A银行信用卡催款系统项目建设成本控制（精选）

第一篇：A银行信用卡催款系统项目建设成本控制（精选）

A银行信用卡催款系统项目建设成本控制

1、A银行简介

A发展银行拟建立一套信用卡催款系统，主要用来信用卡催款相关业务。受经济大形势、利率波动、贷款控制等因素的影响，银行的收益目前并不理想，年初的总预算与往年相比也有所下降。所以，A银行希望通过对信用卡催款系统的成本控制降低项目资金花费，节约成本。

2、成本管理概念

系统建设项目实施中，其建设成本管理是整个项目管理过程中必不可少的重要部分。项目成本管理指的是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中对项目成本进行有效的控制、分析、跟踪、考核等。

3、A银行信用卡催款系统成本管理

项目管理主要包括项目综合管理、沟通管理、范围管理、人力资源管理、进度管理、质量管理、成本管理、风险管理、采购管理等。目前A发展银行信用卡催款系统项目建设存在的主要问题是成本管理。

①成本目标

成本目标既要根据项目目标进行投资预算，又要在实施中对预算进行跟踪，对投资进行调整、监督和控制，当实际与预算之间出现偏差时，要及时进行调整，将总投资额限定在规定的范围内，达到节约的目的。A银行信用卡催款系统的总成本预算为127万，主要包括硬件、软件、办公消耗、其它等几个部分。其中，软件部分成本预算为支付软件开发公司费用、系统软件配置两大部分。支付软件开发公司的费用为固定费用，合同总价为50万，公司软件系统配置更换为25万。硬件配置预算为35万，办公消耗预算为10万，其它合计为7万元。

②成本控制措施

银行项目经理负责记录项目的实际开支，包括硬件、软件、办公消耗、其它等方面。财务部、科技信息部、人力资源部三方配合，制定详细的资金使用计划。科技信息部主要负责硬件、软件相关配置购买、办公消耗等方面，人力资源部主要负责人员接待、培训、研讨开会等相关事务预算，财务部做最终审核。另一方面，每周召开一次项目研讨会，对一周内的项目进展、遇到的问题以及各项费用的具体消耗等进行通报、交流。

③超支申报程序

对项目开发过程中出现的超支问题，要在每周的研讨会上做详细的分析说明，并制定下一步的费用计划，对相关费用做出及时调整，避免出现总费用超支情况。同时，费用使用超支部门填写费用超支申请、下一步费用调整计划交项目经理审批、留存。

A银行在信用卡催款系统建设项目中的成本控制管理，不但增强了银行内部工作人员的成本控制意识，提高了银行的管理水平，还有效的降低了银行的经营成本、增加了银行的营业能力。此次对A银行成本控制管理的分析和制定，也拓宽了笔者的认识，通过实际操作更好的掌握了课本上的理论知识。

第二篇：A银行信用卡催款系统项目建设风险管理

A银行信用卡催款系统项目建设风险管理

1、A银行信用卡催款系统建设项目简介

A银行的信用卡发行已有十多年的历史，信用卡客户总人数突破八百万大关。为解决信用卡催款人力消耗过大的情况，银行拟设置一套新的信用卡催款系统。在催款系统建设的过程中，银行、软件设计公司内部、外部都会出现一些不可预知的变动，这给项目的建设带来一定的风险。本文以此为基础，研究A银行信用卡催款系统建设过程中可能出现的主要风险，并提出了相应的预防措施。

2、风险管理概念

商业银行风险指的是在银行经营管理的过程中因各种不确定因素所造成的实际收益和目标收益之间的偏差。它具有不确定性、可能性、危害性、损失性以及偏离性等特点。

风险管理则是指商业银行在面临各种风险时所采取的各种措施、程序、政策等的综合，风险管理的目的是通过风险分析、风险预测、风险控制等方法来预防、回避、转移、排除经营过程中所遇到的风险，从而减少银行的经济损失，保证银行正常运营。

3、A银行建立信用卡催款系统项目中的风险管理

①A银行信用卡催款系统项目建设中可能存在的风险

一是人员变动风险。人员变动风险可能同时存在于银行内部和软件开发公司中；二是项目预算费用风险。预算是项目开始前期可能花费的估算，所以它存在不确定性。在项目开发的过程中，随着市场的变化，原材料等各项消耗都可能会出现一些增长，最终导致项目预算过低，实际花费过高的情况；三是项目延期风险。在项目实施的过程中，可能会存在一些意外因素、人为因素等原因造成的项目到期未交付等问题；四是系统的安全性。项目设计时可能未考虑全面，使系统存在一定的漏洞。也可能是系统实际操作环境与测试时不完全相同，环境的变化使系统内部的一些不安全因素逐渐暴露出来；五是需求变更。一方面可能项目需求分析时存在漏洞，考虑不全面，致使后期发现有些需求需要变更，另一方面是随着客户需求的改变，系统在使用过程中，客户对其需求发生了变更。

