地方商业银行体系问题

第一篇：地方商业银行体系问题

地方商业银行体系问题

姓 名 ： 学院（系）： 班 级 ： 092002 学 号 ： 计算机

2010

年 12 月 18

日 [摘 要] 地方银行体系主要指省以下市县区的银行机构体系，目前，地方商业银行体系一般由工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行，跨区域股份制商业银行和城市商业银行、农村信用社构成。随着国有银行政策职能的完全消退，为提高其盈利性水平和集约化经营程度，国有商业银行便从市县区撤出大量的分支机构，而股份制商业银行的趋利性本质又不会向次发达地区延伸机构，一些地方城市商业银行和农村信用合作社又规模小，力量微薄。因此，建立以城市商业银行和农村商业银行为主体的地方银行体系已是保持地方经济与金融相协调发展的重要环节。

[关键词] 地方商业银行 国有银行

银行体系

我国地方商业银行体系问题

经济发展中银行体系的作用，是金融业和金融研究领域一个倍受关注的研究课题。在学术研究领域中，对以银行为主干的间接融资体系在经济发展中的作用争议颇多。在金融业的现实发展中，日本、韩国等亚洲国家在融资和动员储蓄方面一直长期依赖银行体系，面临着由此产生的不良资产处置问题和发展资本市场的转折。

尽管银行等提供的外部资金是必不可少的补充，但资金的主要来源仍然是企业内部的留存利润和企业发起人的最初资本投入，可以说资本还远远没有动员起来。到19世纪情形有了很大不同，银行信用和商业信用成了企业短期资金的主要供给者。但由于受到流动性、自有资本较少、无限责任制度、破产制度和对利率的法律限制等因素的制约，银行很少提供长期贷款。若发放长期贷款，也需抵押品作保证。尽管如此，银行在这一时期的工业发展过程中还是起到了很大作用：生产者一方面可以用银行信用购买原材料，生产者另一方面可以从银行那里预先获得他们所卖产品的收入，缓解流动资金的压力，将更多的资源投入固定资本。也就是说，银行通过提供短期资金，为企业创造了方便的支付机制，从而通过动员闲散的资金为企业的生产提供了资金来源。尽管银行贷款没有在企业的融资比例中占有最重要的位置，但从总体上来说，投资的快速增长时期与信用扩张时期是一致的。可见，若使社会从前工业化过渡到现代经济的增长路径上来，不仅需要增加进入生产领域的物质资本的数量，还需要提高人们的储蓄意愿和增加连接储蓄和投资的组织渠道，后者就需要建立金融体系。

地方银行体系主要指省以下市县区的银行机构体系，目前，地方商业银行体系一般由工商银行、农业银行、中国 银行、建设银行、交通 银行，跨区域股份制商业银行和城市商业银行、农村 信用社构成。随着国有银行政策职能的完全消退，为提高其盈利性水平和集约化经营程度，国有商业银行便从市县区撤出大量的分支机构，而股份制商业银行的趋利性本质又不会向次发达地区延伸机构，一些地方城市商业银行和农村信用合作社又规模小，力量微薄。因此，建立以城市商业银行和农村商业银行为主体的地方银行体系已是保持地方 经济 与 金融 相协调 发展 的重要环节。

地方银行体系现状

(一)国有商业银行大规模裁减分支机构，造成部分地区的金融空白和银行体系的缺失

1998年6月30日，由中国人民银行制定的“关于国有独资商业银行分支机构改革方案”得到了国务院的批准。方案中对四大银行机构的撤并提出了非常具体的要求。在裁减机构的比例上，除中国农业银行尽量保留其县级支行外，其他3家都要精简，比例为中国工商银行20%、中国建设银行30%、中国银行10%。国有商业银行在地方共撤并了近3万家左右的县级或县以下机构网点，造成一些地方金融服务的空白。四大国有商业银行业务重点逐步向大中城市转移，相应工商银行、农业银行、中国银行、建设银行的许多县支行已不复存在，保留的只是存款性质的机构，服务功能不太健全，而一些市县区没有城市商业银行，即便有也不能设分支机构，只有势单力薄的农村信用社。从而造成这些地区一定程度的金融空白和银行体系的缺失，形成经济发展与银行机构服务的失衡。

（二）国有银行商业性的信贷政策，加剧了区域间的经济金融不平衡

一般来说，经济越发达，资金越充裕，信贷风险越小。国有商业银行体系分布特征，决定了信贷资源相对集中在发达地区，造成了发达地区资金更充裕，市县区资金更紧张，形成资金逆向流动。以苏北某市2007年的新增存贷款为例，2007年江苏省新增存贷比为98.29%，而该市的新增存贷比仅为74.59%，低于全省平均水平23.7个百分点，这意味着该市大量存款资金未能用于地方经济发展而外流。

此外，邮政储蓄机构也从农村大量抽走资金。由于邮政储蓄转存款利率水平高，且风险低，致使邮政储蓄规模迅速扩张，年增加额从1998年的557亿元到2003年底存款余额达9315亿元，年均增长率约18%，市场占有率接近12%，其中70%来自县及县以下地区，仅乡镇所辖农村就占34% ［3］。

（三）国有商业银行在市县同时设立众多分支机构的条件已不再存在，应当有计划地从市县撤出

国有商业银行成立之初，按照行政区划设置分支机构，当时动因有二：一是承担一定的政策职能；二是通过分支机构的增多，加剧金融机构间的竞争程度，以提高全社会金融服务水平。从目前情况来看，国有银行的政策职能已剥离殆尽，而从金融服务来看，通过机构的增设来提高全社会金融服务质量的目标已实现，特别在从计划经济向市场经济过渡进程中，通过机构的林立确实推动了金融服务水平的快速提高。相反，在全民金融意识和社会服务意识已全面提高的情况下，再通过林立银行机构来解决服务效率问题已显得不再必要，同市场需求和资源成本相比，这种银行体系已是弊多利少。

