如何构建绩效管理的指标体系学习心得（合集5篇）

第一篇：如何构建绩效管理的指标体系学习心得

如何构建绩效管理的指标体系学习心得 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.计划质询针对完成目标的内容。结果质询是针对如何达成目标的因素。2.计划质询诠释了支撑实现目标的重点工作内容，有助于清晰地把目标传达给各级员工。3.关键成功因素分解法在绩效考核中是一种广泛适用的思维方法。主要运用于目标分解。4.平衡计分法不但关注财务指标还关注非财务指标，不但关注结果还关注过程。财务、内部、学&成、客户四个方面具强相关性。强调的是平衡，适用于企业快速发展阶段后期以及成熟期。5.CRT法，通过客户+职责+指标分解获得KPI指标；TQC法，通过时间+质量+成本描述获得KPI指标。6.KPI指标分解中的组合拆分法，通过先组合再拆分的方法进行分解。而大事化小法，是对目标过程层层分解，分段拆细。适用于拥有大量抽象指标的组织。7.KPI指标必须保持纵向和横向一致性。纵向是指各层级目标与企业目标的一致性，横向一致性是指部门目标之间的互相协调并保持一致性。

2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

关键成功因素法值得在新的团队管理中运用，用以生成各职能单元的KPI指标。比如，质量管理部目前具备三项职能：三标体系建、运、维；质量控制；安全生产标准化。分别分析三项职能的关键成功因素，得到各职能单元的KPI指标，再运用与对各职能单元的绩效评估和考核。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？

有理论，有实践！

第二篇：绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。

第三篇：绩效管理学习心得

绩效管理学习心得

我、是青青一名普通的基层员工，跟所有人一样，怀揣着对梦想的追求来到这里，我爱青青，更爱朝夕相处的每一个人——他们“可恨”、“可爱”、“更可敬”。不断的学习也加速着我成长的脚步，两天前我又参加了一个关于“绩效考核”的分享会，为期两天一夜，这次的分享会让我受益良多，它主要讲述了一位代理商自身成功的案例——“小事情如何成就大管理”。

这次学习的课程主题是：《绩效考核与激励机制》，我相信大部分人听到这个课题就会觉的头疼，什么是绩效考核？如何推行绩效考核？在工作中实际怎样操作？…….等等一系列的问题就会涌现出来，因为在我们日常工作中最难落实推行的就是绩效。但是今天，我对它又有了新的认识——“绩效考核不是降薪和约束，而是增加福利以及放飞能力的一种模式”。现代企业的发展离不开人才的培养，企业是物质分配的载体，员工需要在企业这个平台上展示自己的才能，从而实现物质的满足，但是作为企业来说却往往难以权衡，以致物质分配不均，员工怨声载道，企业也背负着沉重的物质、精神双重负担。而绩效考核的出现恰恰能打通这个关键点。记得讲师苏梅如老师讲了这样一个案例一：做服装的人都知道，进货除了货品占用资金外，还有一些附属耗损品，比如常见的手提袋，都是从总公司以成本1元/个购进来的，但是往往预算满足不了店铺的使用，她的直营店每年支出大量的手提袋费用，为了解决这个问题，她找工厂自己制作，虽然制作成本降低了，但是店铺的用量却越来越多，总的费用还是在逐年递增，因此苏老师做出了一个大胆的决定，把该项列入考核，设立了一个“节约成本奖”，店铺纸袋节约的成本拿出20%给到员工，自此，公司手提袋的支出费用越来越低，以至于后来用量降低了一半，光这一项每年给公司节省十几万元。从这案例中我领会出了三点：1.任何绩效考核的制订首要的原则是：双赢。

2、绩效考核要简单明了，必须与执行人有直接的利益关系。

3、绩效考核不能一沉不变，要随着工作重点的改变而随时调整，说白一点就是“想要什么考什么”。案例二：苏老师的货品库房是上下三层楼，大概有4千多平，每天出货量1万多件，库房人员配备：15名，基本工资800元/人/月，出货相当准确、及时。大家肯定会觉的很吃惊吧，可实际却真的做到了，苏老师就是很好的运用了绩效考核，她的原则是低底薪高绩效，多劳多得。从第二个案例中我体会到了四点：

