2014怎样提高销售人员招聘方法

第一篇：2014怎样提高销售人员招聘方法

怎样提高销售人员招聘方法？

根据中国人力资源开发网与大展鸿图招聘网组织的“2006年中国企业招聘现状”调查，结果显示销售人员招聘在规划性、科学性和专业性方面的不足。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有有明确的要求。企业对候选人进行评价主要以经验和知识考查为主，对员工的心理测试重视程度不足1/3。大多无论是企业还是求职者，一致认为最行之有效的方式仍然是熟人推荐。负责招聘的人员从业水平低或者不专业。

这种状况造成了许多销售队伍工作懒散疲惫，报价颠倒混乱以及离岗人员的不断增加导致动荡不定的销售业绩。除了公司在培训、激励、评估、控制等方面管理不到位之外，聘用错误的人员是最重要的因素。因此如何增加聘用优秀人员的可能和减少雇错人的风险是值得每个企业尤其是销售经理研究的问题。笔者认为下面六个步骤全面细致的奠定了招聘优秀销售人员的基础。

第一步：描述职位并确定任职条件

描述职位的书面结果为工作说明书（job description），包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务，包括销售和服务的职责、计划、报告、公司联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。相同职务不同区域、产品和客户的销售人员也有区别。销售经理要详细分析目标市场，研究在新老客户、主次区域、高低档产品之间最佳的时间分配结构，明确每个所需销售人员的工作重心，以便认识对候选人在经历、技能、知识和个性特征的不同要求。销售经理定期分析、检查并修改工作说明书以反映产品或服务、竞争、用户、环境和战略的变化。

产品销往国外市场的企业要求销售人员的语种及其程度与国内市场不同；开发新产品的企业要求销售人员的开发能力与销售老产品的人员不同；产品针对集团客户的企业要求销售人员的谈判能力与针对个人的人员不同；跨区域销售结构的企业要求销售人员适应出差的能力比区域结构高。销售经理要清楚目标市场的细分以便找到合适的销售人员。描述职务之后就确定任职条件，一般有技能、经验、知识、品质、任职时间。

任职条件类别及内容：

品质－真诚可靠、精力旺盛、永不言败、乐于助人、自我趋向、积极主动、过分自信以及强烈金钱欲望 技能－聆听、表达、说服、分析、谈判、组织、计算机应用、时间管理、团队合作、外语种类及程度

知识－学历、专业、客户、产品、竞争对手、本公司

经验－销售实战经历、行业从业经历、地域客户基础

时间－到岗时间、试用期、合同期

第二步：选择渠道并吸引候选人选择优秀的销售人员，意味着寻找多种多样的渠道。销售经理要清楚每种渠道的优缺点，以便根据具体情形正确选择。

渠道类型及内容：

渠道来源－内容

内部招聘－现有人员推荐、非销售部门、公司数据库

公开招聘－招聘会、媒体广告、网络招聘、校园招聘

委托渠道－职业介绍所、人才交流中心、专业协会、猎头公司

隐秘招聘－供应商、客户、卖者、竞争者

1.现有人员推荐 公司现有人员特别是销售人员，往往可以推荐优秀的销售人员。被推荐的人一般有丰富经验，理解岗位要求，对职位有浓厚的兴趣。若接受被推荐的人，公司给推荐人奖励并根据后期业绩追加奖励。若不接受或接受后又解雇，则应当给推荐人适当解释，并继续鼓励其推荐新的人员。

2.非销售部门 考虑从调研、策划、设计、生产、财务、人力等部门挑选人员是挖掘内部潜力，让人才各得其用的有效途径。公司可以短时间、低费用地获得熟悉产品、公司、顾客、竞争对手、行业状况的候选人。但其可能缺乏销售技巧，并倾向形成帮派，造成管理困难。3.公司人才数据库 这种渠道适用于大中型公司。销售经理协同人力资源部查询公司数据库保存的文件，选择符合任职条件的候选人。他们大多是忠诚度高、背景参差的销售人员。

