构建商业银行的绩效管理工作体系

第一篇：构建商业银行的绩效管理工作体系

构建商业银行的绩效管理工作体系

为企业创造价值，为社会创造效益，为员工创造施展才华的登台，是银行愿景管理、价值观管理和企业文化管理的核心内容。绩效管理工作体系文化是一个目标管理的完整过程。

加强绩效文化的制度设计

绩效文化的形成要靠稳定的制度设计。明确绩效管理工作体系考评的定量指标和领导成员评分指标的权重。将领导成员评分的影响程度划定在合理的范围内。制定清晰的评分细则，使每项得分指标有明确评价的依据，使绩效考评评价标准更趋客观和量化。领导人员对绩效文化的影响起到决定性作用，重视绩效文化建设，绩效考核结果不受到领导人员主观意志的影响，绩效考评指标确定后一般不作调整。朝令夕改，将对绩效管理工作体系、绩效文化建设形成巨大影响。

李道合 —— 中国电销之神！15年外企、民企销售实战经历！拥有跨国公司、民营企业销售冠军的背景经历!他乐爱分享，愿以心灵的真诚与大家交流与分享他过去销售成功与失败的点点滴滴，希望做销售的每一位有缘人都能成为各个公司的栋梁之才。现任北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人、营销学院院长！

强化绩效管理工作体系的执行力

绩效管理工作体系方案的执行是绩效管理工作体系有效落实的关键，绩效管理工作体系方案执行最大问题是对绩效管理工作体系制度缺乏信心与执行力。对绩效考评结果的任意调整都是对绩效管理工作体系文化的巨大破坏，无论绩效管理工作体系方案设计得多完美，注定都要面临失败。在绩效管理工作体系考评中形成的剪刀差，只能强化对各机构管理人员对绩效管理工作体系执行力，加强绩效考核方案的有效性。通过绩效考评结果的有效反馈,避免内部人情关系的影响。

普及绩效管理工作体系的理念

绩效文化是一种价值判断和行为准则，通过绩效管理工作体系文化对各级管理者和员工进行宣传教育，实现绩效文化的普及。绩效管理工作体系文化得到各级管理者与员工的理解和认可，各级管理人员要做执行绩效文化的表率，通过绩效文化知识培训、绩效文化成果展示、绩效文化先进事迹报告等丰富多彩的宣传使绩效文化的思想深入人心。管理者和员工有时需要的是一种社会环境对工作绩效的认可，而不是一味的绩效补偿获得。

遵守绩效管理工作体系的行为

管理人员和员工中绩效管理工作体系文化的典型事迹,要采取积极措施强化手段，进行表扬和物质奖励，榜样的力量是无穷的。对不符合绩效文化的行为则要采取坚决的处罚措施，使这些行为削弱或消失。绩效管理工作体系强化执行力就是塑造绩效文化有效方法。

第二篇：构建商业银行的绩效管理工作

构建商业银行的绩效管理工作

为企业创造价值，为社会创造效益，为员工创造施展才华的登台，是银行愿景管理、价值观管理和企业文化管理的核心内容。绩效管理工作体系文化是一个目标管理的完整过程。

加强绩效文化的制度设计

绩效文化的形成要靠稳定的制度设计。明确绩效管理工作体系考评的定量指标和领导成员评分指标的权重。将领导成员评分的影响程度划定在合理的范围内。制定清晰的评分细则，使每项得分指标有明确评价的依据，使绩效考评评价标准更趋客观和量化。领导人员对绩效文化的影响起到决定性作用，重视绩效文化建设，绩效考核结果不受到领导人员主观意志的影响，绩效考评指标确定后一般不作调整。朝令夕改，将对绩效管理工作体系绩效文化建设形成巨大影响。

强化绩效管理工作体系的执行力 张宇

管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

美国注册管理会计师、法国国立桥路大学MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。

10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。

成为职业讲师之前有10年世界500强企业的管理经验。

目前致力于管理会计的教学和咨询，推动管理会计在中国企业内的实践，提高国内企业的决策和管理水平。

具有扎实而全面的企业管理理论素养。系统地掌握管理会计的理论体系，同时又熟悉企业的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。

