四步教你搞定对供应商的绩效评估问题

第一篇：四步教你搞定对供应商的绩效评估问题

四步教你搞定对供应商的绩效评估问题

2011-01-18 来源:互联网 作者:佚名

标签: 供应商 绩效评估问题 供应链管理 制造业 库存管理

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摘要： 随着市场竞争的加剧和全球经济组织形式的变化，制造企业对供应商的依赖正在逐渐增强，供需双方正在逐步发展成为利益共同体，企业之间的竞争关系也逐渐转变为供应链体系之间的效率竞争。

随着市场竞争的加剧和全球经济组织形式的变化，制造企业对供应商的依赖正在逐渐增强，供需双方正在逐步发展成为利益共同体，企业之间的竞争关系也逐渐转变为供应链体系之间的效率竞争。供应链整体运作效率的高低，直接影响到一个企业竞争力的强弱，甚至决定着这个企业的成败。供应链体系的良好运作对现代企业的成长发展越来越重要。

那么，在变化莫测的市场环境中，制造企业应该如何对供应链中的关键合作伙伴—供应商进行合理的绩效评估呢？

供应链管理的四大特点

在对供应商进行绩效评估之前，我们首先要分析制造业供应链管理的几个重点。

第一，产品采购管理。对制造企业来说，原材料/零部件的采购成本是企业总体成本构成中的一个重要组成部分。据统计，制造企业零部件的采购成本通常占到企业总体运营成本的40%～60%，汽车制造企业的比例更高达80%以上。采购成本直接影响企业最终产品的定价和利润，而良好的采购管理可以直接降低产品的生产成本，增加产品利润，有利于企业在市场激烈的竞争中赢得优势。同时，科学的采购管理对提高企业竞争力、降低经营风险也具有极其重要的作用—一方面，科学的采购不但可以降低产品的生产成本，还能保证产品的质量；另一方面，合理的采购管理能够保证经营资金的快速周转。在采购管理中，关键控制点包括采购价格管理、产品质量管理和付款周期管理等。

第二，采购周期管理。采购周期管理也是制造企业供应链管理的一个重点。采购周期对企业生产计划的制定有着非常大的影响。我们都知道，企业所要采购的原材料在市场上的供需状况各不相同，采购周期也千差万别：有的产品可以即时获得，而需要进口的零部件则可能需要1年以上。通过合理的采购周期管理，企业就能更加科学地制定生产计划。在采购周期管理中，关键控制点有采购提前期管理、付款方式管理等。

第三，库存管理。在制造业，库存通常以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节中。一般而言，库存费用约占库存货物价值的20%～40%。因此，供应链中的库存管理和控制是十分重要的。制造企业库存管理的关键控制点有库存警戒管理（采用

JIT管理的企业除外）、产品在库周期管理、退换货管理等。

第四，供应商管理。供应商管理是制造业供应链管理的重中之重。如何对供应商加以管理，建立科学的供应商绩效评估管理体系以提升企业整体供应链的竞争实力，是摆在每一个制造企业面前的难题。

就拿供应商数量管理来说，并不是数量越多越好。供应商数量的不断增加意味着企业还没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商的依赖还太大。这会造成产品的采购价格混乱，带来采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本的增加。而且，如果要与供应商建立更加紧密的合作关系，制造企业就必须对供应商进行不断的筛选和优化。

在供应商管理中，关键的控制点有供应商选择机制管理、供应商分级管理、供应商服务管理（异常事件处理）和合同管理等。

四步实现绩效评估

在了解制造企业在供应链中的管理重点后，我们就可以来分析制造企业该如何对供应商进行绩效评估。

在对供应商进行绩效评估时，一般分为四个步骤，包括建立供应商量化评估指标设计的原则，确定考核归口部门和量化指标权重，对供应商评估考核结果的应用，对供应商的分级管理。

第一步，建立供应商量化评估指标设计的原则。此时，要坚持“四个基本原则”：公平、公正、客观、公开原则；定量原则，即定性指标定量化；成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或付出很高代价才能获得的暂不予设置；可操作性原则。

第二步，确定考核的归口部门和量化指标的权重。要根据制造企业对供应商的管理要求，指定相应的归口部门对供应商的评估工作进行统一管理。供应商管理比较复杂的企业，还可以建立专门的评估委员会来负责对供应商的考核。

在设置、量化指标权重时，应该注意以下两点：坚持动态性原则，即不同类别的供应商采用不同的指标权重；每次采购都要根据产品服务类别、采购类别划分（金额、影响大小、供应风险等）来设定指标权重。

在设定、量化考核内容和权重时，制造企业可以根据对供应商的绩效考核重点和企业自身情况，有选择地量化对供应商的考核内容，并确定相应的权重，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行和成长性等。

第三步，对供应商评估考核结果的应用。对供应商进行评估时，各相关部门要根据对供应商调研后的反馈信息，分别对价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等考核指标给出相应的分值，由考核归口部门负责汇总，计算加权分，并得出评估分。企业要根据供应商的考核得分对其级别进行调整，并据此调整对其的采购策略。