（四）国有商业银行体系的重复建设，造成社会资源的浪费

四大国有商业银行体系重复建设，影响商业银行集约化经营。在业务量有限的情况下，布局及经营的重复易导致银行间恶性竞争，造成社会资源的浪费。银行机构布局是银行发展的一个重要方面，其设置合理与否直接关系到银行效率的高低和竞争力的大小。目前，中国商业银行业呈现出过度竞争格局：在特大城市及部分沿海开放城市，有外资银行、国有商业银行、股份制商业银行及城市商业银行之间的竞争；在大中城市有国有商业银行、股份制商业银行及城市商业银行之间的竞争；在中小城市及部分中心城镇有国有商业银行、城市商业银行、城市信用合作社和农村信用合作社之间的竞争；在农村地区，有着农业银行、农村信用合作社以及邮政储蓄的竞争。这种布局模式，使一个区域内各种银行机构并存。我国实行金融业分业经营、对银行业务范围限制较严，各银行机构所从事的业务种类基本一致，在业务总量既定的条件下，各银行的分支机构只能在某一个平衡点上分割既有的业务量。业务量较大的区域，各家还都可以分一杯羹，但业务量较小的区域，则很难人人都喂得饱。在这种情况下，极易造成银行间的恶性竞争及资源的极大浪费。对于一个社会来说，竞争的成本大于服务效率提高带来的收益时就是一种浪费国有银行已不能为地方中小企业提供金融服务。

目前，国有银行信贷决策普遍上移与地方中小企业信贷需求“时间急、频率高、金额小”的矛盾十分突出，使得大部分中小企业始终难以获得国有银行信贷支持。国有银行贷款审批远离贷款主体，信息严重不对称，无法对贷款风险度、市场经营形势作出及时、准确、全面的判断。同时，有些规模小，但效益好的企业贷款申请也因为达不到相关标准而被一笔勾销，使其失去获得贷款谋求 发展 的良机。国有银行对中小企业贷款手续繁杂，审批时间滞后，不能满足贷款企业的需求。一般来说，情况好的通过审批的贷款往往需要一个月，最快也要十天以上。这样使得大部分中小企业难以获得及时有效的银行信贷支持。出现银行资金宽松有余和广大中小企业资金需求不对称的格局，即所谓发达大城市、大项目、大企业贷款锦上添花，而相对 经济 落后但有发展潜力的地方中小企业贷款雪上加霜。而地方商业银行、信用社支持地方经济时，心有余而力不足。一是地方商业银行、信用社由于结算手段的限制，在吸收存款时难免感到手段有限，难以吸引部分大客户的青睐；二是部分国家权力机关、资金汇集部门明确规定将本系统的资金不得存放地方商业银行（信用社），形成对地方金融企业的歧视；三是国有商业银行、邮储从地方吸收资金外流后，减少了地方商业银行的吸存资金来源。地方商业银行在资金上只能自求平衡，由于受存贷比限制，地方商业银行虽然很想支持中小企业发展，但也不得不控制放贷面。

建设地方银行体系

合理的地方银行体系是一个地方经济能否得到金融有效支持的重要保证，是地方经济的推进器。鉴于地方银行体系的现状和地方经济发展对地方银行体系的要求，地方银行体系可作如下构想：

（一）对现有商业银行进行适当的战略分工

通过制定国有商业银行地区的设立与退出标准，使国有商业银行从金融资源匮乏的地区退出。根据地方GDP总值、人均财政收入等指标，对于低于这一标准的市县，国有商业银行不设立分支机构。国有商业银行可选择全国一百个重点中心城市设立分支机构，并将其部分业务重点放在向海外拓展上。市县国有商业银行分支机构或者撤消，或者切块给地方商业银行。地方的经济发展主要依靠地方银行支持。同时，邮政储蓄吸收的资金通过人民银行再贷款的形式百分之百地用于当地的经济建设。

（二）组建地方银行集团公司

在现有城市信用社、农村 信用社的基础上，建立以城市商业银行、农村商业银行为核心的，农村信用社、私人银行为补充的地方银行体系。鼓励地方组建地方商业银行（城市商业银行、农村商业银行），并由政府领导和人民银行及银监局管理。城市商业银行可考虑按子母公司的形式，自下而上组成地方银行集团。城市商业银行业务范围以县市区为主，农村商业银行以农村为主，但两个法人机构在区域分布上可互相下伸和上延，地方商业银行作为一级法人机构，自主决策和经营，地方商业银行的主要职能就是支持所在区域的经济发展。

（三）建立起合作性与商业性全国统一的合作金融体系

将市级信用联社改制为农村合作银行，控股县级农村合作银行，并实施行业管理，建立起合作性与商业性全国统一的合作金融体系。控股资金来源：财政拔入部分，人民银行发行金融票据筹集部分。筹措的股本金用于购买农村信用社因政策性因素累积的不良资产、历年亏损、保值储蓄支付的贴补利息 ［5］。

（四）积极组建县级地方性商业银行

a.将资产总规模达10亿元、不良贷款比率15％以下的农信社县联社改制为农村商业银行；b.对资产总规模达8亿元、不良贷款比率20％以下的农信社县联社改制为农村合作银行；c.设二级法人，按股份合作制运作。现有的以行政区划设立的乡镇农村信用社改为授权法人，为县级合作银行的分支机构，不独立核算，实行内部经济指标考核。d.对不符合上述改制条件的县，可组建县级商业银行，由地方财政、骨干企业、城镇民企或个人参股入股，按股份制银行模式运作，其分支机构可向较发达乡镇延伸。e.组建地方金融控股公司。地方政府可以考虑依托某个大型国有企业，如国有资产经营公司，通过整合地方商业银行、信托、证券机构，组建地方金融控股公司，从而增强地方调控金融资源的能力。

通过以上模式的地方银行体系的再造：一是可以保证地方金融资源用于地方经济的发展；二是有利于增强地方政府的金融意识，因为地方金融机构风险责任由地方政府承担；三是有利于灵活运用地方金融机构及时支持地方中小企业的发展；四是由于地方银行对当地的企业最为了解，因此，对市场的信息是对称的，便于地方银行进行 科学的决策。五是从整个社会的角度来讲，由于根据市场化的原则对分支机构进行优化和合理的分工，减少了无序的恶性竞争，利于降低社会成本。

