社区便利店如何经营

第一篇：社区便利店如何经营

社区便利店如何经营？

社区便利店也有一定的优势，相比大超市，它能够给社区居民提供更方便、更快捷的服务。但是经营社区便利店也要注意以下几点：

第一，要关注客户群的需要，就是他们想要买什么比较特殊的东西而周围商店没有的。面对顾客提出的个性化需求，应该及时记录下来，并尽可能增加或改进，以满足更多的需求。

第二，建立顾客档案。建立顾客档案的好处很多，可以实行送货到家，根据记录查明住址，然后，制订送货时间段（可节约成本）。另外，还可以用档案，建立客户折扣制，就是安排合理的回扣给你的客户，或是以赠品回报。

在经营管理方面，最主要的是要以“服务社区”为前提，认真做好各方面的工作。建议从以下这几方面着手：

1、增加经营项目。

因为社区便利店的局限性，应该把增加经营项目列为首位目标，如各种增值服务项目中的代缴费、充值等，应该把总部新开发的但周围群体需要的经营项目纳入到经营当中来，从而达到提升整体经营业绩的目的。

2、提高有效商品的引进。

连锁便利店的商品定位几乎是一样的规模，一样的布置，社区便利店可以尝试突破这种经营方式，形成各自的特色格调，适当改变商品结构，增加畅销商品，从而成为社区内的小型购物中心。

3、增加消费者的入店次数。

固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日去买东西，有人则喜欢周三。若要提高营业额，让老顾客增加到便利店买东西的次数，除了要考虑前面说到的两个因素外，可以适当地做一些促销和会员卡等，吸引消费者进行多次消费。

4、进行商品的的错位经营

所谓的商品的错位就是指和竞争门店的商品进行错开，以顾客的需求为主要目标，而与其他大型竞争和小型竞争者之间实行错位经营，从而避免过多的竞争一致影响到毛利率的提升。

除了以上的几点，门店还需要根据自身的实际做更多的调整，比如在服务质量等方面等。总之从每个细节做起，改善每个该改善的细节，相信你的门店销售一定会有所提升。

第二篇：如何经营一家小而精的社区便利店

如何经营一家小而精的社区便利店

1，小——便利店店面面积控制在70平方左右

倍全便利店货架经营面积不宜过大，通常以不超过70平方米为宜。经营面积过大，不仅造成租金过高，还会无形增加很多库存压力，毕竟不能让便利店显着过于空旷，那样会让人们认为这家店没有多少商品，起了适得其反的作用。

2，租金——400元每平方

开店之前，您最好算算租金成本划算与否，目前便利店业的店铺租金约占到总运营成本的50%，这意味着投资者能否赚钱全部都取决于租金的高低。由于2013年开始，是国内第一批便利店重新续约的时间，因此租金要比前几年略有涨幅。据中国著名连锁便利店倍全互联网+便利店统计，目前便利店租金每平方米不能超过400元，最佳为200—300元/平方米之间。若是超过了这个数值，就算位置再好，**量再大，收益也无法呈现最大值。

3，位置——要在“去路”开店

对于社区便利店而言，黄金选址位置是距离社区约100—200米处，最好位于社区周边的十字路口上，因为十字路口的**量大，人们购物几率高，特别是三四线城市的便利店，这样更利于生存。

另外，其选址环节还有一句顺口溜“三角窗，占两面，开在‘去路’更赚钱”。具体的意思是，便利店一定要把路口的角，这样四个方向的顾客都能看到便利店;占两面指店铺两面都是玻璃窗，这样更利于来往客人的关注，其购物人群要比一面为玻璃窗高出两三倍;最后一句是指便利店一定要开在下班的路上，因为人们上班忙，没有时间左顾右盼，下班轻松了，回家要吃饭，就顺便买东西。这个方向选对了，业绩至少可以提高30%。