第四步，对供应商的分级管理。在对供应商的绩效进行评估后，就可以对供应商进行分级管理，并根据供应商级别的不同，在合同签订、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。

一般来说，对供应商进行评估时，可以按照百分制来进行打分，并按分数的不同设定ABCD四个等级。D级供应商可视为不合格的供应商，要从合格供应商的名录中去除。在淘汰了不合格的供应商后，采购部门要组织相关部门，及时补充新的合格供应商。不过，被淘汰的供应商在调整之后可重新加入被筛选的队伍。

信息技术改善评估手段

长期以来，由于供应商数目众多，考核周期难以确定，制造企业往往难以对其供应链中的所有供应商进行包括供货期、产品质量、产品价格波动等在内的汇总统计，只能依靠经验进行人为判断，或仅仅以单个或几个指标作为考核供应商的依据，带来供应商考核的片面性，无法为企业提供全面合理的供应商绩效评估参考。

第二篇：2018黑龙江省考面试舆情问题如何四步搞定

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2018黑龙江省考面试舆情问题如何四步搞定

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一、端午节的习俗有哪些? 在结构化面试中，重要度仅次于综合分析和计划组织题目的就是应急应变类的题目了，应急应变类题目的考察中，有一类考察十分频繁的题型就是网络舆情类的处理应对。随着近些年来网络舆情类问题的多发，如何迅速有效地解决这类问题也成为了政府机关在选拔人才时考察的一个重点。因此，学会网络舆情类问题的处理思路，对于备考结构化面试至关重要。今天就请各位同学跟随中公教育专家一起学习网络舆情类问题的处理步骤。

例题：某市教育体育局官方微信发布新闻称，该市一名14岁“神童”被麻省理工学院提前签约。这一消息引发网友的关注与热议。很多网友认为，以该少年的履历，完全达不到麻省理工学院的录取标准。因此质疑此事件为市教育体育局炒作。假如你是该市教育体育局工作人员，领导让你应对处理，你怎么办? 这是一道传统型的网络舆情题目，网友质疑新闻的真实性，面对此种情况，考察我们的处理措我们通过一系列的行为措施，调查出事件真相，予以官方回应，平息这次网络舆情问题。但若要调查出真相再去做官方回应，恐怕此事件早已膨胀发酵的人尽皆知，局面恐怕更难以控制。所以，我们第一步应该先有一个前期回应表态。

一、回应表态

感谢网友对我们微信的关注和对我们工作的监督，表明我们市教体局很重视此事件，一定会严查此事，给广大网友一个满意的交代。

接下来，我们要思考的就是怎么样合理有效的解决这个事情呢。要想知道做什么，应该先要明确要达到的目的，在目的的指导下，做事才更有方向性和针对性。显然，领导让

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我们处理此事，肯定是希望我们想要尽快地解决此事。要想有一个科学处理，就必须对此事件的真实性作出判断，这就涉及到调查了解这一环节了。

二、调查了解

那么可以向谁了解呢?第一了解对象当然是我们单位发布此条微信的工作人员了，除此之外，还可以向当事人及他的家长、老师去了解核实。了解的对象确定了，那么去了解哪些内容呢，内容要围绕着可以还原事件的原则选取。可以向发布者询问该条新闻来源于那里，道听途说还是有直接证据，他是否有亲眼看到该生的录取通知书。向学生及他的家长、老师了解该生的学习情况、获奖情况，来核实事情的真伪。

通过多种调查，我们就能确定此事的真伪性了，那么接下类根据调查到的真相，分情况处理就可以了。

三、反馈处理

如果此新闻确有依据，那么就要把相关证据向网友公示，以打消网友们的质疑。在反馈时我们要做好相关细节工作，比如公示证据前先要获得少年本人及其监护人的同意，还要在涉及个人隐私的部分打码遮盖。如果此新闻为虚假报道，则要从多个角度做出处理。一方面要通过官方微信向网友致歉，坦诚工作失误，表明会对相关责任人追究责任，也再次感谢网友们的关注与监督，希望网友继续关注与监督我们的工作。另一方面，则要上报领导，建议领导对同事进行批评教育，使其认识到这样做的危害性，以避免以后再次出现虚假报道的事情。另外，我们还要想到，这件事情势必会对该少年和他的家人有所影响，所以我们还要再次找到该少年，希望他能不受此事件影响，好好学习，最终考上心仪的学习。

反馈处理完，这件事情解决完毕，但是作为公职人员，我们还需要有一个长远的眼光，即思考一下如何避免类似问题再次发生。因此，最后还要加上预防机制。

四、预防机制

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这件问题暴露出来的是部分工作人员的工作作风不端正，因此可以建议领导在单位开展主题为求真务实的宣传教育活动，确保每个工作人员都能以求真务实、实事求是的态度做好本职工作。