参考文献：

［1］ 中国证券业监督管理委员会.2007年中国资本市场发展报告

［2］ 中国银行业监督管理委员会.2006、2007年中国银行业监督管理委员会年报

［3］ 王曙光.农村金融市场准入与新型乡村银行体系构建 ［N］.中国经济时报

［4］ 陈彩虹.国有商业银行组织机构体系改革的探讨 ［J］.福建金融

第二篇：加强商业银行(农村信用社)内部控制体系建设问题研究[定稿]

结合所在银行在全面风险管理中所遇到的问题，剖析

其原因并探讨解决之道

全面风险管理是一种以全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化为核心的风险管理模式。它的理念、原则和方法对于商业银行实施风险管理实践,采取积极的应对策略, 提升商业银行可持续经营核心竞争力,具有十分重要的意义。

一、目前商业银行全面风险管理存在的问题及成因剖析

（一）风险防范意识需要进一步加强。

1、全面风险管理组织结构亟待完善。“重发展、轻管理”、“重规模、轻质量”、的现象，对于重要部门、要害岗位人员风险意识教育和监督有待加强。

2、全面风险管理理念有待更新。目前从事金融风险管理的人员需要进一步提高银行风险识别、分析、控制、评价的能力。

3、风险管理范围的局限性。目前在风险管理中未能完全延伸到全行所有业务经营和管理的全过程；未形成信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等全覆盖的全面风险控制体系。

（二）经济金融运行环境复杂，信用风险管理机制不健全，信管理方法和手段有待加强。客户信用评级法较为单调，评级结果缺乏前瞻性，没有与相应的信用风险度量相结合。贷款三查工作执行不力，以致未能有效揭企业潜在风险；同时受宏观经济环境及政策调控影响，有的企业资金周转出现瓶颈，导致贷款信用风险加大。

（三）规章制度建设与业务发展的无缝衔接。由于刚刚组建成股份制农村商业银行，目前在规章制度上缺乏全面性、系统性。原有规章制度与业务发展、新业务开发推广和新的管理模式推行时，未能配套相应的规章制度和风险防范制度。

（四）内控管理松懈，执行力度弱化，操作风险不容忽视。通过对案件专项治理排查，一些管理中的薄弱环节仍然存在，规章制度执行不到位，发现隐患整改不及时、不到位，使得一些人在内控制度执行上流于形式，重视程度明显不够，违规、违章、违纪现象时有发生。

（五）激励约束机制建设，提高职工思想道德建。

二、全面风险管理中所遇到问题的解决之道

实施积极的全面风险管理对策，提升商业银行可持续经营核心竞争力。

（一）完善组织架构。即不断完善全面风险管理组织架构，创造良好的风险管理环境。首先逐步建立和完善集中、垂直的风险管理组织体系；其次完善风险管理岗位体系，把风险管理渗透到全行的各项业务过程和各个操作环节；同时制定相关风险管理实施方案,将风险管理理念传递给每一个员工，并逐步转化为一种工作态度和合规意识。

（二）构建“一个完整的风险管理体系”。即建立健全风险识别和评估体系。第一，逐步建立涵盖所有业务风险的监控，评价和预警系统，制订全面的风险识别、计量、报告程序。统筹制定风险的识别、计量、监测报告制度、程序和方法，实施银行全面风险控制技术，对各类风险进行持续的监控和定期评估。第二，早预警、早识别，对风险进行准确量化、科学定价，提高对风险的预警、识别、量化、化解能力。第三，将事前风险评估和事中风险监控，定期风险评估和随机风险检测相结合，提高风险评估的效用，针对出现的新风险及时更新，将银行的损失降到最低。

（三）密切关注宏观经济金融发展动态，严格贷前调查，防范拓展新市场新业务的信用风险；完善客户信用评级法，提高资本有效配置和风险管理工具的综合运用，量化贷款十级分类工作，还原贷款真实形态；实施精细化管理，有效控制信用风险；严格客户及项目准入标准，强授信业务审查，强化贷后管理工作，做好各项基础性工作。

（四）加强制度建设和落实，构建完善的内控体系，以内控机制建设为重心，进一步完善规章制度建设，防止业务发展先于制度的有效执行。在业务的发展与制度控制中寻求一个平衡点。按照“低平台、短流程、高效率、控风险”的原则，围绕内控管理的要求，对现有的规章制度进行认真检查、梳理和评价，优化和完善业务管理流程，再造业务运作流程。要利用突击检查和常规检查、定期检查和2

阶段性检查、专项检查和全面检查等多种检查方式，组织人员进行突击检查，重点放在“事前”和“事中”，实施“全程跟踪、动态监督”，真正起到防范、督促整改和跟踪落实的作用，有效控制和防范风险。

（五）加强防线建设，提高合规意识，规避操作风险。在操作风险处置上。建立健全系统化的内部控制体系降低操作风险，结合实际，努力探索适应业务发展战略的科学、合理、有效的操作风险管控体系，持续改进“三道防线”建设。加强案件防控管理，强化员工入职培训、职业道德教育和员工守则执行，加强系统监控和关键风险点控制与识别，加强对员工八小时以外活动的关注，保持案件防范的高压态势。加强对法规背景信息的搜集，加强对经营合规环境的分析。加强员工合规教育，普及合规文化。进一步拓展违规事项发现渠道，汇总数据，堵塞漏洞，防范合规隐患。

（六）强化员工教育管理，建立有效的激励约束机制，弱化道德风险。通过各种方式，去激发人的动力，使每位员工有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性。强化风险管理队伍的风险意识、责任意识，提高其自身的素质和执行力；提高风险管理队伍的专业化水平，加大培训力度，制定各层次风险管理人员培训计划并组织实施；加强作风建设和廉政建设，自觉约束自身的行为，全面提高思想政治素质、业务素质和职业道德素质，防范道德风险。

商业银行全面风险管理建设是一个长期的任务，也是一个艰巨的过程。同时，这也是我国商业银行不断发展壮大，提升竞争力必须经历的重要环节。因此,我们要从建立有效的内控制度，健全风险评估机制，不断提高自身控制风险的能力，树立起全面风险的管理思想，在日益激烈的竞争中求得稳健快速的发展。