4.招聘会 公司可以按标准招聘，减少私人偏见，节省时间和成本，直接获取候选人的详细资料。但小型企业特别是中小国有企业很难招聘到优秀的销售人员。

5.媒体广告 以报纸为主的媒体广告招聘费用低，信息扩散面大，备选率高，并减少盲目应征。但候选人来源、数量不稳定，广告内容单调，广告位置不醒目，且费用逐步上涨。

6.网络招聘 网络招聘具有速度快、效率高、成本低、费用省、覆盖面广、招聘方式灵活等优势。但该渠道虚假信息多，信息处理难度大。选择国内影响力较大的前程无忧、智联招聘、中华英才网、大展鸿图聘网以及聚合招聘信息（RSS）的求职通。

7.校园招聘 企业选择招聘大专院校或职业学校具有营销理论基础的应届生，是由于此种候选人易于培训，积极主动，要求薪水低。但他们缺乏工作经验，适应工作慢的缺陷是销售经理考虑内容。

8.职业介绍所 该渠道的候选人大多是能力差且不易找到工作的人员。企业提供详细的工作说明书及求职条件，请介绍所的专业顾问帮助筛选，以简化工作程序，获取合格的候选人。

9.人才交流中心 交流中心储备了大量的候选者信息，并代为推荐和选择优秀的销售人员。鉴于国内人才交流中心体制还待完善，企业可选取北京、上海、广州、深圳、武汉等影响力较大的人才中心。

10.专业协会 专业协会组织了解行业情况和销售特点，他们经常拜访厂商、经销商、销售经理和销售员，请他们代为联系或介绍销售人员。

11.猎头公司 针对招聘高级销售人员的猎头公司有普通和特殊之分，前者范围大，后者对行业特殊性有充分了解。猎头公司掌握高素质人才信息，并密切联系他们。销售经理要去掉兴趣在中介费和媒介的公司，选取合适价位，按绩效好坏分期付费方式的公司。

12.供应商 供应商的人员了解产品质量、性能及使用方式，但费用高、培训难。许多零售商聘请供应商的销售人员，因为他们可以熟练的展示产品使用技巧。

13.客户 客户了解市场及产品，知晓购买产品的决策者，拥有客户关系基础，但可能缺乏谈判技巧或销售品质。销售经理最好征得候选人主管的同意，采取谨慎态度，否则将永远失去客户。产品销往政府机构的企业，往往聘请曾就职政府部门尤其是采购部门的人员，以获得更好的销售业绩。

14.卖者 销售经理遇到向自己或别人推销的人员，观察他们的形象、举止及谈判技巧，筛选优秀人员，索要名片或相关资料并存档。销售经理联系并了解现状，选择合适的候选人，表明聘请意愿。

15.竞争者 竞争对手的候选人了解行业、产品、客户，理解岗位要求，有可供评价的销售记录，并可能带来客户，但费用高、忠诚度低、培训难。如果公司有很多空缺，没有时间培训新员工，要求较高的销售业绩，从竞争对手挖掘是最有效的方式。很多销售经理每月拜访竞争对手的卖场，不是为了了解价格，而是为了寻找优秀的销售人员。

渠道是企业宣传自己和寻找候选人的双向途径。企业要根据自身招聘的时间、资金、参加人数选择的合适的渠道中，并利用该途径宣传形象以吸引大量候选人，《绝对挑战》等媒体不失为宣传的有效途径。

第三步：评估简历并筛选候选人

注意简历的外观、文字、语法等方面。简历是否整洁，排版是否美观，在语法、用词方面是否得当，内容组织是否有逻辑、有条理等。比较专业的简历都是一到二页，如果建简历过长或过短都应该引起注意。注意与其所应聘的销售员职位相关的工作经历，应聘之前曾在哪些有关单位工作过。注意应聘者工作变动的频率和可能的原因。如果候选人工作变动过于频繁，就要考虑候选人每次变动工作的原因是否合理，找出其工作变化动机中的疑问。审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性。这个问题就反映了应聘者在选择职业和职业生涯发展方面的考虑。特别关注其目前的薪酬状况和他对薪酬的期望。如果其期望值比企业的标准高太多，就应该引起特别注意。去掉与任职条件不符、单词拼错、语句不完整或不准确、叙述前后矛盾、经常跳槽、有雇佣差距的简历。