绩效管理工作体系方案的执行是绩效管理工作体系有效落实的关键，绩效管理工作体系方案执行最大问题是对绩效管理工作体系制度缺乏信心与执行力。对绩效考评结果的任意调整都是对绩效管理工作体系文化的巨大破坏，无论绩效管理工作体系方案设计得多完美，注定都要面临失败。在绩效管理工作体系考评中形成的剪刀差，只能强化对各机构管理人员对绩效管理工作体系执行力，加强绩效考核方案的有效性。通过绩效考评结果的有效反馈,避免内部人情关系的影响。

普及绩效管理工作体系的理念

绩效文化是一种价值判断和行为准则，通过绩效管理工作体系文化对各级管理者和员工进行宣传教育，实现绩效文化的普及。绩效管理工作体系文化得到各级管理者与员工的理解和认可，各级管理人员要做执行绩效文化的表率，通过绩效文化知识培训、绩效文化成果展示、绩效文化先进事迹报告等丰富多彩的宣传使绩效文化的思想深入人心。管理者和员工有时需要的是一种社会环境对工作绩效的认可，而不是一味的绩效补偿获得。

遵守绩效管理工作体系的行为

管理人员和员工中绩效管理工作体系文化的典型事迹,要采取积极措施强化手段，进行表扬和物质奖励，榜样的力量是无穷的。对不符合绩效文化的行为则要采取坚决的处罚措施，使这些行为削弱或消失。绩效管理工作体系强化执行力就是塑造绩效文化有效方法。

第三篇：构建国有商业银行授信风险控制体系

授信风险是国有商业银行经营中所面临的最主要风险之一。银行在办理贷款、贴现、担保、押汇、开立信用证等授信业务时，因受各种不确定因素影响，可能无法按期收回本息而形成资金损失，就会形成授信风险。国有商业银行授信风险主要来自两个方面：一是外部风险，即由于国家政策、经营环境、银行客户等外部因素发生变化而导致的风险；二是内部风险，即由于银行内部经营管理不善而造成的风险。因此，建立一套以“统一授信、审贷分离、授权管理、资产保全、监督制约”为内容，围绕“授信决策、授信运作、授信管理、授信制约”全过程的较完备的授信风险控制体系，值得探索。

构建国有商业银行授信风险控制体系的基本设想

建立以审贷分离、尽职调查为核心的授信决策机制。实行审贷两权分离，可以将授信岗位、授信责任和程序组成一个相互制衡的系统，使授信岗位责任明确、具体，运作程序规范、严格，从而防止和减少授信失误，提高授信资产的安全性、流动性和效益性。在具体操作上，国有商业银行可组建风险管理部门和授信业务部门，分别负责授信风险管理和授信业务开拓。成立风险管理委员会，并在风险管理部门成立专门独立的尽职调查机构。风险管理委员会是由行内外专家组成的专家审议机构，研究、审议风险管理有关政策、制度及其他重大事项，对授信项目提供专家评审意见，为有权审批人提供决策参考。尽职调查机构从“第二视角”审查业务部门授信审查的尽职情况，为风险管理委员会的专家评审和有权审批人的审批决策提供独立的参考意见。尽职调查机构可通过不同的资料来源，选用不同的分析角度，保证调查的独立性，形成对业务部门叙做业务的内部制衡机制。

建立以统一授信、授权管理为核心的授信运作机制。目前，在国有商业银行中，还存在着多级机构、多个部门同时授信的弊端，这无疑加大了授信业务的风险，必须尽快建立实施统一授信、授权管理的授信运作机制。客户统一授信的主要内容包括四个层次：一是建立客户资信评价体系，定期根据客户的财务报表和行内掌握的其他资料，对授信客户的信用状况进行评级；二是根据客户的信用等级核定客户的风险限额；三是按照“分级管理”的原则对客户的各种授信实行统一管理，通过统一授信监控客户信用风险；四是在实施客户评级的基础上，向客户提供授信额度支持，提高授信业务运作效率，加强金融服务。在采取客户统一授信措施的同时，也要加强对各类授信业务的授权管理。授权管理的主要内容是：银行作为一个整体，强调一级法人观念，没有上级行的授权或转授权，任何机构和个人不得作出授信决策；上级行对下级行执行授权制度情况进行监控和及时调整。