1、工作职责区分明确，必须责任到人；

2、工作要设立明确的标准，即便于执行人做，也便于监督人检查。

3、要时时刻刻做好绩效考核数据的收集工作，切忌堆到月底再收集数据。

4、考核数据要公开透明。

案例三：苏老师的企业奖罚分明，她本人青睐于“重奖重罚”，她对直营店铺设立了很多激励业绩的奖项，“重奖”她主要从三方面打造：①奖项的独一性，只奖励第一；②颁奖氛围的打造，营造出得奖的荣耀感；③奖金。“重罚”她也是从三个方面打造：①有奖就有罚，奖罚标准事先要明确公布；②标准之下人人平等，不存在任何特殊；③罚款。我就拿重奖的第二点跟大家分享一下吧，苏老师直营店铺的颁奖都是有明确标准的，颁奖地点分为店铺内和公司内两个场所，颁奖必须要领奖人从红地毯上走上台，其他人员分别队列两侧，拿出各自手机给获奖人拍照留念，获奖人站在台上接受现金和鲜花以及祝福语，公司宣传栏上刊登获奖人照片，这些方式没有什么特别，但是苏老师打造奥斯卡颁奖的氛围，用意是在企业内营造出打擂台的气氛，让人人都想争做擂主，因为这样就会金钱荣誉双丰收。

以上的几个小案例只是她的冰山一角，苏老师在她的企业里面推行绩效有一套独有的见解——“严绩效，员工高薪的同时企业获益”。可能大家会对此有很多疑惑，比如：严考核，能招聘上人来吗？ 高工资那企业承受的成本不就更大了吗？ 给员工涨工资企业怎么可能还有收益？等等疑虑的问题。现在企业招人难、留人难是普遍存在的现象，但是应聘的人员却如潮涌一样涌入她的企业竞聘，这是什么原因呢？首先她的招聘有明确统一的标准，无论在哪个招聘会上出现都是一样的布臵，一样的流程，这就在应聘者心理建立了平衡木。面试后按照1:3的比例选择适合的人员进入培训期，公司有明确的培训上岗标准。合格人员必须取得企业的“护照”，这个是她企业的一大特色，这本护照在她的企业里面就像绿卡一样，从入职培训到合格上岗再到任何晋升，都清清楚楚记录在册，她在企业里很好的打造了“荣誉”二字。

苏老师企业绩效的推行以及企业的管理特点，我理解的有以下几点，分享给大家：

1、原则是：双赢；

2、她做任何决定必须具备三要素：计划、预算、责任人，缺一不可；

3、前期岗位划分很细致，相应的制度、标准也很多，后期给员工挑战的机会，有能力可以身兼数职，员工个人工资高，但是公司整体节约了人力成本；

4、她注重监督检查，设有强有力的监督机制；

5、她所有的奖励/高薪不是从公司里拿出的钱，真正的来源有两个：一个是节省下的企业外流的钱；另一个是从市场上想方设发“抢”来的。值得我们深思。

6、在我们看来企业正常的费用支出，他们企业都没有，例如会议企业正常的费用支出都“不正常”，因为我们看似正常的 这次分享会后，我的思维又得到了拓宽，给绩效考核重新做了定义：绩效考核不是约束，而是增加福利以及放飞能力的一种模式。她之所以可以大胆的在企业推行这种绩效，前提是她日常的工作都做到了标准化，也就奠定了强有力的数据基础。她的绩效思想没有什么特别，但是却让她的企业在低成本高效益的飞速发展。古人言：“知其行、学其意”。

第四篇：科学构建财政支出绩效审计评价指标体系探析

对财政支出进行绩效评价，是强化政府公共支出管理的一种较好模式。但由于财政支出内容庞杂、分类太多，既有眼前和长远利益之分，又有经济与社会效益之别，因此，对它的鉴证和评价，也需要多部门、多环节地进行综合考评。本文主要从审计的视角，分析我国开展财政支出绩效审计评价的必要性与可能性，对如何构建财政支出绩效审计评价指标体系进行粗

浅探讨。

一、我国开展财政资金绩效审计评价的必要性与可能性

（一）现状。长期以来，我国财政支出主要是以规模而不是以效益为基本目标取向，相当多的政府部门在财政支出中不计成本、不讲效益，浪费严重，使地方财政超负荷运转，给经济发展带来了一定隐患。从资金分配来看，虽然不少地方也实行了部门预算，但不可避免地存在着关系分配和经验分配的色彩，助长了腐败现象的滋生蔓延，难以保障资金分配的科学性，对投资责任和支出效果更是无人问责。究其原因：一是法律保障失之于软。虽然每年各级财政都要给人大报告财政预决算情况，审计部门也要汇报财政同级审计情况，但大多数财政报告是数字一大堆，外行看不懂、内行看不清；审计报告也只是对财政数字的真实性和合规性进行评价。迄今为止，我国尚未出台全国统一的有关财政支出绩效评价的法律法规；二是绩效评价失之于宽。主要是没有明确的管理机构和有效的评价指标体系。相关部门设置的评价指标大多呈阶段性、单一性和平面化，缺乏历史性、综合性和立体化指标，因此，评价只能是大而化之、点到即止；三是结果利用失之于难。目前，审计评价的结果大多难以引起领导重视，基本上作为档案保存，除了重特大问题，一般都是说起来重要、做起来不要，使绩效审计评价工作流于形式。