第三篇：商业银行绩效考核体系设计

银川市商业银行的绩效考核体系设计

目录

摘要................................................................................................................................................1 Abstract.....................................................................................................................................2 1 绪论..........................................................................................................................................1 2 理论综述................................................................................................................................3

2.1绩效考核的目的...........................................................................................................3 2.2绩效考核的定义...........................................................................................................3 2.3绩效考核的功能...........................................................................................................3 2.4 建立绩效考核体系应把握的原则..........................................................................4 现状及问题..........................................................................................................................6

3.1现状...................................................................................................................................6 3.2面临的问题.....................................................................................................................7 绩效考核体系的设计.....................................................................................................8

4.1 建立以部门业绩考核为中心的综合考核............................................................8

4.1.1对管理部门的考核..........................................................................................8 4.1.2 对经营部门的考核.......................................................................................10 4.1.3直接挂钩指标.................................................................................................11 4.2平衡计分卡法............................................................................................................12 4.2.1设定考核指标.................................................................................................12 4.2.2建立岗位工资与绩效工资制.....................................................................13 4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点.................................14 5 结束语...................................................................................................................................15 参考文献...................................................................................................................................16 谢辞..............................................................................................................................................17

银川市商业银行的绩效考核体系设计

摘 要

在市场经济环境下，特别是我国加入WTO后，随着金融业的逐步开放，银行业的竞争日趋激烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立相适应的人力资源开发系统，而绩效考核与激励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。科学、有效的绩效考核与激励系统，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置;有效的系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和员工的自身价值和需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。

关键词： 绩效考核 员工潜力 持久竞争力

银川市商业银行的绩效考核体系设计

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally.For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important.scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully，optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system.at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence 2

银川市商业银行的绩效考核体系设计

银川市商业银行的绩效考核体系设计 绪论

现阶段银行业的诸多弊病如服务质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可部分归罪于当前扭曲的绩效考核体系。以完善法人治理结构为目标的国内商业银行改革正在如火如荼地进行，一套科学合理的绩效考核体系不仅有助于改观银行业的行为模式，也是实现银行业改革目标的重要保证。

本文通过对银川市商业银行现行绩效考核与激励系统进行分析，找出了系统中存在的问题及其成因。鉴于目前银川市商业银行的运行机制、管理模式、业务系统平台等状况，将银川市商业银行业绩考核的系统设计思路确定为：从实现近期发展目标到推进长远战略目标，在此基础上，对绩效考核的系统设计分两步走:第一步，建立以部门业绩考核为中心的综合考核;第二步，借鉴国外先进有效的绩效管理和评估方法，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。通过对该系统初步运行取得了明显的效果，为完善商行绩效考核与激励系统奠定了坚实的基础。

我国银行业现行考核体系与 目标体系之间存在很大的差异，具体见图1.1 1

银川市商业银行的绩效考核体系设计

现行体系内部人利益最大化银行的终极诉求目标体系银行价值最大化无长期战略可言银行的具体战略如未来五年内成为个人服务领域国内最佳市场分额，短期利润等考核目标专注于个人服务领域竞争力的提升不计风险的利润，不计成本的规模考核的视角基于风险调整的利润，基于作业成本的规模单一财务目标，如利润率，总收益与管理层级相对应，纵向考核，自上而下分别实施对机构直至个人的考核机构费用分额分配的依据，个人薪酬与职位升降的参考考核的维度财务与非财务目标相结合考核的范围纵横结合的网状考核结构，关注队个人客户贡献，个人客户产品的考核除利益分配功能外，还有管理功能考核结果运用图1.1 2

银川市商业银行的绩效考核体系设计 理论综述

2.1绩效考核的目的

事有其人，人尽其才，才由其用

2.2绩效考核的定义

绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作作系统的评价。

绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包括认识、观察、衡量和开发组织内部人员的业绩和效率。在认识阶段，人力资源管理部门需要识别绩效评估范围，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准；在观察阶段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判；在衡量阶段，评估者要把所观察到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级；在开发阶段，基于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，这要求在被评估者接受绩效评定的前提下，评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进和发展。开发阶段工作的顺利开展，取决于前面阶段任务的执行是否客观、公正，否则就谈不上行之有效的绩效评估。

2.3绩效考核的功能

绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能： 2.3.1控制功能

绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时牢记自己的工作职责，从而提高3

银川市商业银行的绩效考核体系设计

员工按章工作的自觉性。2.3.2 激励功能

考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。2.3.3标准功能

考核为各项人事管理提供了一个客观、公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。2.3.4发展功能

考核的发展功能主要表现在两方面：一方面是组织根据考核的结果，制订正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目的，以推动企业的发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。2.3.5沟通功能

考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解。

2.4 建立绩效考核体系应把握的原则：

绩效考核要取得好的效果，必须建立系统化，制度化，规范化的管理体系，应遵循以下原则： 2.4.1全面性与合理性

绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德，能，勤，绩等不同方面，所以考核体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。这就要求在设计考核项目时必须全面分析员工行为及工作成果的特点，找出与之密切相关的各类因素并予以同统一处理。2.4.2 统一性与具体性

绩效考核必须注意“三公”的要求，即公正，公开，公认．公正是指考核标准对所有员工一视同仁；公开是指考核方式对所有员工透明操作；公认是指考核

银川市商业银行的绩效考核体系设计

结果对所有员工有说服力．为此，必须处理好考核工作的统一性与具体性之间的关系．

2.4.3 实用性与操作性

绩效考核的办法应当是明确的，便于使用的。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标。2.4.4系统性与规范性

进行有效的绩效考核，必须建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的，相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效考核系统持续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。5

银川市商业银行的绩效考核体系设计 现状及问题

3.1现状

银川市商业银行成立于1998年10月28日，全辖32家支行和1家营业部，网点遍布宁夏主要市县。银川市商业银行坚持“服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民”的市场定位，遵循“服务、高效、规范、创新”的经营理念。2006年，资产总额达204亿元；存款余额达166.8亿元，市场份额跃居全区第二；贷款余额达118.5亿元；资产总额、存款余额、贷款余额分别比成立之初增长26倍、38倍和37倍。2006年实现实际利润3亿元。