适应风险管理范围的扩大，国有商业银行应将授信业务授权管理的对象由原来单一的贷款业务扩大到包括银行承兑汇票、贸易融资、保函和保理授信业务、消费信贷在内的全部业务。为使授权管理更加科学合理，应制定专门的评价方法，根据各分行的授信资产质量、经济效益、资产规模、风险管理水平和经营环境等因素，按照绝对指标和相对指标、静态指标与动态指标相结合的办法设定不同的权数，对各分行进行综合考核评价。然后，根据考评结果将各分行划分为若干等级，作为授权调整的依据。通过授权管理，一方面建立起一套规范的授权管理制度，各级机构在各自的权限内叙做授信业务，超权限的报上级行审批决策，有利于风险的集中控制；另一方面，各行所在地经济环境、各行领导经营管理水平、资产质量等情况，客观上反映了各行叙做业务的能力和风险大小，上级行对之进行监控和动态调整，能够从更高的角度识别和控制授信业务整体风险。[!--empirenews.page--] 建立以贷后管理、资产保全为核心的授信管理机制。贷后管理是授信风险管理与内部控制的重要组成部分。为此，国有商业银行应专门制定贷后管理制度和办法，加强贷后管理和监控。贷后管理的内容应包括：通过授信信息系统等途径，动态监控企业所处的经营环境和内部管理情况的变化，包括国家政策变化、行业发展变化、市场或产品生命周期变化、企业主要管理人员行为有无异常或不利变动、企业内部管理是否出现混乱或不利消息、企业是否涉及大额不利诉讼、企业是否出现重大投资失算等。同时，对企业与银行交易方面的情况也要动态监控，包括是否发生企业存款持续减少、票据拒付、多头借贷或骗取贷款、银行索要的财务报表等资料不能按时报送或回避与银行的接触等。在此基础上，判断授信资产的风险状况，采取相应措施，确保授信资产安全。

加强资产保全、化解存量资产风险是银行授信风险管理的又一重要工作。首先，要成立专门的资产保全部门，负责监控资产质量及其变化情况，对业务部门和下级行的保全工作实施总体规划和统一管理；其次，要制定相应的管理办法和责任制度，明确授信过程中各部门及人员的责任，同时制定清收管理办法，进一步明确各级授信业务部门和资产保全部门的相互关系和工作分工；第三，利用授信信息监控系统，按月对各项授信信息进行监控，对资产较差的分行、不良贷款大户进行重点监控，总行相应部门与重点清收行建立重点联系制度，协助各行进行清收；第四，建立一支不良资产清收的专业队伍，完善清收奖惩机制。，加大清收力度，加快不良资产的处置进度；第五，建立和规范呆坏账核销制度，对符合呆坏账核销条件的不良资产，积极核销；第六，积极贯彻国家政策，对符合条件的授信资产实施债转股和剥离，减轻银行经营负担。

建立以监督检查、责任追究为核心的授信制约机制。不断完善授信业务各项规章制度，做到分工明确、职责清晰、责权分明、奖惩对等，是建立授信制约机制的前提。首先，要明确业务主管部门检查监督的直接责任。选择重点单位、重点岗位、关键人员以及薄弱环节等进行再监督，尤其对基层行的各项授信业务要加大稽核力度，加强对每笔授信业务操作全过程的监督检查，定期组织力量检查或抽查授信项目审批手续的合规性、借款合同和担保合同的完整性、放款条件落实情况及放款后的管理情况等。其次，上级行应加大对下级行执行规章制度和风险管理工作的监督检查力度，发现问题及时纠正，不断提高全行风险管理和控制水平。第三，要实行不良授信资产责任追究制度，把住授信风险控制的末端和出口。如果出现不良授信资产，要及时分析主客观原因，对由于主观原因造成的不良资产，必须实行不良授信资产责任追究制度，这样，一方面可以在不良资产出现后尽可能减少损失，另一方面也可以树立和巩固内部控制机制和制度的权威性、威慑性和有效性。