4，商品——烟、水、速食三大利润来源不能少

作为一个社区的便利店合理的产品配货比例是干货(如水、饮料、休闲食品等)约40%，烟约30%，早点、包子等速食品约20%，其他约10%。其中烟、饮料与速食品是重要的利润来源，大约占到总利润的60%以上。因为一，国家有禁令，外资便利店不能销售香烟，同时一个店铺得到销售许可后，它周围1000米以内商铺就不再发放，这就给投资者带来了巨大的竞争优势;二，因随着城市建设速度加快，人们吃早点(夜宵)变得越加不方便，这给便利店提供了商机。

之所以少做生活用品，是因为便利店提供是便利性，商品价格比超市的要贵，对顾客吸引力不大，而且生活用品极少有急用的，人们都会提前规划去超市购买，所以没有必要多准备，不仅浪费精力，还浪费资金。

5，细节——倍全业神货架高度是多少？

据倍全 互联网+便利店统计，进社区便利店消费的顾客中有68%为女性，因此便利店的中心货架高度不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。的种类，所以经营面积不宜过大，通常以不超过70平方米为宜。经营面积过大，不仅造成租金过高，还会无形增加很多库存压力，毕竟不能让便利店显着过于空旷，那样会让人们认为这家店没有多少商品，起了适得其反的作用。

6，社区O2O

随着互联网，移动互联的发展，社区居民对便利店商品的购买方式也在发生改变，天猫超市，京东，苏宁等也进驻这个市场，据倍全互联网+便利店统计，社区居民线上下单，送货上门的消费方式快速发展，未来会成为社区便利店的主流。另外，据倍全互联网+便利店统计，在每间便利店每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。因此作为投资者没有必要购进一些高档商品，比如高档烟酒等，没有意义。

第三篇：社区便利店计划书范文

一、社区便利店的发展趋势

二、社区便利店在国内市场上的发展特点

三、金健及金禾瞬简介及优势

四、公司盈利运作模式定位

1、市场定位

⑴、市场开发定位

⑵、网络布点定位

⑶、目标消费群定位

⑷、经营面积定位

⑸、装修标准定位

2、经营产品定位

⑴、基本商品定位 ①、商品占比定位 ②、商品毛利率定位 ③、现金采购资金占比定位

④、商品分类和品种数量及价格带定位 ⑤、门店经营商品损耗率的定位 ⑥、门店经营商品淘汰率的定位

⑵、有偿增值服务产品定位

五、门店单店运营管理模式定位

1、门店面积定位

2、门店作息时间定位

3、门店组织架构定位

4、门店人力架构定位

5、门店人力编制定位

6、门店员工工资结构定位

7、门店员工晋升流程定位

8、门店商品配置定位

9、门店设备配置定位

六、投资预算分析

1、单店设备投资预算分析

2、单店投资收益预算分析 3、5-10个门店投资收益预算分析

七、门店发展战略规划定位

1、一年发展计划

2、二至五年发展计划

3、五至十年发展计划

八、提升门店营业额和利润的途径定位

1、客单价提升的途径

2、吸引商品消费客流的途径

3、吸引个性需求的客流的途径

4、吸引消费者重复消费的途径

5、从其他便利店吸引客流的途径

6、通过购物卡的推广，与其他商家合作；

九、发展SWOT分析

1、S（优势）分析

2、W（劣势）分析

3、O（机会）分析

4、T（威胁）分析

十、投资风险规避的渠道

1、员工/创业者/投资者入股

2、委托经营

3、承包经营

附：企业经营管理模式

1、店长岗位手册

2、收银员岗位手册

3、配送人员岗位手册

第四篇：便利店的经营小结

便利店的经营定位

(一)经营特点

1.便利性。便利店能否满足顾客即刻需求，这是便利店最基本的经营定位。由于便利店的目标顾客主要是上班族、丁克族(dink，double income no kids，没有孩子的年轻夫妻)、单身族、青少年、部分家庭主妇、大学生、白领职员或工人，这些人大多是快速选取想买的东西，买后即走。

