第一篇:大连石化强化全员设备管理和属地管理
大连石化强化全员设备管理和属地管理
中国石油网消息(记者朱爱华 吴鹏翔)最近,大连石化公司在防冻凝专项整治月的基础上,又开展了冬季百日安全无事故活动。活动将进一步强化全员设备管理和属地管理,完善相关管理制度,细划责任区域作为检查落实的重点,装置的每条管线、每台设备、每个阀门,细分到人。今年8月开始,大连石化在全公司范围内全面推进设备全员管理工作,所有设备都要有专人负责,纵向到底,横向到边,不留一处盲区死角。各单位进一步完善各项防冻凝记录和文件,为每台设备设立了电子档案。刚进入三季度,各单位就着手组织专业人员进行冬季防冻凝细则的编制工作,对近年来暴露出来的问题,特别是对技术改造以及初次开工、停用装置的防冻凝细则进行补充完善。公司修订了操作规程和操作卡片,增添了冬季安全生产方面的内容。10月,公司分三个阶段开展了防冻凝专项整治月活动。各单位对可能存在的冻凝部位均进行了认真梳理、识别,采取了防护措施;对储罐、设备、管道、仪表、安全阀、呼吸阀、液位计、消防设施等一一编制了检查表。公司将定期检查与不定期抽查结合起来,对防冻凝重点,如保温、伴热等设备设施进行了地毯式排查;对盲区死角、关键机组等重点部位实行编号挂牌,制定有针对性的防冻凝处置预案;采取增设巡检点,延长线路,加大巡检频次的办法来强化现场巡检管理,同时提高监控视频系统的使用效率,发现问题及时解决。公司认真开展冬季安全生产培训,提高员工应对能力。各单位都制定了详细的冬季培训计划,注意强化现场技能培训,强化变更部位风险辨识培训,强化新入厂员工培训,强化恶劣天气情况下的预案培训,加强对承包商、外来的技术服务人员的培训。公司深入开展冬季安全生产竞赛活动,并将其作为“放心文化”创建活动的重要内容,迅速掀起了争创放心岗位、放心班组和放心车间的热潮。
渤海钻探海外项目:强化安全生产 确保完美收官
中国石油网消息(通讯员王军 郭启忠)时至年末,渤海钻探公司高度重视海外市场安全工作,积极行动,落实五项措施,全面提升海外市场安全管理水平,确保全年安全工作完美收官。强化当地员工培训工作。针对当地员工变动较多,临时用工人员多,整体素质需要提高,特别是新员工和临时用工安全意识不足,责任心不强,操作技能水平相对较差的现象,渤海钻探充分发挥国际培训师的优势,精心开发安全操作培训课件,开展现场安全培训,向新员工传授作业风险分析和安全知识,不断提高新员工的安全意识和技能操作水平。强化现场监督力度。海外各井队及时发现和纠正现场的不安全行为,加强关键岗位的更替和特殊作业工况的监控。各海外项目部组织中外员工学习渤海钻探事故案例多媒体材料,进行安全经验分享,通过事故吸取教训,严格执行安全管理规定。强化HSE述职活动。海外项目不断强化平台经理在履行HSE职责中的重要作用,提倡“写我所做,做我所写”,督促平台经理不断深入现场的HSE管理活动,发挥搬迁安全会、班组安全会和每周安全例会作用,发现问题及时纠正和整改,不断提升安全管理水平。强化分承包商安全管理。不断强化搬家公司、运班车公司、污水处理和垃圾回收公司等分承包商的监控,严格审查分包商的安全资质,及时跟踪设备检测和服务质量。强化安全监督检查。各海外项目部广泛开展全作业区域的安全检查,认真进行安全四个评估,及时排查现场存在的隐患,不断加大现场用电、消防、动火、交通、井控工作的管理力度,确保设备工况良好,及时发现、纠正员工的不安全行为,以防事故的发生。
大港油田采油一厂强化作业井过程管理
中国石油网消息(通讯员谢青)针对冬季油井作业施工,大港油田采油一厂积极采取措施,进一步加强对作业井的过程监控,强化作业质量和现场管理的有效监督,降低占井周期,提高作业成功率。为确保作业质量,采油一厂对油井的监督细化到单井,细化到个人,及时分析、追踪、记录在作业过程中单井的作业质量。在此基础上完善监督机制,强化施工设计与修井监督之间工作的协调与配合,共同制定有针对性的处理措施。为有效减少人为延误,采油一厂强化每一口油井作业现场施工的时效描述,使单井作业的施工时间、工序等待时间、施工等待时间尽可能缩短。为了确保施工质量,这个厂还采取不定期抽查的形式,对正在施工的作业井核对施工设计资料、基本数据和有关技术标准等,确保作业施工质量。
吉林石化苯乙烯装置化验室为新设备保驾护航
马琳/文 南勇/摄