构建国有商业银行授信风险控制体系应注意的几个问题

强化一级法人制度，健全内部治理机制。《中华人民共和国商业银行法》虽然赋予了国有商业银行独立法人地位，但由于多方面的原因，国有商业银行目前还没有完全实现真正意义上的自主经营。从国有商业银行内部来看，法人治理结构也不够完善，董事会、监事会不健全或不能真正有效地发挥作用，不能与银行的经理层（行长）构成有效制衡，这也使银行的内部控制先天不足。上述两方面的问题是银行实行有效内部控制的障碍，它的解决有赖于国家金融体制和商业银行管理体制的进一步改革和完善。[!--empirenews.page--] 完善授信基础管理，增强风险控制能力。应注重加强和完善国有商业银行授信工作的基础管理体系。这包括，巩固和完善审贷分离制；充分发挥授权管理部门的职能；建立严格的岗位责任制和授权制度；实施岗位责任追究制；重整授信业务流程，设置关键的风险控制点，使业务和管理流程科学化、规范化；推广普及科学先进的授信管理方法和技术，包括分析识别授信风险的方法和技术，贷款的风险分类管理方法以及资产负债比例管理方法等。在加强基础管理的同时，还应妥善处理业务发展与风险控制的关系，加强授信业务部门和管理部门之间的协调。决不能因噎废食，因风险控制而影响业务发展。为此，在建立授信业务部门与管理部门之间的制约机制时，必须注意减少不必要的审批环节和程序，对业务部门实行充分有效的授权，以避免部门之间职责不清，相互扯皮，环节过多，影响效率。

加强内部监控工作，加大防范制约力度。随着风险管理涵盖范围的逐步扩大，授信风险管理职能要进一步健全和深化，这集中表现在五个方面：一是强化风险研究，制定全行的风险管理政策，加强对授信风险的控制，提出对产品、客户、行业、地区、国别的风险控制目标和相应的政策；二是进一步健全风险管理和授信决策程序，不断完善授信风险管理办法；三是借鉴国外同业经验，积极采用授信资产评级风险模型及数理分析技术，对风险进行科学识别和量化；四是加强信息科技建设，提高对授信业务信息的监控质量，增强风险防范意识，同时加大信息调研力度，指导辖内规范开展各项授信业务；五是做好后评价工作，对各项风险管理政策、授信项目条件落实和执行情况、业务部门和下级分行执行规章制度情况等进行后评价，充实和完善风险管理政策和制度，不断提高其科学性和有效性。

第四篇：论政府采购绩效考评体系构建

论政府采购绩效评考评体系构建

刘利成

当前，在公共财政框架不断完善的背景下，我国政府采购制度进入了全面实施阶段，采购规模和范围日益扩大,2009年国内政府采购总规模达到7413.2亿元，涉及货物、服务和工程类采购，总体较2002年增长了634%，7年间累计节约财政资金3000多亿元。与此同时，由于政府采购制度不健全、采购执行不严格、监督体系不完善等原因，我国政府采购仍存在着违规采购、自行采购、串通采购甚至寻租腐败等问题，这直接导致了采购行为的低效率和采购资金的低效益。开展绩效考评，对政府采购中的人、财、物以及制度、流程等进行全方位、多层次、多样化的考核，对政府采购进行总体上的独立评价，有利于凝聚政府采购机构、采购人、企业以及监督机构，围绕达成各自的目标，实现政府采购行为效率、采购资金效益以及采购目标的最大化。

一、政府采购的绩效目标

开展政府采购绩效考评，首先要有明确的绩效目标作为基础和依据。政府采购的绩效目标，应充分考虑政府采购政策的初衷、各方利益体的要求以及社会公众的期待等因素，可综合归纳为以下三类：

经济性目标：政府采购较分散采购节约了人力、财力和物力，采购资金有效节约，实现了以最低的资源耗费圆满完成各项采购任务。

效率性目标：政府采购制度设计科学合理；采购流程简洁顺畅；采购执行严格有力；采购时间尽量缩短；采购人员素质过硬。

效果性目标：政府采购的货物、服务和工程质量过关，具有良好的社会效益；发挥了调控宏观的作用，维护了经济稳定；对环境保护、不发达地区和少数民族地区发展、民族工业以及中小企业的发展起到了良好的推动作用；不存在寻租现象，促进了廉政建设。

二、政府采购绩效考评实施主体及考评对象

（一）政府采购绩效考评实施主体

谁作为考评实施主体，将直接影响到政府采购绩效评价的客观性、准确性和权威性。根据中国目前的体制，可考虑以下政府采购绩效考评主体。

1.权力机关考评主体。主要包括各级人大及其常务委员会，其考评具有独立性强、权威性高、公平性好的优势和特点，可以说是绩效考评的权威主体。

2.政府部门考评主体。一是财政部门。根据政府采购法第十三条之规定“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理”责任，财政部门成为政府采购绩效考评的主责部门。财政部门能够综合、准确、真实掌握采购的各方面情况和信息，因而也成为最主要的考评主体。二是纪检审计部门，作为党委政府各项工作的重要监督机构，各级纪检审计部门对政府采购进行绩效考评，既具有较强的独立性，也能提出改进政府采购绩效的对策建议。