第四步：初试候选人并核对相关资料

面试的目的是获取更多的信息以全面了解应聘者，避免提前做出判断，后寻找信息支持决策。

企业可以选用合适的测试工具或测试服务机构考验应聘者，但其必须具备有效性、可靠性、工作相关性的特征。测试的内容主要包括品质、态度、智力、知识、技能、情绪稳定度及职业兴趣。招聘决策人了解其结果只能作为选拔的参考而非决定因素。如果候选人最终获得职位，测试结果可作制作培训计划的依据。此外，招聘人在提前浏览过简历后，采用开放式、探索性而非诱导性的询问方式。比如你为什么选择销售作为自己的职业？你觉得有什么可能影响你的工作效果？不要问诱导性的问题，比如你喜欢团队工作吗？假如应聘人曾经销售业绩优秀，采用STAR原则是较好的方式。首先问是在什么情景（situation）进行的，包括地域特点、客户情况、销售渠道等；再而询问具体任务（task），包括销售额、汇款量、客户关系；接着询问应聘人何种行动（action），包括计划、谈判技巧、促销措施；最后询问结果（result），包括是否达到与其目标、收获、如何在以后工作中避免。招聘人应随手记录印象和关键信息以做决策。

销售经理必须向应聘人老师、同事、主管、家人询问适当的问题以弥补信息的不足，但需征得应聘人的同意。此种方式是获取应聘人从业背景、工资、离职原因的重要途径，但销售经理要明确核对的信息类型、查询以及信息是否可靠。第五步：多次面试并评估记录结果经过初试后，少数候选人被允许再次面试。销售经理与初试的招聘主管重新检查简历、先前的面试记录，分析测试结果，核对参考资料，准备书面的问题清单以在此次面试提问，且这些问题比初次面试更具体更细致。如果测试的结果说明应聘者的品质不适合做销售，请应聘者说服招聘人自己胜任空缺的职务。如果公司核对应聘者离职原因和时间与其本人叙述的不同，请他们给予解释。销售经理询问报酬、晋升、公司政策敏感问题，观察他们的身体动作。销售经理应诚恳回答应聘者有关职位和公司的问题，并告知多长时间联系他。

按重要性分栏“充分”“必要”条件，排列品质、技能、经验、知识具体内容。比较面试结果和候选人条件及工作说明书，剔除不满足“必要”条件的候选人。对每一位应聘者做出录取或不录取的推荐，并说明原因。

第六步：检查过程并做出最终决策

在做出最终决策前，检查招聘过程是否有可避免的错误，比如：

1.清楚但未书写工作说明书、任职条件

2.只在职位空缺时，才招聘销售人员

3.没有利用广泛的招聘渠道

4.招聘人在面试时说得太多

5.没有核对应聘人相关资料

6.压力之下做出仓促决定

7.将要雇佣自己喜欢的、没有危险的人

销售经理和人力资源部人员最后决策，要避免对民族、性别、年龄、体重、身高、信誉、宗教、教育背景、婚姻状况、伤残或退伍军人的区别对待的情况，除非要求从业资格。除了通知最终通过的人员，联系没有录取的候选人，表明未来合作机会并给出祝愿。

第二篇：招聘销售人员

招聘销售人员

安徽省大江粮油棉有限责任公司，是一家将传统农产品与互联网相结合的现代化企业，现由于业务需要，急招销售人员15名

一、岗位要求

1、高中以上学历，年龄在25—35岁之间

2、有良好的语言表达能力，沟通协调能力，分析判断能力。抗压能力强

3、有行业销售经验的优先考虑 工作区域：芜湖市

二、薪资待遇 综合月收入0—3万

三、联系电话 陶总***

第三篇：如何招聘销售人员

如何招聘销售人员

1．销售经理在招聘中的角色

就招聘而言，销售经理的角色会根据销售团队的构成而相应变化。普通销售人员任务就比较简单，一般仅限于接受定单，而高级销售人员则需要向市场争取定单。在招聘这两种销售人员的时候，销售经理的角色是不一样的。