11月中旬以来,风雪不断袭击东北地区,这让吉林石化年32万吨苯乙烯装置化验室分析工的取样工作变得更加困难。为及时掌握新装置各项数据,苯乙烯装置化验室的工作人员除了每两个小时对产品取样分析外,还对装置区内的有毒有害物质进行不间断取样分析。面对恶劣天气,分析工说:“只要能为新装置安全平稳运行保驾护航尽一份力,再难都值。”
中国石油尼罗河公司扎实推进上产复产
中国石油网消息(通讯员吕保国)喀土穆时间12月2日,中国石油尼罗河公司在苏丹首都喀土穆举行了宣传贯彻党的十八大精神专题宣讲大会。党的十八大召开以来,远在苏丹和南苏丹的尼罗河公司党委多次组织员工通过各种方式及时收看大会实况,学习大会精神。党的十八大会议当天,多数员工通过中央电视台第四频道收看了大会开幕式直播或重播。有些员工则通过网络及时了解大会情况。11月9日,尼罗河公司党委分别在苏丹首都喀土穆和南苏丹首都朱巴组织全体员工集中学习了党的十八大会议报告。党的十八大会议闭幕后,公司党委认真落实集团公司党组关于学习宣传贯彻党的十八大精神重要部署,及时转发学习集团公司党组书记、董事长蒋洁敏在集团公司学习宣传贯彻党的十八大精神干部大会上的讲话,以及集团公司党组《关于认真学习宣传贯彻党的十八大精神的通知》。11月29日,按照集团公司党组的统一部署,公司党委在有条件进行视频连线的喀土穆组织员工参加了蒋洁敏在海外勘探开发公司北京总部召开的十八大精神宣讲视频会议。公司党委要求全体中方员工以原原本本学习党的十八大报告和总书记在十八届中共中央政治局第一次集体学习时的讲话为主,全面准确领会十八大精神的深刻内涵和做好十八大精神学习宣传贯彻工作的重大意义,把全面深入认真学习宣传贯彻党的十八大精神作为当前和今后一个时期的首要政治任务,紧密结合海外特殊实际,对学习的内容、时间、方式等做出了安排。宣讲大会号召尼罗河公司全体员工深刻领会党的十八大精神实质,把思想统一到党的十八大精神上来,把力量凝聚到十八大确定的宏伟目标上来,立足海外,迎难而上,扎实做好苏丹项目稳产上产和南苏丹项目复产的各项工作,努力把集团公司的总体部署落到实处。
大庆钻探钻井一公司苏丹项目恢复生产
中国石油网消息(通讯员刘爱国 吴德鹏)12月4日,大庆钻探钻井一公司传来消息,经过近5个月等待,这个公司DQ115钻井队在苏丹Haraz-5井开钻。这标志着这个公司苏丹钻井项目恢复生产。苏丹钻井市场是大庆钻井一公司经营10年的海外市场,是这个公司运作相对成熟的项目和外部市场。今年3月,由于苏丹政局形势变化,这个公司5支钻井队受到影响,钻机设备在苏丹原地封存,全体项目人员撤回国内休整。9月,南北苏丹签署停火协议,石油生产开始恢复,这个公司苏丹钻井项目也重新启动。为最大限度弥补钻井停产带来的经济损失,这个公司市场管理中心统筹调配人员,积极组织物资发运,11月初安排DQ115、DQ5003钻井队人员先行上井。他们克服钻机设备长时间停用,锈蚀老化严重,战乱期间部分营房被盗,生产材料、生活物品丢失严重等困难,每天由武装特种兵护卫乘车3个小时抵达井场,全队人员紧紧抓住现场施工的工作时间,对生活区进行消毒,检查钻井设备,维修整改泥浆罐等损坏设备,制定钻井工作计划,拆甩设备,搬迁安装就位新井。在全体人员齐心努力下,两支队伍仅用28天就做好准备,开钻作业,满足了甲方提早开钻的要求。据悉,DQ115队已经完成一开施工,钻进至952米;DQ5003队达到开钻水平;DQ27队即将启动施工。位于南苏丹的DQ28、DQ29两支队伍目前正等待启动命令。
美石油产量增加为何不降低汽油价格
《每日技术新闻》(Tech News Daily)11月19 日发表了题为“美石油产量增加为何不降低汽油价格”的文章,摘要如下: IEA《2012年世界能源展望》预测,即使美国取代沙特阿拉伯成为最大的石油生产国也无法摆脱石油价格震荡带来的严重影响。原因是世界石油市场的供需关系仍会支配美国的原油价格。美国科罗拉多州戈尔登国家可再生能源实验室战略能源分析联合机构总裁道格·阿伦特(Doug Arent)认为:“即使美国成为主要的石油生产国之一,也不一定会对全球石油市场产生广泛而深刻的影响。”
专家称,“与其说‘能源独立’,不如用更为准确的‘能源自足’来形容美国石油出口大于进口的结果”。IEA报告同样指出,在全球化的经济环境下,没有哪个国家是能源“孤岛”。阿伦特表示,美国的石油价格是由北美至亚洲的国际能源市场的供需情况决定的。这为美国处理与他国的“能源依存”关系提供了新的可能性。华盛顿美国安全中心的威尔·罗杰斯(Will Rogers)称:“不管石油是由美国、沙特还是尼日利亚生产,消费者都会为每桶石油支付同样的价格。” 只要美国的汽车及道路运输工具继续依赖汽油而非可替代能源,石油价格震荡就会继续存在。但美国在其他方面仍可从石油自足上获益。罗杰斯