3.社会考评主体。政府采购部门的绩效如何，社会公众有着最直接的感受，当然也最有发言权。社会评价主体体系主要包括公民、社会团体、社会舆论机构、中介评价机构等通过一定程序和途径，采取一定方式，直接或间接、正式或非正式地评价地方政府采购绩效。

（二）政府采购绩效考评对象

1.政府采购代理机构。包括集中采购机构和社会中介采购机构，他们接受采购人的委托，帮助采购人采购纳入集中采购目录范围的政府采购项目。当前，在我国政府采购总额中，政府采购代理机构完成的份额占绝大部分。对政府采购代理机构的绩效考评，是我国政府采购绩效考评的主要内容。

2.采购人。采购人是指依法进行政府采购的国家机关、事业单位和团体组织，是政府采购的主体和采购项目的最终受益方，其在采购全过程中扮演重要角色，也是需要进行绩效考评的对象。

3．供应商。供应商是政府采购的利益攸关方，不仅参与采购项目的竞标，也对中标项目的质量和效益承担责任，其在采购中的行为合规性、规范性和效率性也必须纳入到政府采购绩效考评中。

三、政府采购绩效考评内容和指标体系设计

政府采购绩效考评工作成功与否，最根本的是要明确考评的内容，关键要设计出科学、合理、完善、可行的指标体系。政府采购绩效考评内容和指标的确定要从实际出发，遵循“科学完整、规范适用、可比兼容、简便合理”的原则，充分体现公正、公开、公平，力求重点突出、简洁适用、便于操作、合理可行。

（一）经济性考评内容及指标

经济性是对政府采购政府绩效的关键性评价，能够最直接地评价政府采购资金的使用情况，主要包括政府采购节约额、政府采购节约率指标。政府采购支出占GDP的比重、政府采购支出占财政支出的比重、政府采购支出增长率、政府采购支出费用率、盈余总额（采购节约总额-采购成本费用总额）。

（二）效率性考评内容及指标

效率性主要对政府采购行为的各环节进行考评，以确认采购是否实现了效率最优化。1.政府采购管理效率，包括对预算管理、法律监督、政府采购方式、招投标管理、质疑投诉机制等内容的评价，具体包括政府采购预算编制率、政府采购预算完成率、政府采购计划下达率。2.政府采购时间效率，用于衡量政府采购是否能够及时满足采购人的需求，主要包括采购人上报需求计划到财政部门审批下达采购任务的时间；媒体收到采购信息并刊登所需的时间；采购信息公告的时间；投标人编制投标书的期限时间；采购代理机构运行、3

流转等所耗费的时间；中标公示时间；合同履行完毕后付款时间等指标。3.采购方式效率评价，可以反映政府采购的公开透明度，包括政府采购集中采购率、公开招标率、公开招标公告发布率、采购信息发布量、采购投诉率等指标。

（三）效果性考评内容及指标

效果性是对政府采购结果以及相关基础性内容的全面考量，是政府采购绩效考评中最重要、难度也最大的工作。1.采购质量考评，包括采购的货物、服务和工程的质量情况、使用情况、经济效益情况等；采购人对政府采购结果的满意率；社会公众地采购行为的满意率。2.政策效果考评，主要包括政府采购对经济增长的贡献率、政府采购绿色采购比率、不发达地区和少数民族地区采购比率、民族工业以及中小企业的采购比率以及逐年增长率等指标。3.合规性考评，旨在考量采购各方是否严格《政府采购法》及相关规章制度履行了职责，完成了采购行为。主要包括采购预算和计划的制定、采购项目的立项、采购业务的受理、采购方法选择、采购信息发布、采购方法的运用、采购合同的签订和履约验收、采购资金的拨付、供应商询问和质疑的答复、采购统计报表、采购档案管理、采购队伍管理、采购标准的制定与实施、接受监督检查、其它相关规定的制定和执行情况等内容。4.廉洁性考评，主要包括政府采购监管机构、采购代理机构、采购人、供应商在采购过程中，是否存在内定中标商或成交商、违反保密规定、徇私采购、收受商业贿赂等违规腐败行为。