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第三篇：zd090901公务员绩效评估问题研究

摘要：

1、公务员绩效评估的相关定义

1.1公务员的定义

1.2绩效评估的定义

1.2.1绩效评估的产生和发展 1.2.2绩效评估的概念

1.2.3绩效评估的发展趋势 1.3公务员绩效评估

2、浅谈当前我国公务员绩效评估 2.1我国公务员绩效评估的现状分析

2.1.1绩效评估的方法日趋科学化和合理化 2.1.2 评估技术手段日益现代化 2.1.3评估结果的使用力度增大

2.2当前我国公务员绩效评估中所存在的问题和原因 2.2.1评估过程过于形式化和极端民主化 2.2.2绩效评估的过程不够科学化和规范化 2.2.3评估等次的比例不合理，导致公务员绩效评估的激励作用没有充分体现 2.2.4评估结果的使用不合理

2.2.5对评估工作的监督检查力度小 3.完善我国公务员绩效评估体系的方法 3.1公务员绩效评估的方法选择 3.1.1平时与定期结合的评估方法 3.1.2民主评议和民意测验法

3.2公务员绩效评估结果的合理使用

3.2.1 将评估结果与公务员的职务晋升结合起来 3.2.2将评估结果公务员的物质激励结合起来

3.2.3将评估结果与公务员工作目标计划的制定和修正结合起来 3.3公务员绩效评估的保障措施

3.3.1在管理制度中对绩效评估的宗旨做出全面完整的规定 3.3.2健全公务员绩效评估制度

3.3.3加大对机关工作人员的绩效评估技术的专项培训

公务员绩效评估问题研究

摘要：经过几十年的发展，我国的国家公务员考核制度，已经取得了很大的成就，并逐渐走上了规范化、法制化的道路。它是实施公务员各项管理制度的重要依据，对建设高效、廉洁、透明的政府、加强公务员队伍建设、增强应对新形势新任务的挑战能力等，都具有重要作用，也是公务员晋升、晋级的重要依据。但是由于我国公务员管理体制方面的障碍、公务员自身特性的制约和政治文化环境的影响，目前在公务员绩效评估过程中，评估者往往自觉不自觉地产生各种偏误，如不加以规避，势必影响公务员绩效评估的公正性，产生破坏性冲突，最终破坏政府和谐劳动关系的构建。

关键词：公务员，绩效评估

1、公务员绩效评估的相关定义

1.1公务员的定义

公务员作为国家公职人员，其职责是行使公共职权为人民服务。

作为国家职能的履行者，应该具备行政职能、能够胜任岗位以及强大的人格素质能力，其中包括一定的认知水平，也包括价值观、态度、自我形象、社会动机等个性品质。一名合格的公职人员应该具备以下能力：

1.政治鉴别能力。公务员要有宽阔的政治视野，全面的了解政治、经济、文化、社会等领域的新闻事件，并会以客观理智的政治思维分析问题，解决问题。

2.依法行政能力。公务员要有贯彻了解法律知识，并学以致用，维护我国法治社会的秩序。

3.公共服务能力。维护群众的利益，执政为民。

4.调查研究能力。坚守时间是检验真理的唯一标准，做到实事求是。

5.学习能力。公务员要树立终身学习的观念，树立良好的学习氛围，带动身边人。

6.沟通协调能力。树立全局观念，要有协作意识。

7.创新能力。公务员要与时俱进，善于发现问题并解决问题。

8.应对突发事件能力。

公务员作为这个社会一群特殊的群体，合格的公务员在社会中的意义重大，对社会发展具有一定推动作用。

1.2绩效评估的定义 1.2.1绩效评估的概念

绩效评估简而言之就是一种评估公务员工作行为、工作态度以及工作成果的手段。绩效评估与公务员的切身利益息息相关，对公务员的升职、加薪等等具有决策作用。

绩效评估作为一种有效的管理体系，有效的促进公职人员为人民提供优质的服务，并对政府各项管理制度的实施具有辅助作用，促进社会的和谐发展。1.2.2绩效评估的发展趋势

随着如今社会体系的多元化发展，我国公务员绩效评估体系也日趋完善。如今我国公务员绩效评估主体日趋多元化，多元化的评估主体使绩效评估更加客观公正；评估内容和评估方法也更加科学，尽可能的不受不良因素的干扰，使评估

体系的得到全面的发展。1.3公务员绩效评估

公务员绩效评估就是政府为了激励公务员能力、建设高效行政系统，而实行的科学管理。通过对公务员政治、专业知识、工作能力及工作成绩的具体评估都表现其管理工作，为其领导阶层全面了解公务员情况与职务升降提供了有利、客观依据。

2、浅谈当前我国公务员绩效评估 2.1我国公务员绩效评估的现状分析

到目前,我国公务员绩效评估工作的效实施取得了很大的效果，通过对公务员进行全方位的绩效评估，不仅详细的了解了公务员的政治思想动作表现以及工作态度、能力。而且激发了公务员的进取精神，促进大批优秀人才的涌现。目前,我国公务员绩效评估现状呈现以下特点: 2.1.1绩效评估的方法日趋科学化和合理化