（二）必要性。所谓绩效审计，是对一个组织利用资源的经济性（economy）、效率性（efficiency）和效果性（effectiveness）进行的鉴证和评价，也称“3e”审计。经济性是前提，效率性是过程，效果性是目的，三者是一个有机的整体。就我国现状来看，强化绩效审计，是目前对财政资金进行绩效评价的现实选择。

1、开展政府资金绩效审计，是我国审计制度融入世界审计主流的重要条件，也是促使我国走向审计现代化的重要一步。

2、我国正处在经济体制转轨变型时期，符合市场经济规律的法律法规还不健全，人们的观念还没有完全适应市场经济的要求，这一时期财政资金使用的经济性、效率性和效果性如何，正是审计部门关注的重点，所以，大力开展绩效审计正当其时。

3、审计署《2008至2012年审计工作发展规划》中明确提出，到2012年，所有的审计项目都要开展绩效审计；今年8月刘家义审计长向全国人大常委会作的中央财政审计工作报告也通篇体现了绩效审计的理念；同时，近年的审计实践也充分证明：大力推进绩效审计，是深入贯彻落实科学发展观、实现经济社会又好又快发展，推进行政管理体制改革，建立责任政府和效能政府，全面履行审计监督职责的必然要求。

（三）可能性。首先，《审计法》赋予审计的监督职能，是开展绩效审计的前提；其次，揭示经济管理体制缺陷带来的弊端，是审计部门的职责；第三，完善市场经济体制的目标要求，呼唤着绩效审计来保驾护航；第四，政府宏观经济决策，需要绩效审计提供相关依据；第五，庞大的审计信息资源，为绩效审计创造了条件。但绩效审计不同于财务审计，审计人员必须具备多元化的知识结构，除了要精通会计、审计等方面知识，还需要精通工程、法律、计算机等方面知识。因此，要有计划地通过招考、引进、培训等，大力培养审计专才和通才，为做好绩效审计提供人才支撑。

二、我国财政支出绩效审计评价指标体系的内容与重点

由于财政支出范围广泛，支出绩效具有多样性，所以财政支出绩效审计评价指标体系的内容也要实事求是、突出重点。

（一）评价内容。市场经济条件下，公共财政的主要功能就是通过政府配置资源来解决市场失效的问题，通过收入分配职能解决社会公平合理的问题，因此，在公共财政框架下，财政管理重点主要是通过支出安排来提供社会需要的公共商品，审计部门必须针对公共支出内容和特点有重点地开展绩效审计。因为我国绩效审计起步较晚，建议绩效评价按财政支出的功能划分为以下四大类，并根据评价工作的具体情况进一步细分若干小类开展审计评价工作。

1．政权建设支出。主要包括国家立法、司法、国防、行政管理等部门和机构，同时还有政协机构、有关党派及部分人民团体，均须以预算拨款的形式来保障其正常运转的资金需要。

2、经济建设支出。一是路桥、机场、码头、水利、环保等公共设施和基础设施支出；二是铁路、邮政、供水、供电、供气等自然垄断产业；三是航天、新材料等高风险、高技术产业；四是农业等弱势产业。

3．事业发展支出。主要是全额和差额拨款的事业单位，如义务教育、基础研究、文物保护以及高等教育、部分科研机构等。

4．转移支付支出。一是为促进经济欠发达地区加快发展的政府转移支付资金；二是以社会保障为主对居民的转移支付资金，如养老及医疗保险、灾害救济、最低收入保障等项支出。

上述分类的优点在于和财政日常管理的习惯相适应，同时也便于基础信息的收集。

（二）评价重点。尽管上述支出范围都是绩效审计内容，但在诸多条件限制下，审计机关只能把注意力放在耗用资源较多、效益容易衡定的支出项目上，努力保证财政支出有绩有效。

一是以财政分配为重点。首先要看预算编制是否有效地解决了财政支出“越位”与“缺位”的矛盾；其次看支出安排是否与经济发展水平相适应；三看分配中是否注重支出的结构调整和优化；四看分配中是否体现了效益优先原则。通过对财政分配的绩效审计，促使财政分配充分体现公平、合理和效率。