招聘普通销售人员时扮演的角色

招聘普通销售人员的公司，通常在销售上采用“拉动”销售策略，其产品往往已经预先通过广告宣传进行了大量的销售。销售人员仅仅负责接受定单，因此人员流动率往往比较高，需要经常招聘新员工。这时销售经理的角色就是单一的招聘者。

招聘高级销售人员时扮演的角色

招聘高级销售人员的公司，通常在销售上采取“推动”销售策略。对于资深销售人员的招聘，销售经理就不单是一个招聘者的角色，他必须还是一个人力资源经理，必须是高级主管，因为这些高级销售人员，从职业生涯一开始，他们就被认为会很快提升到主管职位的。

2．招聘销售人员需要遵循的原则

招聘销售人员，首先应明确招聘的目的不在于吸引众多的应聘者，而在于吸引优秀的人才；其次，招聘启事要能正确反映该职位所需的资历，面对一大群应聘者，不能只是简单地挑出其中的最优秀者，而应当是找到最适合这个岗位的人。再次，不要在最后时刻仓促地下决定，要知道在压力之下，很难做出明智的决策，也不要只相信应聘者的外表，记得认真读推荐信。最后，不要过分夸大该职位的好处，因为那样有可能会给应聘者带来无法满足的过高期望。

怎样进行培训工作

1．两种培训理念的比较

示范法

也就是演示给销售人员看。布莱克先生采用的就是这种办法。虽然这是最简单的培训方式，但却不值得采纳。因为它意味着似乎只存在一种好的销售方法。

引导法

也就是不直接教授固定的销售方法，而是让销售人员从实践中摸

索最合适的方式，销售经理通过日常讨论和沟通，来加以引导，以改

进销售人员的技能，怀特先生就是采用了这样的方法，这种方法是销售经理应当采用的正确方法。

【案例】

两种销售培训方式的比较

布莱克先生：“当然，我仍是一个非常优秀的销售人员。我喜欢向部属演示正确的做法。为什么他们就不明白应该照我的方法去做呢？”（女士，看这个机器人，有两只胳膊，两条腿，和一个脑袋，是黑色的。还有条金线，你按下按钮，眼睛就会发光，还可以遥控，当你放远些，可以在这里控制他，按这个键，会向前走，按这个键，会向后走，按这里，还会转圈，再按这个，还会说话。这很简单，不是吗？你想花多少钱买呢？……）

怀特先生：“每次销售之前，我都会和部属坐在车里，和他们讨论以前和那些客户打交道的经历，以及此次拜访的目的。和客户会面时，我会在一边静静地观察，只有在客户直接提出要求的情况下，我才介入。即便这样，我也尽可能不发表意见。拜访回来的路上，我会给销售人员提出自己的意见，既包括优点，当然也要指出不足之处。这样做既能帮助销售人员改进技能，也是对他们的尊重。”

2．常用的培训方法

咨询法

也就是应销售人员的要求，由销售经理来解决问题。比如，涉及

到复杂的财务问题，销售人员就可以请直接主管加以协助。虽然这个办法不错，但是它要求销售经理几乎随时待命，因此不大现实。

销售会议

一般只有具备了相当的专业水平，这种会议才有实质意义。销售会议不仅仅是一种培训，对整个销售团队来说，这也是最重要的活动。因此销售经理绝对要保证会议质量。如何能使销售会议获得最佳结果呢？