作为地方性银行，银川市商业银行始终坚持以推动地方经济发展为己任，不断提升金融服务功能。公司业务推陈出新；个人业务系列化、特色化；国际业务品种齐全；开办了如意借记卡、如意贷记卡；推出了“金如意理财包”、“账户信息通”等个人理财新产品。在全区金融机构中首家推出人工“24小时银行”，“免填单”服务；首家推出代售磁卡电业务。八年多来，通过不断打造以客户为中心的新型服务模式，成功推出ATM、POS、自助银行、96558电话银行等先进的电子服务网络，科技支撑力不断增强；实施“人才强行”战略，目前，全行拥有员工1500余人，其中大学本科及以上学历人员占比70%，具有中高级技术职称人员占比22%，员工平均年龄31岁，年轻而充满朝气的员工队伍成为一切业务发展的保障。

银川市商业银行绩效评估考核体系经历了三个发展阶段: 第一阶段是1999年以前的目标考核阶段，在这一阶段金融业注重负债业务，强调“存款立行”，年初分行与各部门签定目标责任书，年终对目标落实情况进行评估。由于目标责任不具体、不全面，考核缺乏操作性，实际考核时往往以存款一项指标的完成情况为依据，影响了评估和考核的科学性。

第二阶段是1999年至2003年的综合考核阶段，在这一阶段金融业开始重新强调资产业务，并注重风险的防范，把各项业务发展指标、管理状况、风险控制情况等全部纳入统一的考核体系，对部门业绩进行评估。但由于项目过于庞杂，影响了利润等主要业绩指标的考核效果。6

银川市商业银行的绩效考核体系设计

第三阶段是2003年至今的部门综合考核和干部、员工考评并行的阶段。这一时期金融业市场化运作进一步加强，加之入世后国外银行业的冲击，使得银行职能逐渐完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金业务、代理业务、理财业务等层出不穷，在这一阶段，商行逐年修改完善综合考核办法，使经营部门的主要业绩能较准确的通过综合考核得以体现。并制定了管理积分制考核办法，作为辅助考核办法，使管理部门的评估考核得以量化。同时按处、科级干部、一般员工三条主线开展个人考评，尝试使绩效评估从考核部门业绩和集体贡献向直接考核每位员工的贡献转化。

3.2面临的问题

虽然商行自成立以来，效益在银川地区一直是最好的，但员工的收益不是最高的，而且员工的收入差距没有拉开。而且，由于员工平均年龄小，这就意味着他们对银行的忠诚度不高，很容易受到更优惠条件的吸引，而使银行很难构建一个支比较稳定的团队。同时，由于银川市商业银行与国有银行相比，资产规模小，其不良资产率的居高不下严重影响了其长远的发展。当然这其中有体制、政策方面的制约，但更多的是分行考核与激励系统所存在的问题。

面对日益严峻的竞争局势，作为商行人必须思考，银川商行在激烈的竞争中如何吸引人才、留住人才，如何在现有政策条件下使员工的目标和企业的经营目标达成一致，在实现企业利润的同时充分的利用激励系统来调动员工的积极性，靠事业留人，靠适当的待遇留人，应该是一个值得研究的课题。

银川市商业银行的绩效考核体系设计 绩效考核体系的设计

基于上述系统设计思路，对于业绩考核系统设计应分两步走。

4.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核。

商行部门业绩综合考核包括两部分：对管理部门的考核与对经营部门的考核。

4.1.1对管理部门的考核

对管理部门的考核，按业务管理部门和非业务管理部门两个序列进行，实行百分制。

计奖公式为：

管理部门兑现奖金数=考核得分×部门编制人数×各序列管理部门人均奖金基数。

其中业务管理部门比非业务管理部门人均奖金基数高25% 业务管理部门包括：公司部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、计划处等。

非业务管理部门包括:办公室、行政处、工会办、纪检室、计算机中心等(1)对业务管理部门的考核内容由三项组成： 1)主要发展指标

主要发展指标计划完成情况，占60分，根据主要业务发展指标计划完成率计算得分。各部门考核项目为：

①公司部:全行人民币对公存款日均余额(30分)，全行人民币贷款日均余额(22分)，全行利息回收率计划(8分)。

②私金部:全行人民币储蓄存款日均余额(20分)，全行外币丙种储蓄日均余额(5分)，全行个人消费贷款日均余额(20分)，全行10元以上有效卡发卡量计划(15分)。8

银川市商业银行的绩效考核体系设计

③风险处:全行不良资产清收计划(50分)，全行利息回收率(10分)。

④国际部:全行外币对公存款日均余额(20分)，全行国际结算25分，个人外汇买卖13分，外汇宝业务计划2分 ⑤授信处、财会处、计划处: 此3个业务管理部门的业务发展指标得分=公司部、私金部、国际部、风险处此项目平均得分÷60 ×30+自身考核项计划完成率考核得分。

其中授信处自身考核项目30分为：

上报总行授信业务报批率(以100%为基数，10分)、人民币贷款日均余额计划完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。财会处自身考核项目30分为：

全行资产收益率与去年同期相比增减率(20分)，全行利息回收率(5分)，利润计划完成率(为考核项目，全年20分)。计划处:自身考核项目30分为: 全行同业存款计划完成率(10分)，全行基本帐户计划完成率(10分)，全行日均备付率(以6%为基数倒算，10分)。

各项目得分计算公式=计划完成率×基准分，各项目得分最多在基准分基础上加计10%，最少为0分。2)管理积分考核

管理积分考核，占38分 3)其它计奖

其他计奖，占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少0分。由办公室统计。(2)非业务管理部门工作考核 9

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对非业务管理部门的考核按下列办法进行：

1)全行的主要发展指标计划完成情况得分。占30分，计算公式为：得分=业务管理部门此项平均得分÷60 ×30.2)管理积分考核结果得分。占68分

3)其他计奖占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少0分。

另外，对管理部门在完成管理工作的同时主动拓展业务，原则上可按业务增量依据经营部门计奖标准，直接计算奖金，但由于经营部门承担了业务发展基数，且在业务办理过程中付出了劳动，所以奖金的具体分配按4比6的原则，由管理部门和经营部门分成。电脑部软件开发人员参与分行新产品的系统开发、或优化某一产品的系统运行，就新产品投入市场或优化系统上线后，以6个月产生的直接、间接效益的1%作为奖励。