认为,首先,美国石油产量上升带来的效益可以填补其在进口石油上产生的4600亿美元的贸易赤字。其次,美国可以通过减少对中东及世界不稳定地区的石油依赖,或成为世界其他地区需要依赖的石油供应商来制衡国际政治。IEA报告也称,美国有能力成为世界其他国家能源进口增长的依靠——尤其是需求量猛增的中国和印度。阿伦特认为:“这第二个影响会更加微妙些,因为它重新定位了能源地缘政治。” 罗杰斯也认为,以上变化会重塑美国与中国以及其他亚洲国家的关系。罗杰斯称:“对于美国和中国而言,这都是一个巨大的机会。”
第二篇:强化设备管理
强化设备管理 确保安全高效运行
自2015年以来,在设备管理工作中,坚持管理创新、技术革新,从加强设备点检、操作维护保养、推行标准化作业、优化定修模式、技术改造、备品备件的综合管理等方面入手,使设备由不可控状态向可控状态改变,设备维修方式由事后维修、计划维修向预防维修、改善性维修转变,最终达到设备安全高效运行的目的。主要做了以下几方面的工作:
1、加强点检,构筑全员设备管理体系。
推行设备“零故障”管理模式,引导全员从“设备必然会产生故障”的观念转变为“不让设备产生故障”、“能实现零故障”。大力推行操检合一,让操作人员对现场设备做到能够点检所操作设备、能够判断简单的设备故障、能够简单配合维修人员进行设备维修作业,提高操作人员设备维护基本技能。
2、推行标准化作业,确保安全生产。
首先,根据科技进步需要,进一步完善岗位操作规程、设备维护规程,以规范职工行为。其次,根据每个设备的传动工作特点和现场经验,科学合理地细化巡检内容,明确了检查部位、时间及标准,为检修计划的合理制定提供了有效的依据,确保了安全生产。
3、综合治理设备隐患,优化定检修模式,强化设备运行管理。加大隐患排查力度,对于发现的隐患,及时安排整改,对于无法整改的隐患,制定有效的监护措施,掌握其劣化趋势并限期整改。
对于每次定检修内容及时间进行合理安排:一是对点检出的项目进行重点检修。二是对已到检修周期但无险兆的设备进行重点检查。结合生产实际情况,在确保安全的前提下,将零星缺陷及集中检修项目安排在夜间不生产时进行维修,并安排专人跟踪,提供技术支持。
优化后的定修模式,既避免了预防维修中出现的设备欠修或过修现象,又避免了状态维修存在的由于检测设备、手段限制造成的临时抢修,确保了每台设备、零部件都能得到及时维修,使设备性能充分发挥,对提高设备作业率、降本增效具有重大意义。
4、加强备品备件管理,夯实“零故障”物质基础。
备品备件管理是设备管理的重要内容之一,设备配件坏了,要有配件换,这样才能保证设备运转率。在平常工作中,注意掌握备件使用寿命、周期,对主设备备品备件通过招标程序,与供应商签订技术协议,确保其质量;对常用的易损、易耗物资制定储备定额,对非易损、易耗物资实行库存管理。并及时与物资供应中心沟通协调,每月定期进行盘点,随时保证备件的库存,为生产设备的抢维修提供可靠保障。
5、加大技改力度,解决生产系统“瓶颈”难题。
针对公司生产特性,结合生产中出现的问题,不断推进技术改造和创新,在确保安全的基础上,优化流程,提高效率,降低劳动强度,减少环境污染。2015年共完成小改小革项目共计40余项,通过对系统、设备不断的技术改造,使机电设备更安全的运转,更充分的为生产服务,更能被一线员工所驾驭,更进一步的改善生产现场的环境卫生,更进一步的提高生产效率。
6、注重队伍建设,提升职工素质。
为了更好地加强职工队伍建设,全面提升职工素质,使机电战线全体职工队伍思想道德水平普遍提高,整体素质普遍增强,凝聚力、向心力、战斗力和创造力增强,更好地适应形势发展需要,推进我公司快速、健康、和谐、可持续发展。我们通过工作中遇到的实际情况,不断的对员工进行专业教育,并制定了相应的对策和处理办法。对新进员工进行系统的培训,以老带新,同时到工作岗位进行实际操作演练,让每位员工都认识到提高技术素质的重要性。同时加强职工安全宣传教育,树立起安全是人生一切的基石、生命只有一次、安全重于泰山的安全生命观;加强员工的集体荣誉感培养,提高相互协作能力,使组织更加团结,更富有战斗力。
下步工作计划:
1)切实加强机电设备隐患排查,加大考核力度,落实包机管理;加强过程管控,做好点检定修,严格执行检修工艺及验收标准,提高检修质量。
2)继续落实贯彻好公司各项安全操作规章制度与操作规程,有组织、有计划的实施设备保养计划,确保生产平稳运行。
