M] 北京：中国水利水电出版社，1997：155-166

[4] 韩君等 构筑与现实更合拍的管理体系[J]．中国电力，1999．2． [5] 吴建新《电力企业人力资源管理策略浅析》[J]现代商业，2007，12(5)56-57