4.1.2 对经营部门的考核

经营部门绩效考核包括：直接计奖指标、业务量考核指标、挂钩指标。(1)直接计奖指标: 1)人民币对公存款日均余额。

可将外币对公存款日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以150%计算:将同业存款日均余额按70%计算，纳入人民币对公存款日均余额中。（150%, 10%是以人民币为创利基准，经测算后确定的两个折算比例）计奖额=实际增量×0.08% ×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中: ①存量差别调节系数以季初人均对公存款余额为依据确定，本季初人均对公存款余额排前4位的经营部门，该系数为1.1；排5-8位的经营部门，该系数为1.05；排8-12位的经营部门，该系数为1.0.—此系数体现维持基数对增量的贡献，同时对规模大的经营部门亦是一种鼓励政策。

②1-4季度调节系数分别为1.2, 1.1, 1, 0.90—前两个季度区高于1的系数，旨在鼓励经营部门提前完成计划进度。

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注:(上述存量差别调节系数和季度调节系数的确定，是根据以往的经验并能使被考核单位接受的取值范围的数据。)③计划完成率调节系数=(人民币对公存款时点计划完成率× 70%+外币对公存款时点计划完成率×15%+同业存款时点计划完成率×15%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5.—百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。2)人民币贷款日均余额。

公司贷款日均余额按100%计算;个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，因此日均余额按200%计算。

计奖额=实际增量×0.8% ×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中: ①季度调节系数同上;②存量差别调节系数以季初人均贷款余额为依据确定，本季初人均贷款余额排前4位的，该系数为1.1，排5-8位的，该系数为1.05，排9-12位的，该系数为1.0；

③计划完成率调节系数=(人民币对公贷款时点计划完成率× 60%+个人贷款时点计划完成率×40%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5,百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。

④在考核贷款余额时，如果贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选择退出而减少，则经授信处、公司部、风险处三家签字认可，在考核时相应对基数予以调整。

3)本外币储蓄存款日均余额。

外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以1.5倍计算，依据目标任务的工作难度确定。

4.1.3直接挂钩指标

(1)不良资产的处罚，不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不直接考核不良资产清收。但各经营部门若出现了新增不良资产，则按每100万元处罚3000元的标准处罚。

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(2)每季根据《银川市商业银行管理工作积分制考核办法》计算出的管理工作积分要纳入综合考核，以100分为基准分，每超1分奖500元，每低1分扣500元。

(3)对取得突出贡献的经营部门，每季考核时行长办公室还可予以额外奖励，一般不超过10000元。

(4)其他计奖。根据宣传报道任务完成情况加、扣奖金，控制在1000元以内。

4.2平衡计分卡法

站在战略发展的角度，银川商行对辖属支行可采取平衡计分卡法。具体考核从以下几方面进行: 4.2.1设定考核指标

(1)客户方面：客户如何看待我们？—客户对我们的认知度和忠诚度。设定的指标有：

1)客户满意度。信息来源于服务窗口的意见薄。

2)客户投诉率。信息来源于客户服务中心接到的投诉电话。3)业务差错。信息来源于差错统计登记簿。

4)考核期办理业务的笔数。从五个业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。5)市场份额。人民银行公布的行业统计数据。

(2)内部业务方面:我们必须擅长什么?—突出金融产品的营销，将所有的银行产品按照营销成本“定价”，将关乎未来发展和在当地金融市场占据优势份额产品，制定相对较高的价格，将员工的营销业绩依据其主要营销产品创利额来确定。工作效率、部门之间和员工之间的工作协调配合。

(3)创新学习方面:我们是否能够持续提升并创造价值?—创建学习型组织。使银川商业银行在不断的学习中发现和创造核心员工，不断提升员工队伍的整体学习力。按考核期设定金融理论、专业知识、基本技能等比武活动。

(4)财务方面:我们怎样满足股东?—实现目标利润。可设定利润率、投资回报率等项指标。

上述四个方面所涉及的若干指标，是在企业长期发展的方向上，对几个产生

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重要结果领域的指引，以及对各方面成果测量的指标集合。考核涉及部门和员工两个层面。该办法完全改变了过去企业那种狭窄的绩效评价思想，推动企业自觉地去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

4.2.2建立岗位工资与绩效工资制

平衡记分卡所涉及的内容，是企业的长期发展战略目标，它作为绩效考核应与薪酬体系相结合才能推动企业向着预定的目标稳步迈进。依据平衡记分卡设定的内容，组织绩效考核，应建立岗位工资与绩效工资制。岗位工资与岗位职责履行情况和目标利润完成情况挂钩，考核周期为月；绩效工资与超目标利润部分挂钩，考核周期为季。按照平衡记分卡的分析角度，不同的部门可以按照平衡记分卡的要求列出部门的平衡记分卡，部门平衡记分卡并不是全行平衡记分卡的分解，但必须与银行战略发展相一致。部门平衡卡的四个角度应该是:部门显性业绩、部门职能、部门内部管理、创新学习。其中除部门显性业绩与绩效工资挂钩外，其他三个方面都应该与部门岗位工资挂钩考核。(1)岗位工资的指标设置: ①管理岗:岗位职责履行、工作态度评价，技能与理论测试成绩。

②客户经理岗:岗位职责履行、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

③柜员岗:岗位职责履行、业务量、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

考核岗位工资容易出现部分工作需要两个以上部门合作完成时发生推诱的问题，所以在考核岗位工资时还要加入“工作态度评价”等主观方面的评分，对部门员工的要求用“工作量”、“岗位职责完成情况”、“创新能力”、“工作效率”“团队精神”等方面来衡量，按照“排序法”或其他方法对员工的工作态度进行评价，评价结果与岗位工资的一定比例挂钩。(2)效益工资的指标设置: ①管理岗:管理服务整体超目标利润完成额。