3)加大设备管理和设备技术改造力度,消除各种设备安全隐患,保证设备安全运行。
4)引深机电达标工作,提升公司机电质量标准化水平。5)做好节能降耗与修旧利废工作。6)加强员工技能培训,提高员工技术水平。
设备动力部 2015-8-7
第三篇:属地管理
属地管理
层级负责:按照层级管理的原则,从经理到操作员工每个层面均应有自己的属地。人
人有责:每一个属地(班组、维修组、操作岗位)每一个时刻均有人负责管理,做到不空位、不越位、不错位。
1.目的
确保公司所属各单位在执行业务时, 各级直线组织的安全责任和义务能有明确的职责划分, 落实安全管理责任制, 使安全责任和义务与整个企业的生产、质量和成本等各项业务管理融为一体,提升企业安全文化, 达成 “安全是我的责任” 目标
2.定义
属地主管:(1).公司组织内各级管辖范围的责任人
(2)工作或项目执行责任人
(3).承包商的项目作业所影响范围用户单位的直线责任人, 直线责任人可以是员工, 班组长, 工段长、车间主任, 部门经理.或者是项目组织实施单位指派的现场监督, 现场管理人员。3.办法
3.1、公司组织内各级管辖范围的责任人, 须把责任范围明确分配于各个所属员工的岗位描述
3.2、项目执行责任人, 须把项目责任范围, 明确分配于各个所属监督人员
3.3、属地管理的执行请依据《属地管理实施细则》。4.职责
属地主管, 须负责所属或分配指派的责任范围内, 所有人员的作业安全督导管理, 其职责为: 4.1 公司总经理
4.1.1、全面领导公司的安全生产工作,负责本公司的安全业绩,并承担“后果问责”的责任。
4.1.2、亲自担任本公司安委会的主任,领导公司安委会并履行其职责,定期主持召开安委会会议,听取公司安全生产工作汇报,研究解决公司安全生产重大问题。
4.1.3、组织建立公司安全生产长效机制(安全文化),将安全生产纳入企业生产经营各项活动,统筹规划、同步实施、严格考核;在其直线下属中形成强有力的、积极的安全态度。
4.1.4、在公司内组织制定安全、环保管理制度,批准安全、环保考核及奖惩方案。
4.1.5、根据公司发展需要,按照法律法规合理设置公司安全监督管理机构;为公司的安全工作提供必要的人力、物力和资金。
4.1.6、批准必需的重要支出,包括重大安全技术措施经费计划。4.1.7、评估、批准和授权由公司或下属部门组织制定的安全相关项目。4.1.8、指导安环部经理日常工作开展。4.1.9、对公司或下属部门制定的方针、程序和计划进行评审和批准。4.1.10、不断跟踪和了解政府机构制订的安全和健康领域的政策法规;认真组织落实国家、地方政府的有关安全法律法规,集团公司安全生产规章制度。
4.1.11、通过将安全列为日常业务讨论的一项议题,始终引起员工的关注。4.1.12、审查安全统计数据,并给安环部经理提供指导意见。4.1.13、审查外部顾问所提交的主要建议,并采取行动。
4.1.14、把安全观察作为现场巡视的一部分,对观察到的不符合或偏离安全标准的行为或状况进行讨论;定期到所负责的安全生产现场检查,听取现场安全生产情况汇报,协调解决现场存在的安全生产方面的问题。
4.1.15、亲自参与财产损失事件及事故调查。
4.2 公司生产副总经理
4.2.1、负责所属生产系统的安全业绩,并承担“后果问责”的责任,使其直线下属形成坚定且正确的安全态度。
4.2.2、在基层单位的计划制订上,为基层部门的经理或主任提供指导。4.2.3、将安全观察作为例行的基层单位现场巡视的一部分。
4.2.4、审查统计数据和伤害调查报告,为基层经理或主任提供指导意见。4.2.5、审查外部顾问所提交的审核报告,为基层经理或主任提供指导意见。
4.2.6、亲自参与财产损失事件及事故调查。
4.2.7、根据基层经理或主任的安全目标和行动计划来衡量其安全业绩。
4.3 部门经理
4.4.1、负责所属的车间安全,并承担“后果问责”的责任。4.4.2、每天同工段长就安全问题进行一次沟通。
4.4.3、考察工段长的安全工作。
4.4.4、安排开展工作安全分析,审查所有的工作安全分析。
4.4.5、每月安排工段长参加有关安全规章制度的测评,及时更新安全规定,执行所有的安全规章制度。
4.4.6、制订可行的工作场所现场工作管理计划,划分工段长所负责的区域;每天组织本车间现场工作的检查,将检查结果提交给主管部门,列明检查情况和改进措施。