一是从单一的定性评估向定性和定量相结合评估发展“随着评估工作的深入 开展,许多地区和部门积极探索定性与定量相结合的方法,即分解评估要素,量化评估标准,然后在进行民主测评的基础上确定评估结果,提高了评估结果的准确性和权威性,目前我国公务员绩效量化评估工作己开始向规范化方向发展” 二是由年终评估的一次定等向平时考核评估与定期考核评估相结合发展“目 前许多地方和部门制定了平时考核评估工作管理办法,印制了统一的平时考核评 估手册,要求每个公务员逐日记载履行职责!完成目标任务以及政治思想!工作作风等各方面的情况,按季进行述职,及时总结一季度的工作情况,单位主管领导或考核小组按月查阅记载情况,按季评鉴”实行定期评估,既及时解决了被评估对象平时工作中存在的问题,对目标的完成起到检查!督促的作用,同时又为年终量化评估打分奠定了坚实的基础" 2.1.2 评估技术手段日益现代化

公务员绩效评估充分体现了以政府为核心的公共部门员工对管理学、政治学、经济学、法学、社会学、系统科学等多学科理论知识的综合运用。公共管理是一个科际整合的交叉学科群，是以解决公共问题为导向的应用科学。在评估过程中政府为了将绩效评估量化到分，充分运用了数学原理，而且在时代潮流下学会了运用计算机网络来进行评估考核。计算机在评估考核中的合理运用不仅提高工作效率，改变了以往手工测评计分的麻烦，减轻了工作量，避免评估过程中人为因素带来的误差干扰。只有汇集相关领域知识，如计算机软件开发，管理、经济、数学、系统等学科知识的集中，才能努力做到绩效评估更加规范化、科学化。2.1.3评估结果的使用力度增大

我国在公务员绩效评估中采取了聘雇结果与晋升工资相结合，实施了奖励与惩罚并存，同时拓宽了评估结果使用范围，加强对公务员的培训力度，大胆改革，加大对评估结果的使用力度。通过奖励与表彰，可以调动公务员的积极性，鼓舞士气；当然绩效与职务升降联系起来，加大改革力度，有利促进先进队伍的建设；而培训，则可以很好的让参训者更好的认识自己，了解绩效的最终目的是为人民服务，做出好的成绩。

2.2当前我国公务员绩效评估中所存在的问题和原因

在中央党校主办的《学习时报》中提出“干部人事制度以科学化、民主化、制度化为改革目标，这是大方向和总原则。”但近年来，我国公务员绩效评估体系还处于探索和尝试中，公共部门的管理领域的复杂性与多样性，及对经济发展 的快速追求等，都使评估体系存在缺陷和许多不足之处，需要我们不断加强与改进。

2.2.1评估过程过于形式化和极端民主化

一些单位、部门因为缺乏对公务员绩效评估的正确认识，且宣传力度不到位，使许多人没有参加绩效评估的意识，导致了在工作中搞照顾、搞关系、搞平衡等不良现象的出现，也使评估绩效成为了形式化和极端主义。造成这种现象的主要原因有：一是评估过程中没有听从人民群众的意见，无视于考核评估规定，仅凭个人喜好来决定，使评估工作成为了形式。二是评估过程中讲究人情、面子工程，不能按照实际情况来进行评估，无视群众的投票决定，使评估结果不真实，没有真正做到领导与群众相结合。这些行为现象都是不可取，需要禁止的，我们要为自己的行为负责，要能够听取大众的声音，不能只有一个声音。2.2.2绩效评估的过程不够科学化和规范化

目前我国公务员绩效评估主要依据经营指标的完成度还有公务员的工作态度和思想觉悟，这些都是不全面的，而且缺乏科学性。在国外有管理学家称在评估中与工作直接相关，并给评价结果带来影响的指标为任务绩效；而另一部分指标虽然对结果有影响但对结果没有形式表现出来，称其为周边绩效。但在公务员的绩效评估中一般任务绩效评估、衡量的指标过于单一化，往往注意结果而忽略了主观因素的影响。这都在提醒我们要定性指标，提高评估的科学性。

而我国公务员的绩效评估的过程也不够规范化。在许多部门对公务员的考核评估也千差万别，不能严格按照《国家公务员考核规定》来执行，就如：听取人民群众意见的标准不能够统一、规范化；上层主管对下属考核意见、标准不统一，无法进行审核；有的部门不能严肃对待考核这件事，是考核结果失去真实性等，这都是在绩效评估过程中容易出现的失序现象，这都是由于缺少规范。

2.2.3评估等次的比例不合理，导致公务员绩效评估的激励作用没有充分体现

按照《国家公务员考核规定》第十一条中规定，“公务员考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加考核的公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之二十。”这就会造成公务员缺少了一定的积极性，因为不管部门的优劣，指标评优一律按人数分配，同时如果有的部门人数少就会造成名额的缺少，着都是由比例失衡所造成的。所以在评估等次中，无论是工作绩效好的公务员还是工作绩效较差的公务员，他们都享有同等的待遇，就会失去其激励作用。2.2.4评估结果的使用不合理