第一，不要在物质方面过于吝啬，舍不得花钱。因为销售人员的缺席才是会议最大的损失。

第二，销售人员都很忙，因此不要为了一些小事或者不重要的理由，就强迫他们参与会议。

第三，为了有效利用时间，应准备一份实际可行的会议议程，这点最为重要。

第四，销售人员的性格都比较外向，所以不应该让他们只充当听众，应采用互动式参与教学法。

第五，会议的直接目标是在将来付诸行动，为此，可以在会议结束之前，确定各项具体后续措施。

第四篇：怎样提高销售执行力

怎样提高销售执行力

“没有执行力，就没有竞争力”这是所有企业面临的现状。而作为企业最重要组成部分的销售人员的执行力是一个企业赖以生存和发展的基石。他们是否具有执行力直接影响到产品在该地区的销售业绩；直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益；直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。

但是，企业区域销售人员的执行力现状又怎么样呢？一家权威机构对企业区域销售人员执行力进行了调查，并对调查结果进行量化分析得出如下结论：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10％的人正在等待着什么；20％的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献,实际上是在创造负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。

作为一线销售工作曾经的亲历者，作者印象最深的是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言给我们表达的意思是只要有一个优秀指挥官，他可以将一支平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。所以本文将从区域经理的角度来探讨如何提高区域销售人员的执行力。

一、完善的区域工作计划是保证团队执行力的前提

在销售工作的实践中，我们都能深刻体会到日常工作受到诸多因素的影响。所以我们在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效提升销售人员的执行力，因为，一方面大部分的销售人员在工作中存在着惰性，缺乏责任心，对待工作能推就推，能逃就逃，很少有人愿意主动去思考、主动去工作，只有当领导把任务压下来时他们才会猛然醒悟：“哦，这原来是我的工作”；另一方面销售人员对待工作普遍存在的问题是缺乏计划性，大多数销售人员充当的“救火员”的角色，哪有情况发生就扑向哪里，更糟糕的是就算是扑火也会出现一处“火情”未扑灭，又掉头去了另一个目标的情况，永远不知道自己负责区域现阶段工作重点是什么？永远不知道明天应该去做什么？最后，销售人员在对工作进度的把握上因为工作态度、责任心、工作技能等的影响也总是存在偏差，所以要有详细的执行时间表来不断跟进。所以说，完善的区域工作计划提供了明确的执行策略，是提升执行力的前提。

二、动态工作过程控制是提升销售人员执行力的保证

动态过程控制可以在提升销售人员执行力方面起到三方面的作用：强化销售人员的责任心、提升销售人员的执行能力和及时纠偏。

责任心是一种态度，态度决定一切，销售人员没有一个良好的工作态度，何谈执行力？销售人员的工作态度到底怎么样，在工作过程中一定会表现的淋漓尽致

——不管是好还是坏。所以区域经理不能只看结果，更应该关注过程，以达到迫使销售人员在工作过程中提升责任心的目的。

在实际工作中，有些销售人员虽然有良好的工作态度，但总是业绩不佳，对分配的工作不能圆满达成，这很可能是执行能力的问题。对于这样的员工，区域经理该做的是深度参与到其工作的过程中去，关注其工作的细节，找出销售人员自身的“短板”，及时的给予指导和在一个区域团队中，不同销售人员有不同的个性、不同的工作经历必然造就不同的工作方式、不同的工作技能、不同的工作态度。所以区域经理作为团队的掌舵者，对工作过程的细微掌控，就显得尤为重要——因为，你给团队成员表达的与他们所理解的和去实际执行的总是存在差别。所以区域经理对过程的掌控是不可或缺的，因为你必须及时发现问题、及时纠偏，并不断的给予销售人员指导，这样才能提升团队执行力，并最终达成目标。

三、适当的激励回报，严格执行奖罚是提升销售人员执行力的催化剂

如果对销售人员的工作执行评估得当，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆，它是提升销售人员执行力的一个有效的催化剂，它还能起到价值导向的功能，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。但需要强调的是，奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，只有二者合力才可以倍增执行力。

在实际工作中那些对象是值得区域经理去奖惩的呢？首先，区域经理要对每个销售人员的心态进行评估，看一个人是否能够在执行过程中端正心态，并给予相应的奖惩；其次，主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；最后，是对执行效果的评估，根据达成状况给予奖惩。

