非上市公司的激励设计

第一篇：非上市公司的激励设计

非上市公司的激励设计

从当代西方国家的实践来看，股票期权制无疑是一种好的激励机制，它能有效地实现对经理人员的长期激励和监督，促使代理人和委托人的利益趋于一致，有效地降低了代理成本。但目前在我国，大多数公司都没有上市，其股票并没有市值，也不能通过股票市场变现而获利，期权收益与风险以及期权转让等衍生品更无从谈起。而且，非上市公司的资产流动性差，资产和人力资本的投入并没有科学的市场定价，缺乏对未来的应有预期。换句话说，非上市企业缺乏实施股票期权激励机制的条件。但是，对大多数的非上市公司来说，又必须找到一种新的激励机制，以实现对企业高级管理人员的有效激励。因此，探讨非上市公司的激励机制问题，在目前就显得尤为重要。为此，本文在借鉴各种激励机制的基础上，提出了一种非上市公司新的激励方式——年薪虚股制。

年薪虚股制的理论线索

企业家虽然不是企业物质资本的所有者，但他们拥有管理企业的素质和能力，可为企业的生产与经营提供特殊的人力资本，这种人力资本对现代企业的生存和发展是极为重要的。企业家是企业发展规划、内部管理制度、投资方案和利润分配方案等重大问题的决策者和组织实施者。企业家人力资本是一种稀缺资源，它的稀缺性在于其自身生存周期较长、培养成本较高。企业经营者很多，但真正能够成为企业家的则为数不多。企业家由于具有这种特殊的人力资本，使得他们在现代企业制度中获得了不同于一般人力资源的权、责、利，他们掌握着企业的经营决策权，担负着企业资本增值的责任，其所得利益也应该与其人力资本的价值相对称。

企业家作为特殊的人力资本的所有者，有权获得与其人力资本价值相称的产权收益和回报。体现在企业家应获得尽量多的剩余索取权，更多地表现在企业家参与企业剩余利润的分享上。同时，激励机制的设计也是极为关键的，因为它关系到企业家人力资本投资的未来方向和强度。

就现实经济生活来说，年薪制与股权类激励机制是让企业家参与企业剩余利润分配的重要形式，但两种制度设计都有其侧重点。年薪制较完整客观地反映了企业家的工作绩效，在工资关系上突出了企业家人力资本的重要性，但它只考虑了企业的年度收益，侧重于对企业家的短期业绩激励。而股权类激励机制，通过一系列的制度设计，有效地将经理人员的利益和委托人的利益结合在一起，促使其长期恪尽职守，稳健经营，有利于对企业家的长期激励。对于非上市公司来说，由于其股票不能上市流通，一般的股权类激励机制并不能发挥其作用，但实际操作中可以通过一种变通的方式——虚拟股份制来对经营者进行长期激励。

年薪虚股制的具体设计

这种新的制度设计，是将企业家年薪中利润分享报酬的一部分以现金的形式支付给企业家，而将其余部分转化为虚拟股份，这种股份应规定一定的持有期限，到期后一次或分批以现金形式兑现。虚拟股份制不同于一般的虚股制，主要有以下两点：

一是引入了期货交易中的保证金制度。通过一定的杠杆效应，可成倍放大激励强度。在该种激励机制下，企业高级管理人员从利润中获得的当期奖金滞后兑现，最终兑现的数量与

今后几年经营业绩的好坏直接相关，并且被成倍的放大。高级管理人员可以因经营业绩的高速增长而在将来获得巨额奖金，也可以因经营业绩的下降而赔光当时的奖金，甚至更多。正反激励的同时存在，使高级管理人员所面临的压力增大。

二是选用了关键的财务指标代替股票作为激励的基础。由于非上市企业的股票不能流通，以股票作为激励的基础，股票的折股价和变现价如何确定不易把握，常用的净资产定价法也不一定合适，因为资产质量有时差别很大。而选用关键的财务指标来作为激励的基础，则能有效地解决这个问题。