在《国家公务员考核规定》中提及“累计两年被确定为称职以上等次的，在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次；累计五年被确定为称职以上等次的，在所任职务对应级别范围内晋升一个级别。”这显示着在考核中被确定为优秀或职称的公务员，与在职务晋升或奖金发放等方面没有实际区别。这都显然是不公平的这样容易造成放宽标准等次，使评估结果与个人利益没有太大关系，大多数的公务员就会因此而失去鼓励、激情、动力。所以说评估结果的使用不当，无论是对优秀公务员还是不称职的公务员，都影响着评估的公正与合理。2.2.5对评估工作的监督检查力度小

对公务员的绩效评估的客观公正性主要靠单位、领导的重视程度及人事部门的工作水平，如果部门领导考核评估不到位，缺乏考核评估的意识，就会造成工作失控现象，着都表明其缺乏客观调控能力及检查力度。出现其不公平现象和问题的原因，主要表现在：评估方法太过单

一、简单化，直接造成其不公平现象的

出现；单位领导阶层缺乏正确的绩效评估意识，工作中带有个人私念，对工作不负责；国家政策的不完善，使其没有准确的参考性与针对性；工作岗位分工不明确，增加考核评估工作的难度，是的评估结果不能真实反映；业绩评估目的不明确等，这些都是由于评估工作的监督检查力度小所造成的。3.完善我国公务员绩效评估体系的方法 3.1公务员绩效评估的方法选择

为是公务员绩效评估更加客观、全面、准确、公正的评价公务员在工作中的表现与工作绩效，主要采取了平时与定期相结合，当然民主评议与民意测评也是必不可少的。

3.1.1平时与定期结合的评估方法

对于公务员的年终考核评估要在平时考核评估基础上，即日常工作情况及其功过是非的如实记载，平时考核重点考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由主管领导予以审核评价，再加上集中对公务员绩效情况综合评估，然后作出全面考察，形成结论，这都可以成为公务员绩效评估的决策依据。3.1.2民主评议和民意测验法

在被评估对象回避的情况下，评议人员由被评估对象单位的全体人员或大部分人员及相关人员所召开座谈会、评议会组成称为民主评议；而民意测验则是为了解群众所关心的问题的意见、态度的一种方式，是调查统计的一种方法。当然，民主评估与民意测评都是实现评估的民主化，以一人述职为基础，然后以群众评议方式进行的。

3.2公务员绩效评估结果的合理使用

《国家公务员规定》的制定主要目的是为了正确评价公务员的德才表现和工作实绩，规范公务员考核工作，促进勤政廉政，提高工作效能，建设高素质的公务员队伍。因此公务员绩效评估结果使用变得有所依据也是必要的。3.2.1 将评估结果与公务员的职务晋升结合起来

在《国家公务员规定》中十六条提出“公务员考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。”因为晋级、晋职对于公务员来说都是最大的肯定与鼓励，只有合理有效的制定相关公务员晋职政策，既要有利于加强考核评估工作的进行，又要最大限度的激发公务员的工作激情同时实现了对公务员职务升降的规范化。3.2.2将评估结果公务员的物质激励结合起来

随着社会发展，对外开放的深入和社会主义市场经济体制改革的逐步深化，加大公务员的评估力度，为加强公务员的管理工作显得尤为重要。为增强评估工作的激励性，提高业绩评估等次在物质待遇上加大力度成为一个重要的途径。不同的评估结果可以给予不同的经济收入，通过拉大收入差距来实现心里上的落差感，同时达到鼓舞的目的。

3.2.3将评估结果与公务员工作目标计划的制定和修正结合起来

将评估结果与公务员个人能力相结合，要在健全绩效评估结果反馈机制下，客观、公正的评估自己，分析问题，为来年工作目标计划的制定和修正做出计划。评估成果反馈机制要充分发挥沟通作用，实现评估结果与公务员工作目标计划的制度和修正结合起来。

3.3公务员绩效评估的保障措施

国家公务员制度完善程度与政府管理水平、力度等在多方面对公务员绩效评

估的发展产生了影响和制约，而为了给公务员绩效评估的发展创造积极的大环境，我们应该建立有效的保障措施。

3.3.1在管理制度中对绩效评估的宗旨做出全面完整的规定

绩效评估与传统的考核制度相比，不仅具有评价、激励功能外，还多出组织绩效诊断与管理沟通功能。传统的考核制度只是人事管理的一个环节，而绩效评估属于绩效管理的范畴，其功能范围已经延伸到组织管理领域。因此政党人才资源在管理制度中对公务员绩效评估的宗旨做出全面完整的规定。3.3.2健全公务员绩效评估制度

目前公务员绩效评估，尤其是量化评估推向缓慢的重要原因是绩效定性与定量评估需要投入大量人力资源，尤其是领导精力牵扯较多，因此需要建立健全的岗位责任制，明确各级领导在其中职责，将公务员绩效评估列为目标，用制度形式化绩效评估。