②客户岗和柜员岗:超目标利润完成额。

创利额就是平衡记分卡中的部门显性业绩，与效益工资的挂钩时，部门之间

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可以切块考核，也可以整体考核，按照超目标利润在超目标利润总额中占据的比例兑现效益工资。需要指出的是，银行的产品众多，有些产品是不能直接产生效益的，比如银行卡，所以在计算员工创利的时候，就不能按照实际创利来兑现效益工资，应当为每一种产品制定不同的利润含量，用利润含量值来调节员工的营销重点，以适应商业银行的整体发展战略。

4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点

1)克服财务评估方法的短期行为

2)使整个组织行动一致，服务于战略目标

3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6)实现组织长远发展

平衡记分卡在国外的企业中应用的较为广泛，而且形成一套成熟的运作模式，而在国内企业中的应用并不广泛，在银行业内的应用几乎没有，但它传输给我们了一种理念，即一种动态的管理考核方式，我想随着金融业的全面开放、外资银行的入驻，一定会给我们带来可供借鉴的、较为成熟的运作方式。14

银川市商业银行的绩效考核体系设计 结束语

绩效考核体系的扭曲对我国商业银行行为的影响确实到了必须正视和寻求解决方案的时候,在法人治理结构不可能在短期内完善的情况下,通过建立一套科学，合理的绩效考核体系来纠正短期化行为确实值得期待并且可行,为此本文提出了构建银川市银行绩效考核框架的构想。绩效考核体系的构建是一个庞大的系统工程,绩效考核涉及银行经营管理的方方面面,期望以一个概念，一个指标甚至如本文这样的一个框架来解决绩效考核中的所有问题绝无可能,但是框架的建立无疑是后续制定切实可行考核方案的基础,对纠正当前的短期化行为无疑也能起到参考作用。15

银川市商业银行的绩效考核体系设计

参考文献

[1]秦志华。《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2000 [2]杨序国。《考量---让老板看到人力资源管理的价值》，湖南科学技术出版社，2004 [3]吴振芳。《绩效考核体系的构建----一，二，三》，今日工程机械，2006 [4]秦远见，王金武。《如何构建绩效考核体系》，汽车工业研究，2005 [5]王建中。《沟通---绩效管理的灵魂和核心》，金山企业管理，2005 [6]张中朝，华军峰，甘茂智。商业银行绩效考核体系的构建，中央财经大学学报，2006

银川市商业银行的绩效考核体系设计

谢辞

在论文即将完成之际，我诚挚地感谢我的导师柳兵老师所给子的精心指导和帮助。论文的顺利完成，凝聚着导师的心血，从论文的选题、研究到撰写都是在柳老师的悉心指导下完成的。柳老师凭借其渊博的知识和敏锐的洞察力，指导学生了解本学科最新的发展动态，多次为学生指出有益的思路，使学生少走弯路，受益非浅。他博大精深的学识、严谨求实的科学态度、忘我工作的精神，朴实无华、诚恳待人的生活作风，堪为学生一生学习的楷模，必将激励学生在今后的学习和工作中奋发进取、不断拼搏。在此特向柳老师表示深深的谢意和崇高的敬意!

在求学过程中我结识了一批志同道合、同舟共济的同学和朋友。得益于与他们的交流和切磋，得到他们多方面的支持和帮助，再次表示诚挚的谢意。同时我也要感谢我的亲人在求学期间给予我的支持和关怀。

最后，我要感谢在百忙之中审阅本文的老师!17

第四篇：浅析商业银行经营管理问题

浅析商业银行经营管理问题

摘要: 追求利润最大化是商业银行的经营目标，国有商业银行也不例外。要实现这一目标，国有商业银行在经营业务中就必须注意安全，回避风险，调整资产负债结构，坚持“效益性、安全性、流动性”的原则。对此，本文分析了目前国有商业银行经营管理中存在的若干问题，同时有针对性地提出了强化经营管理的主要对策。

关键词：商业银行；经营管理；问题；策略

一、经营管理中存在的问题

(一)自有资本金不足。

资本金是指自有资金, 它是银行承担经营风险, 银行赖以存在和的基础。按《商业银行法》规定：“资本金充足率不得低于8%。”目前我国商业银行还没有达到这个要求。我国国有银行的资本金，主要来源于财政部门拨付的信贷基金、专项基金和利润返还。体制改革前，由于受传统吃“大锅饭”的影响，财政拨付捉襟见肘，以前的银行多强调服务，少经营意识，利润所剩无几，返还可想而知，足见自有资金贫乏。

(二)资金自给能力不强，营运周转困难。

转轨前，各级行考核的是存款任务、贷款发放指标、收贷收息任务，没有实行资产负债比例管理，多强调为地方经济建设服务，少考虑自身经营效益，出现重贷轻存，存款少，贷款多。有的行长期陷于贷差，造成资金紧张，时而占用汇差，常常靠拆借资金过日子，自我发展能力不强，营运资金周转较困难。

(三)盲目追求揽存数量，忽视资金成本。

前几年各行社(基金会)，在执行从紧的货币信贷政策的情况下，把组织存款作为拓展业务的“立行之本”，缓解了资金供求矛盾, 增加资金周转循环, 这也无可非议。但为了完成存款任务或为了争取到更多的资金, 或明或暗地违反政策抬高存款利率, 甚至不择手段,不惜血本以接近贷款利率或高于贷款基准利率的手段去拉存款, 人为地增加了资金来源成本, 损害了国家利益。这不仅影响了银行的经营核算, 而且一而再、再而三地吊高了储户或企业财务人员的胃口, 若有几十万存款, 今天可存到A行, 明天搬到B行, 后天搬到C社。如此地搬, 就社会整体来说,存款并没有增加,而是出现了“游资”的“游资”。有的行(处)、储蓄所为了完成月度、存款任务,及能为储蓄员带来一系列的政治荣誉和经济利益，不惜采取压票、压单等不正常的手段,造成月、年末存款名为增长,实为水分渗底。一二级准备金照交,无形中又增加了对储户的利息支出,形成经营利差甚微。