②A银行采取的风险应对措施

一是银行与软件开发公司在签订合同时，考虑了后期可能存在的人员变动风险。合同中，对人员变动之后的继续责任事项作出了明确的交代，即交由下一任期相关人员继续跟踪负责；二是细分项目预算项。将项目预算分为几个不同的阶段，在具体执行过程中严格按照预算费用进行控制，定期对预算和实际费用进行核对，若出现超费用情况及时进行调整控制；三是细分工期。将整个项目工程划分为不同的阶段，每个时期的任务按时完成，若出现延期情况，及时加班调整；四是系统安全性。一是在实际操作中进行软件安全性测试，并适当延长测试时期。二是软件设计时预留相关端口和空间，为未来可能出现的情况做好准备；五是需求变更。软件设计时预留相关端口和空间，在客户需求发生变更时，只需微调处理即可，避免出现软件系统报废等情况，减少银行的经济损失。

第三篇：A银行信用卡催款系统招标管理

A银行信用卡催款系统招标管理

1、A银行简介

A银行是国内第一批发行信用卡的商业银行，至今已有八百多万信用卡用户。为了更好的解决用户信用卡催款问题，银行拟投入127万对所有营业点的信用卡催款系统进行改造。目前，银行在国内32个省市自治区设置了分行，建立了912个网点。为减少银行投入成本、保证系统质量，银行决定以公开招标的方式诚招合适的软件开发公司对其信用卡催款系统进行建设。

2、相关概念

招标投标是市场经济条件下，企业项目建设发包、承包或者企业大宗货物采购、提供时所采用的一种交易方式。通常先由采购方或发包方、服务方向社会或一定数量的特定供应商、承包商以招标的方式发出采购信息。采购信息包含了项目的数量、技术要求、质量、竣工日期或交货日期以及对供应商或承包商的要求等。然后有意向的供应商或者承包商作为投标方以标书的方式提出自己所能提供的服务、货物、工程以及报价等其他条件，参与投标竞争。最后，招标方根据投标者的报价与其它条件对其审核比较之后，选择最能满足自己条件的竞标者为中标者，双方签订合同。

3、A银行信用卡催款系统招标过程

①A银行通过《中国采购与招标网》、《中国经济导报》以及《中国日报》三方媒体对外连续七日发布招标公告。公告内容如下：

招标人名称：A发展银行

地址：北京市朝阳区

招标项目：信用卡催款系统建设

招标规模：所有隶属银行内部系统

资金来源：自筹

项目工期：6个月

招标人要求：公司成立五年以上，具有软件自主研发权，承接过单价百万元以上软件设计订单。

②招标文件编制。A银行编制的招标文件主要包含以下几个具体内容：

招标目的：在银行内部建立上下一致、共享性强的信用卡催款软件系统

招标项目的范围：含所有分行在内的A银行系统

主要技术要求：在银行内部现有软件系统的基础上增建信用卡催款系统；满足银行附件中的业务要求；软件编制完成之后，3年以内的软件维护工作由软件开发公司承担。

标准：用户信用卡到期一周自动业务提醒，银行内部所有子行均可使用。

评标标准：软件开发商报价，后期附属技术服务，投标商信用，近2年财务状况，拟参与本项目的主要派驻人员资历情况等

③组建评标委员会

根据国家招标投标法的规定，A银行副总经理、科技信息部部长、高校经济专家、软件开发专家等组成评标委员会。

④召开投标会

⑤中标候选人公示并签订合同

A银行组建的评标委员会经过审核之后，最终确定B公司为中标单位，并在省制定媒体上公示5日。A银行在向B公司发出中标通知书之后，第15天与该公司签订了相关合同。

第四篇：银行信用卡催收系统项目管理研究

中国加入WTO以来，国内银行业已对外资银行全面开放，在中国可以明显感受到全球经济一体化带来的冲击和机遇，而外资银行的进入给国内银行带来的更多是挑战，银行业务开展完全依赖于计算机软件系统功能，各种金融产品的推出，必定有一套性能稳定的软件系统在支持。为了迎接全球化竞争，国内银行正在进行着深层次的变革，其中大力投入软件系统建设是一项重要内容。