3.3.3加大对机关工作人员的绩效评估技术的专项培训

多数机关人员对公务员绩效评估工作其专业性、技术性都不是很了解，因此需要扩大开展专项培训。各级政府相关研究机构要加强对公务员绩效评估的调研与科研工作，争取取得更多更好的研究成果。

参考文献

（一）专著 [1] [美]戴维奥斯本，特德盖布勒.改革政府[M].上海：上海译文出版社，1996.[2] 西方国家行政改革述评[M].北京：中国人民出版社，2001.[3] 孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004,177.[4] 张国庆.行政管理学概论[M].北京：北京大学出版社.2000,84.（二）期刊文章 [1] 姜晓萍，马凯利，我国公务员绩效考核的困境及其对策研究[J].社会科学研究，2005（1）.[2] 李钰，刘晓静，对我国公务员绩效考评制度的思考[J].政治.行政，2005（11）.[3] 张定安.平衡计分卡与公共部门绩效管理[J].中国行政管理.2004(6).（三）其他

[1] 中共中央组织部，人事部.《公务员考核规定（试行）》 2007.

第四篇：浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

浅析企业绩效评估存在的问题及其对策

摘要：绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，有利于了解企业员工的工作状态和工作成绩，进而有效地提高企业管理水平，增强企业竞争力和实现企业可持续发展。但有些企业绩效管理依旧存在很多问题，忽视绩效评估在企业管理中的重要性，没有有效地发挥绩效评估的作用，导致企业人才机制不健全等。本文阐述了目前企业绩效评估管理中存在的主要问题，并针对各问题提出了一些具体的改进对策。

关键词：绩效评估；问题；对策

目前企业纷纷进行绩效评估，规范绩效评估制度，运用绩效评估来评判经营者的经营绩效，确定员工的合理薪酬，促使其实现企业的目标。绩效评估是企业进行人力资源管理的重要内容，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。绩效评估在企业管理中占据着重要地位，是企业提高绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。

一、企业绩效评估的内涵及其重要性

绩效评估，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。从内涵上说，它是对人与事的评价，对人及其工作状况和在组织中的相当价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。绩效评估既能将人力资源管理的多个环节紧密地联系起来, 又能对整个组织人力资源管理状态作出较为客观的评价。绩效评估对组织、管理者和员工个人具有不同的作用, 总体表现为下面几个方面: 为组织制定人力资源政策提供依据;是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据;是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据;有利于培育竞争机制, 强化激励机制;有利于发现优秀人才, 促进人才的合理开发;有利于发现企业的问题, 实现更高的绩效。企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。与此同时，对企业绩效管理进行科学评估，有着重要意义：有助于正确判断企业的实际经营水平、经营成果、促进经营者改善企业管理、提高企业长期的整体效益；有助于引导企业的经营行为，促进创新，逐步提高企业的核心竞争力；有利于为外部相关者提供企业经营状况的综合信息，为加深对企业的了解，加强对企业的监督提供便利；有助于为企业外部的利益相关者评价企业提供共同的评价标准，避免评价结果各执一词的混乱情况；有助于我国产权市场进一步完善，为

产权交易提供科学的评价依据。

二、企业绩效评估存在的问题

随着我国经济与世界经济接轨，我国企业必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效评估是做好人才管理的基础。由于我国企业经验不足，“大锅饭”思想和“人情观”等因素的影响，我国企业绩效管理任然存在很多问题。

（一）对绩效评估指标缺乏筹划设计，考核标准不明确

评估标准是绩效评估中的重要环节，它将影响整个绩效评估的效果，不少企业的绩效评估标准不科学、衡量性差，直接影响了评估效果。对于我国不少企业来说，都缺乏这方面的管理经验，标准的制定主要靠吸取国内、外同行业其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式、操作性差或主观性太强、过于单一。一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。许多工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，评价标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

（二）绩效评估方法单一，评估主体不合理

一些企业建立了科学的绩效评估的标准，但在实施的过程中仍然会出现许多问题，是因为评估方法不够灵活, 缺乏及时性。企业在评估方法上比较单一, 考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效评估的主要方法, 难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外, 评估由谁来执行的问题直接影响到绩效评估的效果。大部分企业采用的方式是由主管实施评估,、这可以反映出员工在各个方面的差别，而且主管对员工有直接的了解。但是不利于评估的客观性，主管的主观性比较大，对评估重要性认识不够，对评估标准不熟悉，造成很大的误差。而且, 通常来说, 获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得, 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价, 评估关系和管理关系保持一致是一种有效的方

式, 因为管理者对被管理者最有发言权。当然管理者也不可能得到被管理者全部绩效指标, 还需要从被管理者的其他方面取得。还有一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例，由人事部门硬性规定各部门评估等级比例（优、良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果，然后送到企业最高领导人手里去审批后执行。实际上，绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解，无法识别各部的等级比例或名额数量的合理性，这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上，造成员工对企业领导的不满情绪，还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧，影响部门的团结，会降低部门的组织效率。