四、政府采购绩效考评流程设计

开展政府采购绩效考评是一项庞大的系统工程，涉及到方方面面，必须制定一整套详细完整、权责明确、内评外评有机结合的绩效考评体系，才能取得实际效果。

（一）组建政府采购绩效考评机构。现行阶段，政府采购绩效评价组织机构可设在各级财政机关的绩效评价部门，随着绩效考评的深 4

入发展，可在各级地方政府设立财政部门、纪检部门、专家和社会代表组成的政府采购绩效评价组织机构。不同的评价主体依照各自的需要和国家法律、法规对相关的评价对象实施评价。政府采购绩效评价组织机构的职责:制订同级政府采购绩效评价《实施办法》；研究和决定绩效评价中的重大问题;选择绩效评价项目；组建成立绩效评价工作组和专家咨询组；审核确认评价结果;反馈和发布评价信息;总结有益经验与绩效改善措施；报同级政府审定绩效评价结论及奖惩方案。

（二）确定考评项目。政府采购项目数量众多，全部进行绩效考评既耗费很大的成本也没有必要。因此，要立足于社会和政府管理的需要，以及，选择采购金额大、经济社会及影响大、具有代表性的采购项目开展绩效考评工作，对于没有多大考评价值的项目则不予选择。对于政府采购代理机构和采购人的绩效考评，则应纳入定期考评的范围。

（三）制定考评方案。考评对象既可以是一个具体的货物与服务采购项目、一项公益工程投资，也可以是某个政府采购机构，因此，应当根据不同需要，制定考评方案。主要内容包括:评价对象、评价目的、评价依据评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排、拟用评价方法、评价双方各自需准备的各种评价资料以及有关工作要求等，并报组织机构批准。

（四）确定考评内容和指标体系。每个政府采购项目都有其特殊性，没有一套考评内容和指标体系能够适用于所有采购项目。这就需要绩效考评机构根据经济性、效率性和效果性基础指标，结合项目各自的特点和实际情况制定科学合理的考评内容和指标体系，并以此作为得出考评结论的基本依据。

（五）收集考评信息。首先要求考评对象结合考评项目和标准开展好自评工作，尽管自评的独立性较差，但自评的结果和相关信息的 5

整理汇集仍是整个考评的重要参考和依据。其次要按照考评方案，向政府采购监督管理部门、政府采购代理机构、采购人、供应商收集考评材料，询问有关问题，过程中要注意审查资料的合法性、真实性、准确度和完整性。再次要走访政府采购监督管理部门、政府采购代理机构、采购人和供应商代表，进行实地勘察，核实政府采购制度建设、预算编制、计划下达、采购项目、采购资金拨付、采购合同的签订和履约、采购产品质量、服务质量等情况。

（六）形成考评意见。在汇集、整理、分析考评所获取的各种资料和信息的基础上，依据绩效指标体系进行综合考评，编制考评工作底稿，对发现的问题调查、取证，对需要到外单位延伸考评的还须实施延伸考评程序，并进一步汇总考评资料、检查考评工作底稿、完善考评结论。随后，编写考评报告初稿、征求被考评单位意见，对有异议的，还须相互沟通、交换意见，对确有遗漏或有偏差的，还须重新修改考评报告初稿，再次征求意见，以达到无异议为止。最后，出具政府采购绩效考评报告，向地方人民政府和人大常委会报告。

（七）绩效考评结果的使用。政府采购绩效考评机构要依据考评报告，向考评对象提出处罚意见和整改建议，并制定实施有关监管制度，督促考评对象针对发现的问题和不足，强化创新，加强改进，全面提升政府采购的各方面绩效。

第五篇：完善商业银行绩效考评体系的新思考

完善商业银行绩效考评体系的新思考

绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行可持续发展和提升竞争力的关键因素。目前，我国商业银行在均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。随着商业银行经营的日益规范，管理的不断健全，银行间的竞争也日渐加剧，越来越多的商业银行充分认识到了绩效考评体系对商业银行强化管理的重要性。

一、商业银行绩效考评体系现状分析

1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够，战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标，不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进，也没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下，许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益，各分支机构在考评压力下，利用有限的资源配置，为了完成短期内的经营目标，向当期任务目标冲刺。

2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，不少高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。当前，商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。只有这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

3.绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由于各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。

二、完善商业银行绩效考评体系的新策略

1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。

2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，当前，很多商业银行的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。因此，我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发，用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外，还要注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。

三、结束语

随着现代企业制度的不断建立和完善，绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此，我们要不断完善商业银行绩效考评体系，从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。

参考文献：

[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融，2012.10

[2]韦娜.对商业银行绩效管理的思考[J].海南金融，2013.07