这种激励制度的具体设计如下：

1、年薪虚股制的设计思路。

在现实的经济生活中，传统的企业家的年薪收入由薪金收入和利润分享两部分组成，即I=αβπ，式中α为按劳分配的年固定薪金，π是利润指标，β是经理人员的分享系数。小主要决定于以下因素：第一，受企业家市场的供求状况影响，在很大程度上取决于企业家的边际生产力；第二，受企业家机会成本(如接受教育和培训所花费的支出及因此而损失的机会收入)的影响；第三，受经营管理活动复杂程度和风险程度的影响；第四，还应该考虑到“高薪养廉”的需要。利润指标π，依据企业自身情况主要有三种选择：第一，π可指当年实际利润或者是当年实际利润超过计划利润的部分；第二，π可指利润总额或者是指利润与去年相比的增加额；第三，π也可以是相对数，即利润率，这个利润率可以是资金利润率或者是销售收入利润率。分享系数β的大小决定于企业家对利润的边际贡献。β的确定也有三种选择：第一，由企业所有者根据企业的具体情况决定；第二，由同行业企业家竞争来决定，在同行业内部实行统一的β；第三，由全社会企业家竞争来决定，这时β就是社会平均的企业家分享系数，决定于企业家的管理劳动对利润的社会平均贡献。

在此基础上，我们引入新的指标i，即企业高级管理人员从利润中所获得的现金收入比率。对于这一指标，应确定一个下限，以保证对经理人员一定的激励程度，在此基础上还应考虑企业所处的不同行业、经理人员的自身资历以及经理人员同委托人的协商结果。这样，企业高级管理人员当期所获取的现金收入为I’=iβπ1+α，转化为虚拟股份的现金收入额为(1－i)βπ1。

2、年薪虚股制中股份的设计。

(1)虚拟股份的标的物。可选择某一关键的财务指标作为虚拟股份的标的物，一般可选用净资产收益率，也可根据企业的实际情况选用其他的财务指标或者若干个财务指标的加权综合。所选用的财务指标必须是一个相对量指标，以保持不同年份的可比性。为消除财务指标非常波动和人为操纵的影响，可以平均值作为激励的结算依据。

(2)虚拟股份的价值。若以净资产收益率为标的物，则应先设定1个百分点的价格，例如每点3000元，然后乘以净资产收益率，所得即为一份虚拟股份的价值。若以其它财务指标为标的，计算方法同样可以如此。假定一份虚股的价值为χ1，则在没有保证金购买的情况下，高层管理人员所能购买到的股份数为(1－i)／βπ1/χ1。其中π1为当期利润指标，χ1为当期每份股份价值。

(3)虚拟股份的保证金。保证金比率的制定具有极其重要的意义，因为它直接决定着激励程度的大小。保证金比率过小，未来所能带来的收益较小，同样，可能带来的损失也就较小，则激励程度较小；保证金比率过大，未来所能带来的收益就可能较大，同样，可能带来的损失也就较大，则激励程度就较大。保证金比率的制定，可在保持一定激励程度的前提下，由经理人员自己的意愿决定。在决定了保证金比率后，股份价值乘以该比率，所得就是每份股份所应交纳的保证金。初始保证金从当期利润奖金中扣除，它就等于当期利润奖金中扣除现金收入后剩余部分，即(1－i)βπ1。维持保证金可从下期奖金中扣除，下期奖金(1－i)βπ2中剩余的部分再转化为虚拟股份。若保证金比率为g，则高层管理人员当期所能购买到的股份数为(1－i)βπ1／gχ1。

(4)虚拟股份的购买价。一般可以当前的财务指标数值或当期数值与前几个会计年度此指标的加权平均值作为高级管理人员买入虚拟股份的依据，也可以高于这一数值，但不能低于。

(5)虚拟股份的变现。变现期限可规定为三年左右，不宜太短。根据虚拟股份购入期限的不同，到期后分批变现。

(6)投机行为的预防。由于虚股激励中杠杆效应的存在，个别的高级管理人员可能会专门投机于虚股激励方案，人为操纵各种财务会计指标，以获取暴利，而不把精力放在经营管理上。由此，要在激励方案的设计上尽可能做到详细完备，同时，要制定有关的处罚规定，对这种投机行为进行严惩。