4.4.7、引导工段长识别、消除和预防不安全行为和状况。4.4.8、安排本车间培训新进或调动的员工。
4.4.9、根据岗位性质制订防护用品使用及佩戴要求;检查各工段执行情况;开展现场抽查,确保安全要求得到满足。4.4.10、及时向部门经理汇报所属员工的病伤情况;审查本车间的事故报告;出现伤害时,及时向部门经理递交报告。
4.4.11、全面调查可记录的事故和员工在工作区内所发生的严重事故;亲自进行检查,获取初步信息。
4.4.12、落实事故报告的处理结果并对改进和预防情况进行跟踪调查。4.4.13、每周对各工段的安全活动进行审查。4.4.14、向工段长说明具体的安全责任。4.4.15、参加指定的定期培训会议。4.4.16、按照规定参加车间安委会活动。4.5 工段长
4.5.1、负责所属工段安全,并承担“后果问责”的责任。4.5.2、每天同当班班组长就安全问题进行一次沟通。
4.5.3、考察班组长的安全工作。
4.5.4、安排开展所属工段的工作安全分析。
4.5.5、制订可行的工作场所现场工作管理计划,划分班组长所负责的区域;每天抽查,将检查结果提交给车间,列明检查情况和改进措施。4.5.6、引导班组长识别、消除和预防不安全行为和状况。4.5.7、安排班组长培训新进或调动的员工。
4.5.8、落实岗位防护用品的管理和使用情况,确保安全要求得到满足。4.5.9、同班组长一起检查安全情况,向车间领导汇报。
4.5.10、落实事故报告的处理结果并对改进和预防情况进行跟踪调查。4.5.11、每天对班组长的安全活动进行检查。4.5.12、向班组长说明具体的安全责任。
4.5.13、参加指定的定期培训会议,抽查班组长的安全会议。4.5.14、按照规定参加车间安委会活动。4.6 班组长
4.6.1、负责所属班组的安全业绩,并承担“后果问责”的责任。4.6.2、至少每天召开一次班组班前、班后安全会议。
4.6.3、执行安全工作程序,比如基于工作安全分析而建立的程序。4.6.4、在检查中发现薄弱环节,须主动向车间或相关部门汇报并采取整改措施。
4.6.5、报告不符合或没有安全工作程序的工作。4.6.6、检查不安全行为和状况,安排开展本班安全活动,以消除其根本原因。
4.6.7、对员工开展安全规章制度教育,保留教育记录,在任何时候都严格执行所有的安全规定。
4.6.8.每天对管辖的工作区域进行检查,迅速采取措施来纠正不安全的状况,指导员工执行现场工作的管理标准。
4.6.9.指导员工使用工具前都应进行检查,并抽查工具使用现状。4.6.10.亲自向新员工说明工作区域的安全要求。
4.6.11.执行本单位或归口的医疗部门就相关员工身体状况受限制的建议,并就此向主管报告。
4.6.12.执行个人防护装备要求,抽查员工是否正确使用防护装备;定期检查这些装备的使用状况。
4.6.13.在发生严重伤害时,确保受伤人员迅速地受到医疗护理;必要时隔离发生伤害的区域或关闭设备;迅速向车间报告与员工事故或疾病有关的情况以及所采取的措施。在发生严重事故时,车间主任应确定原因,迅速采取行动改进不安全的状况;必要时隔离事故区域和关闭设备电源。并迅速向主管部门报告情况和所采取的措施。
4.6.14.对所有事故、严重事件和涉及所辖区域员工的医疗事件及时上报并进行初步调查。
4.6.15.每次交接班时,严格执行交接班制度。
4.6.16.每天进行检查,对现场工作、不安全行为或不安全状况、工作程序采取必要的安全措施,严格执行安全规定。4.6.17.参加所有既定的安全培训会议。
4.6.18.亲自教导或提供现场指导员工如何安全高效地完成指定工作。4.6.19.听取员工合理化的意见和建议,及时向车间或相关部门反映。4.6.20.按照相关规定指导员工管理好所辖区域内设置的安全标识和公告牌,保持整洁、清楚。4.7 员工
4.7.1.负责自身及被指派区域的安全业绩,并承担“后果问责”的责任。4.7.2.确保自身和他人的安全和健康,在工作中做到“三不伤害”。4.7.3.了解操作设备和环境的实际状况,并维持良好整洁的工作环境。4.7.4.时刻留意观察和迅速纠正不安全条件和习惯,对同事的不安全行为明确表示关注,或提请主管注意以采取纠正措施。
4.7.5.了解在何时、何地应该穿戴哪种个人防护用品以及穿戴这种用品的原因。4.7.6.了解并遵守安全规章和工作程序,正确使用安全工具,始终使工具和设备处于良好的工作状态。
4.7.
7、积极参加安全会议,提出改善安全的合理化建议。4.7.
8、对错误或不明确的指示提出疑问。
4.7.