（三）绩效评估反馈不够，绩效过程走形式

评估反馈是企业帮助员工改进工作，减少评估中的副作用的手段。不少企业对绩效评估的反馈方面还不够重视，主要表现有：（1）反馈不良且不及时。企业没有就绩效评估标准或绩效评估工作与被评估者进行沟通，待结果出来后，被评估者不满意，以至于影响了被评估者的工作情绪。（2）评估者缺乏沟通技巧和正确的绩效面谈方法。比如，一味指责被评估者，或将被评估者与他人比较，说看别人干的如何如何等，这些都会伤害他们的自尊心，使得面谈适得其反。评估结束后, 上级和下级的沟通不够,企业对评估结果不重视, 导致评估的结果不能被充分利用。企业中的被评估者也无从申辩说明或进行补充, 也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样, 在企业的评估工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用, 同时还耗费了大量的人力物力, 评估制度往往流于形式。很多企业已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是员工内心都认为绩效评估只是管理的一种形式主义。无人真正对绩效评估结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效评估过程和评估结果来帮助员工进行绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识, 促进工作, 改善绩效。

三、完善企业绩效评估的对策及建议

通过上述分析可以看出，企业在绩效评估上主要存在“绩效评估标准不科学、绩效评估方法单一，评估主体不合理、绩效评估的反馈不够、绩效过程走形式”等问题，从而影响了评估的效果。从企业的整体管理目标出发，从绩效管理和绩效评估目标出发，解决好这些问题，是绩效评估效果好坏的关键所在。

（一）设计科学的绩效评估标准

为了提高企业绩效评估的科学性，设计科学合理的评估标准是

关键。企业需要建立KPI体系，细化出科学的绩效评估标准。企业关键业绩指标（KPI----Key Process Indication）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，以评估流程绩效的一种目标量化管理指标，是把企业战略目标分为可运作目标的工具。KPI可以使部门的主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩评估指标。企业关键业绩指标最终分解到部门目标、个体工作目标，进而量化为绩效评估标准。企业设立KPI有三种方法：标杆基准法、成功关键分析法、平衡计分法。其中平衡计分法已经成为设立绩效指标体系的基本方法。根据盖洛普的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中有40%的公司采用了平衡计分法，由美世人力资源咨询公司对214家企业的调查中发现，88%的企业提出平衡计分法对于绩效考评与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分法所揭示的非财务的绩效指标在这些企业中被广泛运用于绩效考评的设计与实施中。同时，企业在设立KPI和绩效评估标准时要遵循SMART原则。即：

具体的(Specific)...是否具体

可衡量的(Measurable)...是否可衡量

可实现的(Attainable)...是否遥不可及

现实的(Realistic)...是否可被观察或证明

基于时间的(Time-based)...有无明确的时间要求

基于SMART原则来设计的绩效评估标准可以科学地指导企业绩效评估工作。这种评估标准是通过企业上下沟通和岗位分析而形成的，对企业各级人员的评估都有积极的引导作用。

（二）构建完善的评估体系, 采用科学的评估方法

为了实现企业绩效评估工作的突破, 单单有科学的评准还是不 够的, 还需形成一个完善的评估体系, 在这个完善的体系下, 采用科学的评估方法, 从而提高绩效评估的科学性和激励性。我们可以借鉴平衡记分卡来构建完善的评估体系。平衡记分卡兼具绩效评价与战略管理的功能, 通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的因果联系驱动企业战略目标的实现。平衡记分卡的四个维度实际上是相互支持的: 为了获得最终的财务绩效, 我们必须要有良好的市场表现, 关注于我们的顾客;为了获取我们的市场, 我们必须在内部运营上做一些改善;为了有效地内部运营, 我们的员工必须能够不断地学习与发展。在构建完善的评估体系后, 通过采用360 度绩效评估法来提高评估方法的科学性。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料, 然后对获得的资料进行分析评估的方法, 它包括来自上级、同事、下属及客户的评价, 同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估, 易于做出比较公正的评价, 同时通过反馈可以促进工作能力, 也有利于团队建设和沟通。与此同时，企业还需要建立评估者的约束与激励机制。一方面要建立一套规范的企业绩效评估制度，将绩效评估制度化、程序化，为评估者行为制定出理性的约束和约束标准；另一方面，对照企业绩效评估制度，对评估者的评估行为进行评估，对评估行为符合规范、评估效果好的评估者进行奖励，对评估行为不符合规范、评估效果差的评估者做出相应的处理。

（三）做好评估反馈工作

评估反馈是帮助员工改进工作，将员工的目标统一到企业整体目标上来的手段。评估结果一定要反馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么不愿意提供绩效评估反馈呢？主要原因有：与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。虽然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。员工大多会自我辩护。当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果和报酬挂钩时。员工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。具体做法是：（1）做好绩效评估面谈的准备工作。整理和分析好绩效评估的资料，提前通知被评估者做好充分准备，选择好面谈的时间和地点等等，为评估反馈创造良好的条件。（2）讲求科学，提高面谈效果。谈话要直接和具体。交谈要根据客观的、能够反映被评估者工作情况的资料来进行。不要拐弯抹角，要让被评估者知道到底做了什么和做错了什么。而且要具体到每一项工作中。避免直接指责被评估者。应当将被评估者的实际工作绩效与绩效标准进行对比，比应直接批评被评估者，不宜用非常强烈的语气，更不要将被评估者个人的工作绩效与他人的工作绩效进行比较，虽然有的比较会有效果，但大多数都会适得其反。鼓励被评估者多说话。应注意停下来听他们的意见；并且多提一些开放型的问题，例如你认为应当采取什么行动来改善当前的情况等。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提升自己，发展自己。