2.紧急性。当客人突然来访，家里的食物、饮料、冰块不够，或是平常使用的调料、卫生用纸用完却又忘记购买，须立即补充的。

3.非常温性。夏天需要冰镇饮料，能立即消暑解渴;冬天需要热腾腾的食物，如汤类、菜、咖啡、牛奶等，可立即加热，立即食用。

4.少容量性。除少数平常须大量消费的商品，消费者会因价格原因而偏向去超市大量购买外，容量少、选择多样，或用完丢弃，不必储存的商品都属于少容量性商品。

5.消遣性。当无聊、寂寞时，想吃点零食等嗜好性食物，看些不动脑筋的杂志、书报，或满足买点东西、找人谈谈等愿望的消遣性商品。

(二)商品定位

便利店的商品结构，大致可分为食品、非食品和服务三大类，主要从顾客的便利性与商店本身的有利性出发，经营消费量多，购买频率高，品牌知名度高，销售方法简单，品质一致，附加价值高，竞争性高，毛利率高，季节性强及能按商圈内主要顾客群的需要来进行商品组合的商品。这里需要掌握商品组合的“广度”与“深度”。所谓“广度”是指关联购买的方便性。便利店的商品广度不可能像大型超市那样包罗万象，设计便利店的商品广度主

要是能满足顾客顺便购买相关联的商品，如面包与果酱、黄油，咖啡与糖，牛奶等。深度是某一类(例如饮料类)的品项数很多，而其他类(例如食用油类)的品项数较少，则称为饮料类的“深度”较强，从而能使顾客形成该便利店饮料类品项齐全的印象。

1食品类商品的结构定位。便利店一般不出售生鲜畜产品和水产品，但食品至少占全店销售品项的50%以上。在对食品类商品结构的定位时应特别关注“速食品”和“饮料品”两大类。常温性加工食品便利店很难与超级市场相竞争，但非常温性的速食品和饮料品，不仅能适应便利性需求，而且也是毛利率高、周转快的商品，便利店可作为重点开发。选择诚信可靠的供货商，并应考虑其物流配送能力;此外，由于汽水、果汁、矿泉水、茶、咖啡、健康饮料等，是便利店不可缺少的主力商品，除少数知名品牌的销售能够保持长久不衰外，对其他品牌的商品要定期查看，销路不畅的应立即去旧换新。

2非食品类商品结构的定位。非食品类商品的销售金额占便利店总营业额的比重虽然不高，但品项多，构成了便利店商品结构的一个重要方面。由于这类商品的保质期较长，一般经营者容易忽视对其数量的控制，或积压，或缺货。正确的做法是必须做到心中有数，对非食品类商品中的必备商品要确保其供应数量，不能出现缺货现象，否则将不利于培养顾客对企业的忠诚度。

3.服务性商品的结构定位。服务性商品具有很大的发展空间，但在导人服务性商品时，要以“便利性”与“有利性”相结合为标准，进行市场调研，评估需求的大小。像代收广告、快递信件、冲洗相片;影印、电话传真、自动提款;信息提供、家庭生活咨询等都是可以开发的项目。

4.不同商圈商品结构的定位。便利商店在不同商圈的商品结构也应体现特色。如建在社区的便利店与设在市中心的便利店，其经营商品的结构就应有所不同。

变化的陈列--从7-11谈商品的陈列

发布时间：2007-2-11 来源:

世界著名的连锁便利公司7-11的店铺一般的营业面积为100平米，店铺内的商品品种一般为3000多种，每3天就要更换15-18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陈列管理十分重要。

曾经就有这样一个趣事：一位女高中生在7-11的店铺中打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位女高中生自己承担损失--意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，写上“酸奶有助于健康”。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩的戏剧性的实践带来了7-11的新的销售增长点。从此，在7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。由此可见，商品陈列对于商品销售的促进作用是十分明显的。

7-11在具体的做法上是每周都要一本至少50多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高。除此之外，7-11还在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。另外，7-11还按月，周对商品陈列进行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部指导下进行的。