四、塑造学习型的团队是提升销售人员执行力的根本

首先，学习型的销售团队中的每个销售人员都具有极强的责任心、进取心，他们自觉地把企业利益放在首位，兢兢业业的为企业工作、为企业奉献，而个人得失总是放在第二位；其次，学习型的销售团队是一个充满激情的团队，能坦然面对销售工作中的困难，具有超强的创造力和战斗力；最后，学习型的销售团队是一个善于学习的团队，团队成员积极上进，对新知识有渴望和再学习的意识，团队成员之间沟通顺畅，善于发现他人优点，加以吸收。所以，区域经理在团队管理和培养中，学习型团队是风向标，只有这样的团队才可能具有完全的执行力。

最后，以上所述的四个方面在提升销售人员执行力上是一个有机的整体，互为补充，互相促进。但是，正如美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”要想提升区域销售人员的执行力，区域经理的表率作用是必须的。

无论是操作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操

作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

第五篇：怎样提高销售成交量

用提问引导你的客户

所谓用提问引导你的客户，就是先陈述一个事实，然后再针对这个事实发问，让对方给出相应信息。确实，以提问的方式引导客户可以起到让对方易于接受的作用。

那么，销售人员如何用提问的方式引导客户呢？下面我们介绍几种方法：

一、肯定性诱导提问

肯定性诱导提问法是对肯定性说法、诱导性说法以及提问的说话方法三种方式的同时运用。首先是肯定性说法，即使用正面性用语——“很受人欢迎的”。其次是诱导性说法——“这种产品有大小两种，不知您愿选择哪一种，不过我想是不是大的比较好呢？”最后是提问的方法——“这位先生，您要如何使用呢？”

二、与类似问题相比较

简单地说，就是利用客户的随身物品作为一个实际的例子来说服客户。

比如，小陈是学习软件的推销员。有一次，一位客户在看了产品简介之后，还想要看看所要购买软件的内容：“我应根据所要买的产品内容是

否适合我来确定买不买，对不对？”

小陈：“您说得没错，可是出版这本书的出版社非常有名，我希望您能相信一流的出版社。先生，可以问一下您的笔记本电脑是什么品牌吗？”

客户：“是国产产品。”

小陈：“哦！您买这台电脑的时候是否先把它拆开看一下里面的部件呢？”

客户：“没有。”

小陈：“我想你在看过电脑后，即便认为电脑质量没问题，也是因为相信这家公司的信誉和服务才买下它的。同样，买汽车的时候你也不能把

车子拆开看一下引擎吧？还有买药品的时候你无法从100元一盒的药品中，挑选其中一颗拿起来品尝，试试其功效后，才决定购买与否。虽然不同品牌的产

品，也有可能有许多的价格差异，但若是你分不出品质的好坏，我认为你应该

依据厂商的信誉来购买。买这部学习软件也是一样，您应信任出版商的声誉。”

三、拆分问题引导

在推销价格昂贵的产品时，这个方法十分有效。一位销售人员经常在推销一套

价格不菲的家具时，多次利用拆分问题来说服客户客户：“这件家具太贵了。”

销售人员：“您认为贵了多少？”

客户：“贵了1000多元。”

销售人员：“那么现在就假设贵了1000元整。”这时销售人员拿出了随身带的笔记本，在上面写下1000元给目标客户看。

销售人员：“先生，你想这套家具你肯定至少打算能够用10年再换吧？”

客户：“是的。”

销售人员：“那么，依照你所想的也就是每年多花了100元，您指的是不是就是这样？”

客户：“对，我就是这样认为的。”

销售人员：“1年100元，每个月该是多少钱？”

客户：“哦！每个月大概就是8块多点吧！”

销售人员：“好，就算是8.5元吧。你每天至少要用两次吧，早上和晚上。”

客户：“有时更多。”

销售人员：“我们保守估计为l天2次，那也就是说1个月你将用60次。所以，假如这套家具每月多花了8.5元，那每次就多花了不到0.15元。”