二是以公共投资为重点。公共投资建设项目具有资金量大、领导关心、社会关注等特点，因此，要对投资项目的前期决策、工程设计、投资估算、设计概算以及预算编制全过程进行审计；要以项目立项的科学性、项目建设的进度、资金管理使用及建设成本等四个方面为重点，促进投资决策科学规范，减少失误，节约成本，提高资金使用效益。

三是以转移支付为重点。财政转移支付分为无条件的一般性转移支付和有条件的专项转移支付两种。在现行体制下，掌握和分配这些资金的部门众多，分配时既“切块”又“分条”，致使资金分散，难以发挥规模效应。因此，对转移资金审计，一要看转移形式是否符合公共服务均衡化原则；二看确定转移数额的依据是否科学；三看专项转移支付分配过程中是否存在随意性、不透明、论证不足，导致财政资金低效甚至无效运作；四看项目支出是否按计划完成并发挥作用，有无擅自改变资金用途等。

四是以行政成本为重点。行政成本的过快增长，不仅是个经济问题，而且是个社会问题。开展行政成本的绩效审计，可以遏制行政成本的过渡膨胀。审计中，既要在宏观上注重分析行政管理费占整个财政支出比重是否合理和其增长率与国内生产总值及财政收入增长率是否协调；又要在微观方面具体到某一部门或单位，看人财物等内部管理制度是否健全并有效执行。通过审计，增强政府行政管理的成本意识，规范各部门的管理行为。

三、构建财政支出绩效审计评价指标体系的途径与方法

评价指标体系是绩效评价的载体，财政支出绩效必须通过评价指标予以体现，因此，在构建财政支出绩效评价指标体系的途径和方法上，应该坚持如下原则。

一要坚持系统性原则。由于绩效评价总会涉及到方方面面的利益，实施起来难度较大，所以在整体规划评价制度体系时，应仔细论证财政支出的供给范围与规模、政府事业的发展规划、支出管理的决策机制等多方面因素的影响，在调查研究的基础上提出切实可行的系统化方案。

二要坚持相关性原则。审计评价指标应与审计目标有直接的联系，只有围绕审计目标来选择和确定审计标准，才能有的放矢，达到预期的效果。

三要坚持循序渐进原则。我国绩效审计评价刚刚起步，应该借鉴国外的经验，由易到难、由重点到一般逐步展开，即从重点评价财政支出的经济性、合规性开始，逐步扩展到效率性和效果性上来。

四要坚持完整适当原则。专项资金一般涉及多因素、多目标，其支出结果也往往包含着多重的社会、经济及环境目标的要求，因此，审计评价指标体系的建立，要考虑定量与定性、经济效益与社会效益、现实效益与潜在效益、社会宏观效益与部门微观效益等各方面的有机结合；同时，绩效审计应侧重于战略评价，指标设置要数量适当，不宜太多，要避免评价结果相互抵消和重复评价。

五要坚持动态管理原则。由于财政资金总是处于不断循环过程中，所以应建立覆盖财政资金运行各环节的财政支出绩效评价机制，如收缴环节采取集中收缴方式明显比分散收缴具有更高的效率；分配环节量化、细化预算目标有助于对财政支出进行监督和评价；购买环节采取政府集中采购可以取得比分散采购更高的经济、社会和规模效益；支付环节采取电子化直接支付办法是提高财政资金绩效的必然要求。因此，财政支出流经的各环节上都存在一个绩效问题，不能仅以财政资金最终使用成果为对象来评价财政支出的绩效状况。

六要坚持可操作原则。评价指标不仅要科学合理，能得到社会、专家和被审计单位认可，而且要简明扼要、通用可比、易于操作、不存在分歧，同时，指标的选择上可以获得连续的官方统计数据，避免随机波动，所选指标便于横向与纵向的比较研究。

第五篇：如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得

如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得 1.从课程中你学习到了什么？请至少阐述三点？

1.方向引导是指你做我看。2.员工极不成熟时一般采用具体指示，也即我做你看、我说你做的方式。员工极度成熟一般采用鼓励促进也即你做我查方式。3.管理台账记录的是关键事件。把员工偏离预期的事项记下来。

2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

在一个尚未建立绩效沟通与辅导体系的企业尝试对一个团队进行绩效沟通与辅导，我个人想法是本着先易后难的原则，也不一定要每周去做，先按一个月做一次。置入方法，形成意识，再择机固化。然后，酌情缩短周期，比如一周一次。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？

不错。