第二篇：非上市公司股权激励操作

在目前国内外实施的股权激励方案中，适合非上市公司的有以下几种：

1．虚拟股票

虚拟股票是指公司采用发行股票的方式，将公司的净资产分割成若干相同价值的股份，而形成的一种“账面”上的股票。

公司授予激励对象这种账面上“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

实行虚拟股票的公司每年聘请一次薪酬方面的咨询专家，结合自己的经营目标，选择一定的标准(这一标准既可是销售额的增长，也可是某种财务标准)对虚拟股票进行定价，目的是模拟市场，使虚拟股票的价值能够反映公司的真实业绩。虚拟股票的发放虽不会影响公司的总资本和所有权结构，但公司会因此发生现金支出，有时可能面临现金支出风险，因此一般会为虚拟股票计划设立专门的基金。

2．账面价值增值权

账面价值增值权具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指在期初激励对象按每股净资产值购买一定数量的股份,在期末再按每股净资产期末值回售给公司。

虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益。

实施账面价值增值权的好处是激励效果不受外界资本市场异常波动的影响，激励对象无需现金付出；但缺点是采用这种方式要求企业财务状况较好，现金流量充足。

3．绩效单位

公司预先设定某一个或数个合理的业绩指标(如平均每股收益增长、资产收益率等)，并规定在一个较长的时间(绩效期)内，如果激励对象经过努力后实现了股东预定的目标，那么绩效期满后，则根据该的净利润提取一定比例的激励基金进行奖励。这部分奖励往往不是直接发给激励对象的，而是转化成风险抵押金。风险抵押金在一定年限后，经过对激励对象的行为和业绩进行考核后可以获准兑现。如果激励对象未能通过考核，出现有损公司利益的行为或非正常离任，激励对象将受到没收风险抵押金的惩罚。在该计划中，经理人员的收入取决于他预先获得的绩效单位的价值和数量。

4．股份期权

股份期权是非上市公司运用股票期权激励理论的一种模式。管理人员经营业绩考核和资格审查后可获得一种权利，即在将来特定时期，以目前评估的每股净资产价格购买一定数量的公司股份。届时如果每股净资产已经升值，则股份期权持有人获得潜在的收益，反之以风险抵押金补入差价。激励对象购买公司股份后在正常离开时由公司根据当时的评估价格回购。如果非正常离开，则所持股份由公司以购买价格和现时评估价格中较低的一种回购。

第三篇：非上市公司如何做股权激励

非上市公司如何做股权激励

不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权**”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。

那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?

解题：财散人聚，财聚人散

在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。

年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。

成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：

其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。

其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。

其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。

其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。

概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

操作：散财有“道”亦有“术”

对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进

尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议**的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。

激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。

对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。

第四步，按企业战略确定股价增长机制。

股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。

确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。

对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。

第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。

若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。

一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。

根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。

第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：

其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。

其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。

其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。

在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

第四篇：非上市公司股权激励的设计与实施(

非上市公司股权激励的设计与实施（北京：2009-7-31）

收藏到：

参与目的★ 掌握非上市企业实施股权激励的关键环节，具体方法和工具；

★ 剖析中国企业实施股权激励的成功案例和失败案例；

★ 实战解读股权激励体系设计和实施中所面临的问题与解决之道；

参与对象

董事长、总经理、人事总监、其他有关管理人员等

课程大纲

股权激励是把双刃剑，恰当使用可使管理层与股东利益一致最大化，滥用、错用也可以给公司带来动荡痛苦，遭受重大损失！那么对于非上市公司而言，如何设计股权激励方案，具体如何操作实施，涉及到哪些要点、难点，如何规避其中的风险？深受总裁好评的股权激励实战专家 有容，将再次结合大量实际案例，帮助您系统深入掌握股权激励，有效解决在这方面遇到的难题和疑惑。让您用一天时间成为股权激励专家！