(四)非生息资产占用不合理, 资金浪费现象多

1．固定资产投资的超比例，挤占了生息资产。前几年, 各行、社(含其它机构)为相互间争地盘，“三步一岗, 五步一哨”纷纷增加机构滥设网点。为树立自己的形象，只注重外延建设，忽视内涵发展，大搞超标基建，豪华装修，行政用车、公务用车、运钞车、摩托车、手机、电话、BP机比比皆是, 竞相“现代化”，沉重的费用负担压得金融企业喘不过气来，严重影响着信贷资金的生息和流动性。

2．备用金、库存现金、应收利息占用大。(1)有些基层行处不计资金成本, 盲目经营。

对其储蓄网点的资金往来，大都采用领取备用金制度，未能通过辖内往来划帐结算，未能相互计算利息，分灶吃饭。(2)头寸上解请领计划不周，库存现金占用多，损伤券积压处理不及时，不合理的资金清算不够，资金占用浪费过大。(3)应收利息挂帐不断增加。1994年执行新的财务制度，取消了现金收付实现制，实行权责发生制，按权责期限计提应收利息。从理论上讲是先进的、科学的，可现实中应收利息逐年增加难以收回，相当部分成为坏帐。

(五)信贷质量偏低，经营风险隐患。

信贷资产质量偏低表现在不良贷款超比例的高攀直升，有些行处高达70% 以上，且相当部分成为“两呆”。造成“两呆”的原因是多方面的，既有体制变动的历史遗留问题、政策失误的因素，又有企业经营的管理不善，银行对项目的评估不足，预测不周，信贷管理失当等问题。

（六）经济案件不断增加，严重影响经济效益。

个别行由于经营不善，管理不严，内控制度不力，防范措施欠妥，用人失当，执法意识不强，形成经济案件的时而出现。造成大量浪费人力、物力、财力查案办案、追款，往往是案结了, 赃款没能全部追回, 留下“收回小、损失大”的笑话。甚至还陷入“黄瓜打狗、反蚀一段(截)”的窘境，赃款未能收回来，银行还要白搭一笔办案费，不仅经济损失较多，更主要的是信誉下降，形成经营下降的恶性循环。

二、应对策略。

（一）补充自有资本金

国有商业银行的资本金, 主要来源于国家财政的拨款, 资本金的充足, 能不断增强自身经济基础, 降低银行风险。目前, 依靠国家财政对银行增拨资本金是不大现实的, 但可以从银行每年上缴的利润中按一定比例逐年增补。同时银行可以挖掘潜力, 盘活已核销的呆、坏帐资金。一方面可以按比例提留奖励盘活资金的经办人, 另一方面可以作补充自有资金, 增强银行经营实力, 这是商业银行实现自我生存、自我发展的强身之路。

(二)努力增加存款, 优化负债结构, 实现效益兴行

大力组织存款, 努力增加总量, 积极优化负债结构, 最大限度地降低资金成本。为此,要不断增加新的储蓄品种, 推出新的经营方式, 吸引客户。如廉江农行几年前存款一直徘徊不前，1998年推出“电子汇兑”、“万事顺一卡通”后，一下增加了八千多万元。可见改善结算环境，加快结算速度，改善服务质量是提高存款市场占有率，改善资金供求矛盾的关键。

(三)加强财务管理

严格执行财务制度, 讲究经济效益, 努力增收节支。在抓好常规收入的同时积极开展办理中间业务，做到多渠道全方位开展创收工作。严格控制财务开支，克服大手大脚的不良现象，做到不该花的钱不花。严格控制固定资产购建，积极清理压缩无息资产变为生息资产。加大收息力度，力争增收、节支，扭亏增盈。

(四)加强风险防范, 确保安全增效益

加强风险防范, 是确保“安全性”的重要一环。因此，要克服长期以来银行风险防范观念淡薄的不良现象。不良贷款比例过高已成为商业银行经营“效益性”原则的重大障碍，必须加强商业银行风险防范的运作机制，只有建立相互制约的业务运作机制，才能使风险防范真正落到实处；加强有价单证、重要空白凭证的管理；严格厂家生产、运输、出入库保管及使用销号登记；加强干部职工的思想教育和法制教育。

参考文献：

[1] 牛志刚.国有商业银行经营风险及控制研究[J].山西财经大学学报.2002（3）

[2] 桓贤维.商业银行经营风险与控制[J].西安，2003（8）

[3] 周青，武瑞凡.国外银行风险管理技术简介[J].经济，2003（22）

[4] 郑先炳.欧洲商业银行的十四个风险管理理念[J].商业银行，2002（2）

第五篇：商业银行客户分类体系

商业银行客户分类体系

商业银行的客户分类体系就是要将前述商业银行客户评价的两个准则相互结合，形成客户分类体系的一个二维矩阵——风险——价值矩阵。它意味着在强调风险接受和强调利润贡献之间进行客户选择。风险最低、收益最大的举措是争取客户终生价值最大的AAA级客户，即具有高信用的黄金客户。而风险高、收益低的客户可能是银行要逐渐抛弃的。

客户分类体系映射出的是预期风险和客户利润贡献，以客户收益与风险控制同时优化为导向，对客户进行筛选和监控，以风险、价值二维构造更加稳健的客户管理体系。为此，它要求银行充分认识客户分类对于信贷经营和风险管理的战略意义。

国银行业务覆盖传统商业银行、投资银行和保险业务领域，并在全球范围内为个人客户和公司客户提供全面和优质的金融服务。中国银行主营商业银行业务，包括公司、零售和金融机构等业务。零售业务主要针对个人客户的金融需求，提供基于银行卡之上的全套服务。而金融机构业务则是为全球其他银行，证券公司和保险公司提供诸如国际汇兑、资金清算、同业拆借和托管等全面服务。目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和贸易融资等领域仍居领先地位。根据2003年英国《银行家》按核心资本排名，中国银行列全球第十五位，居中国银行业首位，是中国资本最为雄厚的银行。

中国银行：外汇

建设银行：硬件

中国邮政：各个乡镇都有网点

工商银行：世界第一大银行

农业银行：各个乡镇都有网点

招商银行：股份制，是招商局的产业链之一