9、了解自己的岗位工作,包括其潜在危险和消除危险所需的安全措施,包括工艺及采取这一工艺的原因、所用物质的属性和风险。
4.7.10.所有现场发生的事故,伤害或未遂事件,不管多轻微,都必需及时上报,必要时及时联系医疗部门迅速进行处理。4.7.11.协助事故调查以找出原因,做出改进。4.8 工程项目责任人
4.8.1.负责所属工作或项目执行影响区域的安全,并承担“后果问责”的责任。4.8.2.督导检查所属工作或项目执行影响区域的安全。4.8.3.督导所属项目安排开展工作安全分析并审查落实。4.8.4.定期或及时更新安全规定,执行所有的安全规章制度。
4.8.5.制订可行的工作场所现场工作管理计划,每周进行现场工作的检查,将检查结果提交给主管领导,列明检查情况和改进措施。4.8.6.引导所属工作或项目执行人员识别、消除和预防不安全行为和状况。4.8.7.根据工作性质制订防护措施;检查所属工作或项目执行人员的执行情况;进行现场检查,确保安全要求得到满足。4.8.8.及时向主管领导汇报所有工作或项目执行人员的病伤情况;开展事故调查;出现伤害时,向主管领导递交报告。4.8.9.全面调查可记录的事故和员工在工作区内所发生的严重事故;亲自进行检查,获取初步信息。4.8.10.每天对工作或项目执行人员的安全活动进行检查。4.8.11.向当班工作或项目执行人员说明具体的安全责任。4.8.12.定期参加培训会议,检查工作或项目执行人员执行情况。4.8.13.按照每个工作区的规定参加属地安全活动。
第四篇:全员设备管理与零缺陷管理
全员设备管理与设备的零缺陷管理
摘要
设备不仅是企业固定资产的重要组成部分,也是企业技术装备水平的主要标志,更是企业赖以正常生产经营和参与市场竞争的物质技术基础。“工欲善其事,必先利其器”,为了充分发挥设备的效能,为企业创造最好的经济效益和社会效益,我们必须提高设备的管理水平,这不仅直接影响企业当前的经营生产,而且关系到企业的长远发展和兴衰成败。
然而,如何来提高我们的设备管理水平呢?这就需要先进的设备管理思路与理念,探索适合于自身实际的设备管理模式。实施以“点检定修制”为核心的全员设备管理体制和依据设备实际性能为基础的状态预知维修模式正是一种先进的设备管理制度模式,以此来实现设备的零缺陷管理。
关键词:全员设备管理、三级点检体系、设备零故障管理、设备零缺陷管理。
一、什么是全员设备管理
全员设备管理(即:Total Productive Maintenance,简称TPM)的意思就是“全员生产维修”,TPM的前身是源于上世纪60年代美国提出的预防维修(即:Preventive Maintenance,简称PM)。上世纪70年代日本引入这一设备管理模式,并在实践中不断创新和完善,形成了系统的全员设备管理理念和相关制度,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上,通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。
二、炼铁厂实施全员设备管理的现状分析
酒钢铁炼铁厂目前共有在生产高炉7座,其中7#高炉为新建高炉,设备的运行已逐渐趋于平稳。立足酒钢炼铁厂的实际,对实施全员设备管理的现状进行分析:
首先,设备的稳定运行与和谐生产急需融合,人员的技术水平和快节奏的生产必须适应,高效的生产对设备提出了更高的要求,单一的设备管理模式已经远远不能适应和保障设备的稳定运行。同时,生产的进行还伴随着配套技改工程项目的进行,交叉作业较多,互补、协调和综合管理就势在必行。
其次,规模的扩大和产能的急剧增长,新进员工数量随之增多,技术水平参差不齐,基层队伍的建设存在人为的相应拔高,对规范操作、熟练操作和对事故的可预见性均大打折扣。加上炼铁厂人员成分复杂,有正式工、劳务单位、外包单位和外协单位。人员流动性大,较难实行统一的管理,制度执行力不强,基础管理力量单薄。
如何解决以上问题?如何实现高炉操作由定性向定量转变、生产重心由产量向质量转变、设备管理向安全高效的本质化转变的三大转变,切实做到设备检修两不误,安全生产双丰收。一直是摆在炼铁人面前一个很难逾越的问题。在这样的情况下全员设备管理就势在必行。
三、炼铁厂全员设备管理建立的基础
为更好的实施全员设备管理,炼铁厂本着创新思路、层层推进、分级管理的原则,推行以全员设备管理——三级点检为依靠的设备管理模式。
三级点检体系就是对设备和现场的分级承包和责任管理,一级点检就是日常点检,主要由操作工来完成,二级点检的负责对象是维修和检查人员、三级点检则由专职点检员和经验丰富的技师、工程师担任,同时,根据设备的重要程度、维护难易程度、操作人员的实际水平等实行分级管理和责任承包,通过建立与完善包括日常点检、专业点检和精密点检相互配套、紧密结合的“三位一体”设备管理点检体系,形成日常点检、专业点检、精密点检、技术诊断和预防维修相结合的设备“五层防护”,真正做到和实现设备的统一管理和优势互补。
1、教育培训为基础
5S现场管理为抓手
首先,从各炼铁厂的实际情况出发,采取理论知识对岗培训、实践操作轮番进行和考试内容结合实际的三位一体模式,在各系统中间顺次推行、夯实基础,循环开展。同时从员工的角度,进行对口培训、对岗授课,合理安排授课时间和授课频次,强化实施效果。
其次,成立检查小组对执行效果进行督察,以现场为管理,以实战为经验,强化员工团结协作的意识,注重提升员工整体素养。通过对岗培训、检查考核,有效提高员工的实际操作技能,增强员工责任心,达到了预期的效果。
同时,在教育培训和实施推行的过程中使大家逐渐认同和接受全员设备管理的理念,减少出现“我是操作工,你是维修工,设备坏了不管我的事”的情况,伴随的是“生产、设备不分家,综合管理靠大家”。
2、建章立制
规范管理 常言道:没有规矩不成方圆。要实现设备和生产的持续稳定和顺行,就必须实施制度化、规范化管理。
为此,应该从炼铁厂各种规章制度的建立、更新和完善入手,建立相关设备维护管理规章制度,并以此为基准进行各岗位职责、岗位工作标准和工艺制度的优化,规范内部管理。
3、加强沟通
攻坚克难
针对炼铁厂生产实际和目前员工操检力量略显不足的状况,要从建立合理、高效和完善的汇报机制入手。发挥集体的力量,实施换位思考工程,生产上要关心设备,设备上要体解生产,干部为员工着想,员工为干部分忧。
