如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得[最终定稿]

第一篇：如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得

如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.方向引导是指你做我看。2.员工极不成熟时一般采用具体指示，也即我做你看、我说你做的方式。员工极度成熟一般采用鼓励促进也即你做我查方式。3.管理台账记录的是关键事件。把员工偏离预期的事项记下来。

2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

在一个尚未建立绩效沟通与辅导体系的企业尝试对一个团队进行绩效沟通与辅导，我个人想法是本着先易后难的原则，也不一定要每周去做，先按一个月做一次。置入方法，形成意识，再择机固化。然后，酌情缩短周期，比如一周一次。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？

不错。

第二篇：绩效辅导沟通

绩效辅导与绩效沟通

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

第一阶段：绩效目标的设定与辅导

第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；

第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；

第三步：KPI指标必须符合SMART原则：

S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统； 绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。

M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；

绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标

在部门及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。遵循“跳一跳，够得着”的原则。

R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；

绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与部门目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

T——指时限性，注重完成绩效指标的特定期限；

绩效辅导：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标任务的时间要求，跟踪检查各任务的完成进度。

第二阶段：绩效计划的制定与辅导

第一步：明确本岗位在本周期内的工作任务；

第二步：分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，各个分目标的综合能体现总体目标，保证总体目标的实现；

第三步：衡量各分项工作任务的关键业绩指标；

第四步：各分目标之间、分目标与总目标之间在内容与时间上要协调、平衡，统一，不影响总体目标的实现；

第五步：明确各关键业绩指标的权重；

第六步：绩效目标分解（以公司现有情况建议）：

按时间分解：设定总体目标后，按照总体目标的实施进度分解到某几个时间节点；

按轻重缓急分解：遵循“时间四象限”法则，将总体目标分解为：重要且紧急、紧急不重要、重要不紧急、不重要且不紧急四种工作目标；

按时间关系分解：根据部门的总体目标，将分目标按照实施进度横向

分解到相关的几个人，再依照完成的先后顺序分解到几个时间节点；

按层级分解：将总目标按照一级向二级、二级向三级的方式展开，再按照层级逐级分解到各个管理、操作层面。

第七步：部门上下级对总体目标的分解和各分目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。

第八步：目标分解过程中，要明确完成各分目标需要的条件及其阻碍因素，并制定实施计划和保障措施。

第三阶段：绩效计划的辅导

第一步：绩效辅导的时机

1、明确工作目标，需分解时；

2、员工不知道工作任务如何开展时；

3、当员工需要征求你的意见时；

4、当员工需要你帮助解决某件事情时；

5、在日常巡查和观察到问题时；

6、当你发现了一个可以改进绩效的机会时；

7、当员工提出一个改进绩效的方案，需要你辅导应用在工作中时；

8、在工作会议或日常谈话时；

9、员工的工作目标和工作计划之间出现偏差进行需及时纠正时；

10、员工的工作进度与工作计划不符需进行调整时。第二步：明确工作目标如何分解； 第三步：明确工作目标如何开展； 第四步：提供员工所需要的培训；

第五步：解决员工工作时碰到的障碍和困难；

第六步：帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作； 第七步：提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致；

第八步：提供必要的领导支持与智力帮助。

第四阶段：绩效计划的沟通

第一步：根据阶段工作目标、任务完成情况，对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通；

第二步：根据完成工作过程中的优良表现进行沟通；

第三步：针对完成工作过程中出现的问题和需要改进的地方进行沟通； 第四步：让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议；

第五步：描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，对于负面的反馈，要及时告知反馈的内容，询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施；

第六步：对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助； 第七步：协助下属制定改进工作的计划，对需要改进的地方制订改进措施； 第八步：必要时，对工作计划进行调整。

第五阶段：绩效考评的沟通

第一步：确定沟通时间，最合适的时间就是双方都有空的时间。应当避免以下时间：刚下班、快上班或即将放假的前一天。

第二步：确定沟通方式，建议采用一对一面谈沟通；

第三步：确定沟通的环境，单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程；

第四步：确定面谈的坐法，切记不可相对隔桌而坐，像审讯，容易让员工紧张，产生抵触情绪；要两人坐在办公桌的同一侧或同坐在沙发上，要保证两人尽量在同一方向而坐；

第五步：对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价； 第六步：当你没有准备好听取回答的时候，不要提问； 第七步：不要用“为什么”开头提问问题，用来消除抵触心理； 第八步：不要在一句话中提出多个问题，这样会影响回答的质量； 第九步：不要用反问句来表达你的意思；

第十步：在沟通过程中，多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我可以为你提供什么帮助？”

第十一步：员工在回答问题时，不要打断他；

第十二步：要事先和员工说明，告诉员工我们的目的是一起来找到问题的原因，而不是追究责任；

第十三步：针对员工工作中出现的问题要连续发问“为什么”，直到不能问为止；

第十四步：针对员工出现问题的原因进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

第六阶段：绩效结果应用的沟通

第一步：跟踪了解整改措施的落实情况； 第二步：为员工对整改措施的落实提供支持；

第三步：对整改前后的绩效进行对比，发现偏差，及时纠正；

第四步：将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

第三篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

当今我们的企业在激烈的市场竞争中面临各自各样的问题，有外部的有内部的，本文笔者从企业的内部挖掘，影响企业自身发展的各种内部因素，从绩效沟通谈谈，自己的看法，可能有失偏颇，请谅解。大家都知道 “是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。其内涵是，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