【课程赠送资料清单】

★ 《股权、期权激励相关政策法律汇编》

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【培训形式】

采用全程案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学

【课程大纲】

Part1，股权激励实施原则和步骤

1、非上市企业和拟上市企业股权激励的本质特点

• 利益共同体和人才资本化 • 股权激励的多样化目的和效果

2、股权激励的五个原则和两个重要问题

◇ 原则一 定股原则：如何选择合适股权激励工具

股权工具的两个属性股权激励与期权激励的特点分析

* 案例讨论1：微软为何改期权为股权？

* 案例讨论2：中国企业和西方企业在选择股权激励工具时的差异比较

* 案例3：股权激励的组合拳

◇ 原则二 定人原则：如何确定激励对象

定人的“三原则” 历史贡献和未来贡献

定岗还是定人岗位评估要素

* 案例4：谁应该成为股权激励对象？

◇ 原则三 定时原则：股权激励计划中的时间

企业不同发展阶段的股权激励股权激励方案中的大周期与小周期

确定最佳的授予与行权时间

* 案例5：离职后期权的注销

◇ 原则四 定价原则：股权激励计划中的价格

如何确定企业估值及股权激励的价值衡量资金来源问题价格杠杆* 案例6：股权激励中的“对价条款”

◇ 原则五 定量原则：股权激励计划中的数量

股权激励分配模型员工持股总额分配、个量与级差股权激励的授予速度股权分配与业绩考核系统的接口

Part2，股权激励的重要问题及处理方法

对创业元老的“金色降落伞计划”设置股权激励“金手铐”

如何在激励的同时设计限制性条款股票来源、购股方式、退出机制及操作

Part3, 股权激励实施经验

从实战经验看股权激励实施的基本条件

如何减少创业股东的股权稀释

Part4, 互动讨论及问题解答 企业实施股权期权激励失败教训

第五篇：非上市公司股权激励的方式（推荐）

非上市公司股权激励的方式

1、股权激励的工具

股权激励的工具包括权益结算工具和现金结算工具，其中，权益结算中的常用工具包括股票期权、限制性股票、业绩股票、员工持股计划等，这种激励方式的优点是激励对象可以获得真实股权，公司不需要支付大笔现金，有时还能获得现金流入；缺点是公司股本结构需要变动，原股东持股比例可能会稀释。

现金结算中的常用工具包括股票增值权、虚拟股票计划、业绩单元、利润分享计划等，其优点是不影响公司股本结构，原有股东股权比例不会造成稀释。缺点是公司需要以现金形式支付，现金支付压力较大。而且，由于激励对象不能获得真正的股票，对员工的激励作用有所影响。

2、股权激励的股份来源

首先是公司回购股份，公司再将回购的股份无偿或低价转让给股权激励对象。根据《公司法》，公司回购股份应当经股东大会决议，收购的本公司股份，不得超过本公司已发行股份总额的百分之五；用于收购的资金应当从公司的税后利润中支出；所收购的股份应当在一年内转让给职工。

其次是老股东出让公司股份。如果以实际股份对公司员工实施激励，一般由老股东，通常是大股东向股权激励对象出让股份。根据支付对价的不同可以分为两种情形：其一为股份赠予，老股东向股权激励对象无偿转让一部分公司股份；其二为股份出让，出让的价格一般以企业注册资本或企业净资产的账面价值确定。

再次是采取增资的方式，公司授予股权激励对象以相对优惠的价格参与公司增资的权利。需要注意的是，在股权转让或增资过程中要处理好老股东的优先认购权问题。公司可以在股东会对股权激励方案进行表决时约定其他股东对与股权激励有关的股权转让与增资事项放弃优先购买权。

3、股权激励的资金来源

在现金结算的情况下，公司需要根据现金流量情况合理安排股权激励的范围、标准，避免给公司的正常经营造成资金压力。而在权益结算的情况下，除公司或老股东无偿转让股份外，股权激励对象也需要支付一定的资金来受让该部分股权。根据资金来源方式的不同，可以分为以下几种：

首先是自有资金。在实施股权激励计划时，激励对象是以自有资金购入对应的股份。由于员工的支付能力通常都不会很高，因此，需要采取一些变通的方法，比如，在股权转让中采取分期付款的方式，而在增资中则可以分期缴纳出资或者由大股东提供担保。

其次是提取激励基金。为了支持股权激励制度的实施，公司可以建立相应基金专门用于股权激励计划。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东会或者股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金用于股权激励。公积金既可以用于现金结算方式的股权激励，也可以用于权益结算方式的股权激励。

其三是储蓄参与股票。储蓄参与股票允许员工一年两次以低于市场价的价格购买本公司的股票。实施过程中首先要求员工将每月基本工资的一定比例存放于公司为员工设立的储蓄账户。一般公司规定的比例是税前工资额的2%－10%，少数公司最高可达20%。