通过营造正确的宣传和舆论导向,净化干部员工思想环境,让全体干部员工时刻充满激情和斗志,勇于面对困难,分工不分家,和谐生产,和谐管理。让“生产、设备不分家,综合管理靠大家”的理念深入各位职工的心中。
4、奖惩有度
公平公开
没有考核就没有管理,考核只是管理的一种手段,不是目的。为真正做到考核的公正、公平、公开,应该在考核体系上执行“S现场管理”中的“目视化”管理,用事实说话和对员工进行及时教育,凡有异议的考核任何单位和个人均可进行申诉,并可直接向主管厂长反映。本着只有及时更正问题才能彻底解决问题的原则,在所有管理考核体系上该厂切实做到了当天事情当天解决,当日考核管理当日落实。
考核就必须有奖有罚,奖优罚劣,突出先进,讲究和发挥员工的先锋模范带头作用。为此,还要激励员工工作的热情和创新精神上,对表现优秀的个人实行当日奖励当日确认、兑现实施,并出台相关鼓励技术创新、科技进步的实施方案等系列人性化管理的举措。
四、炼铁厂实施全员设备管理需要继续强化的几项措施
1、操检合一、全员推进、综合提高
操检合一是实施全员设备管理最基础也是最重要的一步,只有团结绝大多数的职工,才能真正用好设备、修好设备、管好设备,真正做到会使用、会维护、会检查、会排除故障。依据目前炼铁厂的实际,仅靠几个管理部门或是几个人来抓,是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的,必须把所有员工都发动起来,充分调动其积极性、主动性和自觉性,实现共同参与,并在实施的过程中不断提高,才是我们真正做到和实现全员设备管理的途径。
2、持续改进、不断完善、强化执行
优化标准规范、提高工作技能、改善工作环境、改进精神面貌是炼铁厂今后实施全员设备管理必须坚持的主基调。TPM管理是动态性的,在一定时间内是相对稳定的,但是随着我公司炼铁厂管理水平的提高和企业生产经营活动的发展,TPM管理也应与之相适应,不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理只有始终处于动态的PDCA循环过程中,才会有生命力,才会有效地发挥其独特的功能。
3、统一思想、提高效率、主动出击 中国有句古话:“人心齐,泰山移”,全员设备管理只是为大家提供了一幅美好、和谐的生产设备管理愿景,要实现管理目标,必须时刻突出人的作用,以人为中心,对干部员工的教育实施“多位一体”(复合型人才)培养,统一思想,让干部员工人人都能发挥最大的主观能动性,进而做到长期坚持并实现管理上的全系统和全效率。
全员设备管理的内容非常丰富,我们只有认真对待和虔诚消化,才能真正掌握其精神实质和本质内涵,而全员设备管理的目标就是实现设备零缺陷管理目标。
五、炼铁厂实施设备零缺陷管理的现状分析
酒钢集团总公司第一炼铁厂六座高炉,水、风、电、气等设施配套齐全,设备普遍陈旧老化,可靠性低。但随着炉料结构优化和产能不断提高,设备必须满足生产工艺的需要,而突发性设备事故和故障,势必导致高炉紧急停产或慢风生产。面对设备保障的新课题,设备管理必须深化、创新。因此,实现设备零缺陷运行成为迫切需要解决的问题。
六、设备零缺陷管理实施
设备零缺陷管理是一个系统工程,设备零缺陷管理分为设备零事故管理阶段、设备零故障管理阶段、设备零缺陷管理阶段和设备零缺陷深化管理阶段四个由浅入深的过程。
1.设备零事故管理阶段 首先对设备事故重新定义,凡是导致高炉休风的设备停机就是事故,所有事故必须认真分析原因并通报,纳入经济责任制考核,注重追究管理责任,同时追究操作者和检修者的责任,使相关人员在事故处理中学习和提高,加强责任心,提高主人翁意识。把传统的设备例会改为设备事故研讨会,发动全厂职工,列举出可能出现事故的系统和部位,提出改进意见,并把事故按主次画出直方图,制定整改方案,明确责任人。2.设备零故障管理阶段
设备零故障管理是设备零事故管理的深化。设备故障是由于设备损伤劣化引起的,故障隐患通过温升、振动、异声等不同现象表现出来,如果不重视、解决隐患,设备就会出现故障。而只要采取适当技术手段,强化基础管理,设备故障完全可以提前发现、有效控制并消除。在这一阶段强调三个责任,一个重复,一个严格。三个责任即岗位操作人员对日常点检质量承担第一责任,检修人员对检修质量承担第一责任,专业点检人员对点检管理和专业点检工作质量承担第一责任。一个重复是指在检修周期内,杜绝出现两次重复设备故障,对设备隐患当作故障进行分析处理,属于检修质量追究检修人员责任,属于点检质量追究点检人员责任,属于技术问题,组织攻关消除,通过不断努力,完全消除设备隐患。一个严格是指严格工作质量考核。为更好地开展零故障管理,炼铁厂要采取一系列措施,例如开展操作、检修技能培训,三级点检人员点检培训,把过去发生的设备故障编成案例,大家一起学习讨论,找出自身不足,并制定改正措施,实现自我学习,自我完善,自我提高。
3.设备零缺陷管理阶段
设备零缺陷管理就是掌握设备潜在缺陷及其所处的状态,按照预知维修计划,在发生故障前采取措施恢复设备的技术性能。该阶段是实现设备零事故、零故障管理的根本保证。实施设备零缺陷管理,首先要求全厂职工具有较高的素质,提高职工素质的办法,采用建立学习型组织的措施,建立学习型班组,通过学习提高操作技术、检修技术、管理水平。要求设备管理人员要精通生产,生产管理人员要懂设备,全厂人员都通点检。在人员素质提高的同时,强化设备状态监测,严格监护设备状态,使之可控,并对进厂的备品配件、材料(输送带、阀门、耐火材料、轴承、密封件等)除具有产品合格证者外,在使用前必须严格复检,从源头上根除产生设备缺陷和故障的因素。
4.设备零缺陷深化管理阶段 设备零缺陷管理实现后,随着炉料结构的不断优化和产能的提高,一些设备不能满足生产需要。治理设备薄弱环节,有效利用设备资源,是设备零缺陷深化管理阶段的任务。
根据生产实际需要解决设备薄弱环节,按专业技术分类,以课题形式研究攻关,攻关成果技术立足于国内外先进水平并结合实际,用最少的投入,换取效益最大化。
课题采用厂内招标,专业负责,自愿结合,统一协调,分步实施,专家认定,绩效考核,实行全过程管理。