从上述的有关7-11的一些介绍中，我们可以了解到国际大型连锁超市对于商品陈列的管理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店对于商品陈列的管理还有什么不足。一些刚入超市这一行业的人大都已经知道超市的一些基本的商品陈列的方法，诸如：商品的突出陈列，商品的关联陈列，比较性陈列，随机性陈列等等。但是这些陈列的方法的运用是变化的，就如同商业的发展一样，一直在随着社会和人们生活水平的发展而在不断地变化。例如：以前比较性陈列是将相同商品依照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈列在一起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是250ML和500ML的同品牌矿泉水的比较陈列，从而鼓励顾客购买大包装的商品。但是现在，在很多卖场就有将不同品牌的相同或相似的商品陈列在一起，如：同是500ML的矿泉水都在进行促销，就将这两个品牌的商品陈列在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家可以坐享渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。

商品的陈列是随着时间和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈列就如同是一潭死水。“流水不腐，枢户不蠹”，商品的陈列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的门店间的相同商品的陈列也各有不同。

商品的陈列的变化应符合以下几方面：1商品的陈列要符合门店的整体形象和感观；2商品的陈列要符合门店的促销策略；3商品的陈列要适应季节的变化；4商品的陈列要便于顾客选购；5商品的陈列要美观大方，富有艺术感。

变化的商品陈列是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。由此也可以看出商品陈列的重要性，好的商品陈列就好像是一个懂得修饰女孩会吸引人的目光，良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。

著名的7－11便利店的商品开发管理共分三个层次。第一层是团队开发，主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队；第二层次是集团开发，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。最后是全球开发，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。

国内超市新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定部门通过后进入主档；定牌产品开发主要选择中小供应商，但开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链，所以定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力，同时可以选择集团供应商进行合作。进口产品主要由贸易公司或其它代理机构引进；规模大些的连锁超市与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。

7-11具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，采用的形式主要是讲座和样板货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。

7-11便利店的配送系统

发布时间：2007-10-12 来源:作者/佚名

每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯•卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。

这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有

2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。

7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依*的是批发商来完成的。以日本的7－11为例，早期日本7－

11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。

渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。

配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。

配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对

于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

作者：毕业于湖南省商务技术职业学院，目前在湖南金沙连锁超市（现有9家）电脑部就职，负责整个电脑部的管理及公司的管理。在此学习并积累了各类超级市场的先进管理经验，并进而由此研究出一系列适用于国内市场的管理方案。能够组织开店筹备工作及为一些需要注入超市管理新理念的企业进行超市现代化改造。

第五篇：便利店的经营关键

便利店的经营关键

便利店的商品定位主要反映在商品品种和陈列上，对于商品的选定是一家便利店门店的经营关键所在。在国内的一些便利店中，笔者就曾经看到，门店整体的设计风格和商品大致上与７—１１几乎是一样的，就连营业时间也是相同的，但是如果你进入门店以后，就会发现在商品的选择和陈列上存在诸多问题：

浪费营业空间

门店的商品陈列利用率不足，在商品数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头，一般人以为这是门店和厂家的临时促销行为，了解后才知道原来门店感觉ＸＸ矿泉水的销售比较好，就搭了个堆头以便于销售。对于这种行为要知道：便利店在城市的繁华地段，可以说是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提高自己门店的经营成本。

在商品的陈列面，存在有些商品的陈列面积过大的现象，有不少商品是３个排面以上，这样的陈列也为门店的商品品种单调创造了借口，从而致使原本应当有１２００种商品左右的门店可能只有５００多种的商品上架。

商品选择不精

商品类型选择不正确，在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多，没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心理。

门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店的暂时性缺货或者其他问题，但是这种现象反映出的背后的结果无非是：１、配送中心配送不及时；２、采购部商品采购品种不足；３、理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销售和形象。

不与超市争客

对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧克力，从４７Ｇ到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的商品不是要为所有人服务，你无法满足所有顾客的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重，小型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、人员等等都是不允许的。便利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行，没有必要与其他的量贩店或者大型特级市场争抢客源。