绩效评估作为企业人力资源管理工作的重要依据，管理者提高管理效率及改进工作的重要手段，员工改进工作及谋求发展的重要途径，是企业进行管理不可缺少的机制。企业只有完善了绩效评估体系，才可以提高企业核心竞争力和员工的工作效率，使企业得到持续长久的发展。

第五篇：激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

2011-6-1 02:33

提问者：匿名 | 浏览次数：688次

2011-6-1 07:07

最佳答案

我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。

（一）以激励为核心，转变思想

由于我国公共部门具有明显的“官本位”和“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。

（二）发挥薪酬的激励作用

国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。因此从世界范围来看，我国公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。

（三）建立科学合理的绩效考核制度

公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：其一，完善考勤制度。信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行弹性工作制创造了条件。其二，完善绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。

(四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制

1.进一步深化人事改革。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。公共部门必须重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。

四、结束语

总之，我在查阅大量资料和结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境和规范的制度。只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。

一 企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各 项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平决 定职工的地位和待遇，帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用，改善企业与员工之间 的关系。可见，绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨，我国企业 必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管 理，尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效 评估是做好人才管理的基础。目前，虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入，做了大 量的工作，为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献，但由于经验不足，“大锅饭” 思想和 “人 情观” 等因素的影响，在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题：

（一）绩效考核标准不完善 对于我国不少企业来说，由于缺乏这方面的管理经验，标准的制订主要靠吸取国内、外同行 业其它公司的先进经验。这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等 等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式。绩效 考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很 难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。

（二）多层评估 不少企业中，员工的考评评语，每层上级领导都有权批示，这样做使各级领导都涉及到员工 的发展和个人利益问题，领导看问题的角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考评评语可能会 发生意见分歧。当然，最后以最高一级干部的评语为标准，结果造成高级领导说了算，而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没 有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么 不愿意提供绩效评估反馈呢？ 主要原因有： 与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。虽!然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。“员工大 多会自我辩护。当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责 备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果和报酬挂钩时。# 员 工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。

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汪先锋： 目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策 对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓 有成效的绩效评估，应让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样 使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提 升自己，发展自己。

（三）培训绩效评估者 由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评 估者，而绩效评估者，在绩效评估过程中又起到至关重要的作用，那么怎样解决这个问题呢？大 量的事实证明，对于评估者进行专门培训，可以使他们成为更精确的评估者。如让管理者参加研 讨会，进行观察和行为评定的实践，可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。这种培训一般 为!—”天，不一定要对评估者进行长时间的专门训练。培训的效果随着培训时间的推移会逐渐 衰退，但有必要进行定期培训，造就评估者，从而尽量排除主观因素，使这项工作达到组织目标 要求。总之，在进行绩效考核过程中，应避免把其

作为一种形式来对待，如一些单位每年让所有员 工写一个自我评价，管理者下个结论后不了了知，这不仅浪费人力与才力，也会让员工产生干好 干坏一个样的吃 “大锅饭” 的想法，降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、公开、反馈等原则，还应当注意到差别的原则，等级之间应有鲜明的差别界限，并在工资、晋升、使用等 方面明显体现出来，使绩效评估产生一定的激励作用，鼓励员工做得更好。

深圳人才网

绩效考核激励机制试行办法

2010-01-27

第一章 总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的第五条 各类考核目的：

1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

5.外部客户或评议。

第十一条 根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。

第十二条 个案考核

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。

2.该项考核主办为员工部门经理和总裁办。

3.该项考核可使用专案报告形式。

第十三条 调配考核

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第十四条 离职考核

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。

第八章 考核结果及效力

第十五条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第十六条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工绩效工资、期权和奖金挂钩；

3.与福利（住房补贴、培训、体假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

第九章 附则

第十七条 考核结果的执行办法：

1.月度考核与月度工资：

(1)员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。

(2)月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上（含90分）为A级，发放全额绩效工资；89分—75分为B级，扣绩效工资10%；74分—60分为C级，扣绩效工资20%；50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。

同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。

2.考核与奖励：

(1)职能部门及所属员工的考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。

A．凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。

B．凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。

C． 凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。

D．平均为D级以下，取消参与奖励期权分红和奖金的考评资格。

（2）子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与奖励的考评。

考核的结果是员工期权奖励和奖金发放的依据，并以考核表的形式具体体现。

第十八条 本办法由总裁办解释、补充，经公司董事局会议通过后颁布生效。