一、绩效沟通的构成要素

从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。

（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。

二、绩效沟通的参与者

绩效沟通需要企业各层级的积极参与

绩效沟通从参与者方面来看，共分为三个层级，即企业高层领导人、中层管理人员和基层一般员工。三个层级内部有绩效沟通，层级之间也有绩效沟通。其中企业高层领导人之间和企业中高层之间的沟通，是整个绩效沟通的最重要的环节。

企业中高层管理人员是制定企业发展战略的主体，如何将这些战略具体落实到每一位员工的工作实际中，让每一位员工都参与进来，共同推动公司的稳定持续快速发展，企业中高层管理人员的绩效沟通显得尤为重要。他们的沟通是方向性的沟通，是决定企业生死存亡的沟通。所以，每一位企业高层领导人都需要特别重视。

企业中层管理人员之间的沟通关系到各部门整体的工作绩效和团队建设，也关系到各部门之间的协作与配合。

企业中层管理人员与基层一般员工之间（执行层之间）的沟通，是整个绩效沟通过程中最基础的环节，将直接影响到企业各项方针政策执行的效果。中层管理人员要在执行企业战略的过程中时时关注企业战略与实际业务进展的动态跟踪，保证员工的实际工作是紧紧围绕着企业的各项战略来开展的。

企业基层一般员工之间的沟通主要是有业务协作关系的员工之间的沟通。

三、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

四、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

五、感谢词

本文的完成感谢陈静谊老师的精心指导和无私的帮助，对她的严谨的教学有深刻的体会，她的严格和严谨将激励我前进。

六、参考文献： 参考文献：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社,2000.2、曾国平,郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、邓学涛,吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化,2007(4).5、孟堃琰,张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育,2007.6、彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版

7、付亚和 许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2004年版

第四篇：浅谈绩效沟通管理

浅谈企业绩效沟通管理

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

一、绩效沟通的内涵及作用

1、绩效沟通的内涵---是指管理者与员工在共同的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的内容由三个部分组成：工作目标和任务、工作评估、改正工作的要求和期望。

2、绩效沟通的作用---沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。开展绩效沟通对我国企业有着重要的现实意义：（1）有利于绩效考评工作顺利开展。（2）有利于提高工作水平、改进工作效率。（3）有利于增强绩效考评结果认可度。(4)有利于促进科学化和人性化管理。

二、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

三、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效地激励员工为企业努力的工作，创造更高的价值。

第五篇：绩效沟通培训学习心得

通过本次绩效沟通的培训，让我重温了绩效管理的理论知识，难得的是本次绩效培训更是从实操层面提高了我对绩效管理的认识。绩效管理是一个“PDCA”循环。从计划、实施、检查评估、改进行动的循环过程。绩效沟通与辅导贯穿于整个循环之中。

绩效沟通具体的操作方法我觉得分为正式的和非正式的两种。从正式沟通的渠道来讲目前分公司在计划这一环节沟通是比较到位的。计划分层级沟通，分公司层级每月召开月度计划会议，会议上对本月工作计划安排进行沟通。项目部每月根据月度计划安排将工作分配至每位员工，召开月度工作计划会议进行沟通。

但是在绩效实施与辅导环节，我认为这是我们绩效沟通的弱项。首先，对项目部负责人而言，他们不了解具体的绩效辅导沟通方法，不知从何做起。其次，在计划实施工程中，据我了解项目负责人对员工的计划完成情况的关注度不够，分公司对项目部的计划完成情况的关注度也不够，缺乏有效的绩效辅导。基于上面两点，我建议，如果要有效的开展绩效辅导工作，首先要对项目负责人进行这方面的培训，不一定是非常正式的培训，可以结合项目部工作的实际情况进行培训，如内审检查、日常沟通中对负责人灌输绩效辅导的概念，针对某一项工作，实际教他怎么对员工进行过程辅导。其次，就是关注员工计划完成情况，现在公司要求负责人对员工的计划完成情况进行审核，但是往往是月底的时候才进行，仅限于打分，没有注重过程辅导。在以后的工作中可以加强这一方面的引导。

从分公司层面上讲，对项目负责人的计划实施过程中的辅导也显得尤为重要，从目前来看，分公司对监理费的回收、遗留问题的解决等工作在过程中都有关注，也能给予员工辅导和帮助。其他工作的完成情况实施工程中关注度也不够。分公司以后要加强这方面的工作。

绩效评估环节上，公司每半年都有多维度考核打分，每年也有能力素质模型的考核评定。这其实是不错的沟通渠道，分公司也会对考核成绩进行反馈，但是做的还不够，需要做更充分的准备，就拿负责人这个层级来说，首先，确定与其沟通的人员，是分公司领导还是分公司人力资源管理人员？我觉得从沟通效果来说应该是分公司领导与其就半年或者一年来的工作绩效进行沟通是比较好的，当然沟通必须有针对性，针对具体的工作表现进行沟通，如项目部整体工作方面、资金回收、内部管理、人员稳定，甚至内审排名等，针对某些做的不好的工作，倾听他们的心声，共同找出解决问题的方法。员工的绩效评估的沟通我觉得由项目负责人进行，肯定成绩、分析不足，提出下一步的改进措施。当然，分公司要关注项目部对员工绩效沟通的结果，对骨干员工分公司人力资源管理人员也可以对其进行绩效沟通。

最后的绩效改进行动过程中的沟通也不能放松，负责人、分公司管理人员要关注其绩效改变情况，向好的方向改变的，要及时给予肯定和鼓励。没有变化的，要及时指出、帮助其改变。

除了正式的沟通渠道外，还有非正式的沟通渠道，如日常聚餐、活动现场、日常工作沟通等都可以作为沟通的渠道，引导、帮助员工提升绩效。