客户：“是的。”

销售人员：“那么每天不到1毛5分，却能让你的家变得利落和整洁，让你不再为东西没合适地方放而苦恼、发愁，而且还起到装饰作用，你不觉得很划算吗？”

客户：“„„是的。那我就买下了。你们是送货上门吧？”

销售人员：“当然！”

四、把问题化繁为简

销售人员通过一个简单的问题就能够了解客户为什么不买，而按照客户的情况，销售人员大约能够知道应该使用哪一种策略应对，一个个地减少可以克服的销售障碍，提高销售成功率。此时，把问题化繁为简就是最好的以提问引导客户的方法。比如你可以这样提问：“您是不是认为现在没有必要买？如果是付款方面的问题，我们有配合您的方案。”

“价格方面是否有什么不满意呢？”

“关于我的说明您有没有不懂的地方呢？”

“您是不是暂时还不想买？”

“你是不是已经向其他地方订购了？”

“您是否考虑向其他买家购买？”

“您不喜欢这个款式吗？”

“对于这个产品你是否不大感兴趣呢？”

“对于这家制造商您觉得如何？”

用提问引导客户是销售人员赢得主动的重要方法，但运用不当则会适得其反。因此，销售人员用提问引导客户时还应注意以下几点：

1．引导客户的思路

首先，用提问引导客户要能使客户证实自己是对的，要他们相信推销的产品。如果你说出来，客户就会怀疑，要是客户自己说出来，那便是真的。

其次，要确定有保证后才加以引导。这需要多长时间，不同的场合会有很大的差别。如果一开始就想引导客户，那么客户购买的机会就很小。再次，不要让客户有考虑的机会，否则，他们的回答也许不是你想要的。这需要销售人员提

前练习、操练和演戏。这样就可以通过保持高速运转来使客户的情绪不断高涨。

2．掌握主动权

一般而言，销售人员一旦提出自己的决定，客户就会产生对方在强迫自己购买的感觉，因而产生拒绝性的反应。所以销售人员应视情况的变化，委婉询问，逐步把客户引向自己所希望的方向。当然这样做的前提是，销售人员必须牢牢把握主导权，如果丧失主动，被客户牵着鼻子走，那么，销售人员就极容易陷入混乱，推销商谈必不能顺利进行。

3．要做到心中有数

销售人员同时还要练习、操练和演习怎样应对客户的错误回答。这类问题有的不需要回答，可以不理睬，其他的回答有时会迫使销售人员改变策略，因此要销售人员要事先做好充分的准备。只有销售人员做出决策才能引导客户做出决策。客户一般不熟悉产品，如果有许多种产品和服务的话，一般的客户会选择几种还是一种。在这种情况下，销售人员就无法随身携带推销的所有产品。但作为专业销售人员，你要替客户做出决策。如果你自己不会做出决策，客户需要销售人员干什么呢？

4．掌握丰富的专业知识

销售人员应有为客户解决问题和创造机会的专门知识。内行而专业的销售人员会为客户解决产品和服务的问题，为客户创造增加生产能力、享受、安全和收入，并提高客户地位的机会。在每一种情况下，销售人员必须拥有比任何客户更多的知识储备，这就是说，销售人员必须发现哪一部分知识最能满足每个不同客户的需要，通过有条理的、经过实践的咨询习惯来发现问题，区分、推新、确定每个客户的问题和机会，并形成商讨的习惯。

专家点拨

值得提醒大家的是，销售人员在向客户提问时，必须知道你每一个问题的答案。

如果你提问的是客户不知道怎样回答的问题，那他们会怎么想呢？显然，你就不能正确地引导客户思考。另外，销售人员要懂得替客户做出决策，如果销售人员让客户发现问题，并做出决策，就不是合格的销售人员。还有，销售人员不应该把自己的烦恼归于产品。如果销售人员缺乏职业能力，养成责怪产品和服务的习惯，就会更快地毁掉整个销售进程。