通过分阶段实施设备零缺陷管理,消除管理缺陷和设备缺陷,实现设备全方位、全系统有效管理,促进设备管理水平的不断提高。
参考文献 盐见弘等.故障模式和影响分析与故障树分析的应用北京:机械工业出版社,1987 2 张冰焰,马孝江等.关于设备预知维修工程实施策略的探讨.中国振动工程学会机械动力学会议论文集.国防科技大学出版社,1997 3 J.S.米切尔.机械故障的分析与监测.机械工业出版社,1990
第五篇:全员设备管理的概念
全员设备管理的概念
TPM管理
一、设备维修体制简介
1、事后维修----BM(Breakdown Maintenance)这是最早期的维修方式,即出了故障再修,不坏不修。
2、预防维修--PM(Preventive Maintanance)这是以检查为基础的维修,利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维修--CM(Corrective Maintanance)改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天不足,提高设备的先进性、可靠性及维修性,提高设备的利用率。
4、维修预防--MP(Maintenance Prevention)维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质,从根本上防止故障和事故的发生,减少和避免维修。
5、生产维修--PM(Productive Maintenance)是一种以生产为中心,为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修,对重要设备则实行预防维修,同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性(维修预防)。
二、什么叫TPM?(Total Productive Maintenance)
1、什么是TPM? TPM的意思就是是“全员生产维修”,这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上,同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家,由于国情不同,对TPM的理解是:利用包括操作者在内的生产维修活动,提高设备的全面性能。
2、TPEM:Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想,是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些,和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些,也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容,也可以说是一种动态的方法。
三、TPM的特点: TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。
全效率:指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统:指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加:指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作 者的自主小组活动。
四、TPM的目标 TPM的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零:指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零:指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键。事故为零:指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零:指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能。
五、TPM的理论基础 TPM的理论基础可以用下图表示:
六、推行TPM的要素
推行TPM要从三大要素上下功夫,这三大要素是:
1、提高工作技能:不管是操作工,还是设备工程师,都要努力提高工作技能,没有好的工作技能,全员参与将是一句空话。
2、改进精神面貌:精神面貌好,才能形成好的团队,共同促进,共同提高。
3、改善操作环境:通过5S等活动,使操作环境良好,一方面可以提高工作兴趣及效率,另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁,物料、工具等分门别类摆放,也可使设置调整时间缩短。
七、TPM开展步骤烽火猎聘资深顾问认为开展TPM不是一件容易的事
需要各方的大力支持,特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段,10个具体步骤(见表一)。表
一 TPM开展过程阶段 步骤 主要内容准 备 阶 段
1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训
2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织
3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果
4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进
5、制定提高设备综合效率的措施选定设备,由专业指导小组协助改善 实
6、建立自主维修体制 小组自主维修 施
7、维修计划 维修部门的日常维修 阶
8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训 段
9、建立前期设备管理体制 维修预防设计,早期管理程序生命周期费用巩固提高
10、总结提高,全面推行TPM