为了降低开发成本，避免内部资源不足及企业自身技术缺乏的缺陷，银行业软件项目开发方式多为外包开发。外包开发项目普遍存在的问题是不能在预定的时间内按照客户的要求完成系统开发。造成这种结果的原因是软件公司不熟悉银行业务流程，以至对用户需求理解产生偏差。虽然软件公司将各种开发过程模型应用到软件开发过程，以求提高项目管理质量，如：IS09000模型、SPICE模型、CMMI模型等。但银行作为甲方，自身的项目管理能力好坏直接决定着项目的成败。因为软件公司作为系统实施方，只是在执行银行制定的技术方案和实现系统需求，银行制定明确的项目目标、可控的项目范围、有效的沟通机制、科学的管理机制、严谨的评审流程才能确保项目交付的质量。项目管理是一项复杂的工作，在项目实施中不断优化项目管理过程、方法和完善项目管理工具。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。

对国民经济或在学术上的价值和意义

本课题的也就在借鉴国外先进经验的基础上对如何把软件工程思想、软件过程模型应用到软件项目管理实践中做了一个全新的尝试，以项目管理中的主要研究对象(过程、方法和工具)为线索，通过对项目管理过程的分析、过程实施方法的设计和过程支持工具的实现，解决了因项目管理实施的差异而造成的无法获得可重复、可预测的软件质量的问题。通过该研究成果可增加项目管理过程的可视性和可控性，以提高软件产品的质量。该过程支持工具对于规范银行业软件项目管理过程，提高软件开发质量，增强银行国际竞争力有着积极的作用。

本课题的研究还为项目管理的教学提供了一个全新的平台。在整个项目管理过程中不但全面贯彻了CMMI软件过程思想，更凝聚了温州银行过程管理的先进经验。通过对该项目管理流程的研究有助于更加具体、更加深刻地理解在真实软件项目中如何结合运用软件工程领域知识，从而将软件工程理论与软件项目管理实践相结合，避免纸上谈兵。这对提高温州银行项目管理水平，从而提高银行的国际竞争力有着深远的意义。

国内外研究现状综述

软件能力成熟度模型(CMMI-SW)被国际软件界公认为是软件工程学的一项重大成果。它既可用来科学地评价软件开发单位的软件能力成熟度等级，也可用来帮助软件开发单位进行自检，了解自己的强项和弱项，从而不断完善单位的软件开发过程，确保软件质量，提高软件开发效率。

CMMI发展至今己经获得了业界的广泛认可，企业实施CMMI都会得到丰厚的回报。根据SEI的统计，用于软件项目上的CMMI投资，其回报率在5：1到8：1之间，这也是很多软件企业纷纷实施CMMI项目管理技术的原因和动力。在美国有10%-15%的软件公司客户都是国际大公司，他们一般要求软件供应商通过CMMI较高级别的评估。在印度，《财富》世界500强中，有200多家公司是印度软件企业的客户。所以，印度通过CMMI评估的软件企业较多。印度QAI公司现在是印度唯一专门从事CMM/CMMI评估的公司，也是亚洲第一家具备CMM/CMM工评估资质的公司。在全球，很多软件企业或企业内科技部门通过了CMMI评估，一方面是为了满足一些大客户的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。

为了推进我国项目管理学科建设和项目管理专业领域的交流和合作，尽早与国际项目管理水平接轨，我国于1991年成立了中国项目管理研究委员会(PMRC).并作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会(IPMA)。中国项目管理研究委员会自成立以来，立足于我国项目管理学科基础的建设，建立了《中国项目管理知识体系》，引进并推行“国际项目管理专业自治认证体系”我国还于2001年11月发布了《关于贯彻软件能力评估标准的通知》，这对软件的标准化起了很大的推动作用。

CMMI已经被美国、印度的软件也广为采纳，并且取得了卓越成效。近年来我国也掀起了CMMI热潮，出版了很多与CMMI有关的中文书籍，许多网站也开辟了CMMI专栏，一些致力于中国软件过程改进，集CMMI咨询、培训、评估为一体的高科技咨询公司也不断涌现出来。企业自身学习CMMI的积极性也很高，2004年，东软率先通过CMMI五级评估。国内对CMMI的研究己经取得了一定的成效，通过CMMI评估的企业也越来越多。但目前，在银行业我国只有工商银行研发中心通过了CMMI3评估，中国银行软件研发中心通过了CMMI2评估，是我国仅有两家银行研发中心通过CMMI评估的商业银行。所以，银行业如何实施CMMI还没有发展成熟，需要继续摸索。

CMMI评估只能起到“参谋”作用，如何将CMMI有效的应用到项目管理中还需根据企业的实际情况进行改进。照搬国外的模型和标准并不一定适合国内所有的软件研发组织，软件研发组织要结合本单位行业特点和开发流程，首先进行差异分析，评定自己的现实状况，然后再决定采取哪些改进活动，进而有效地改善自己的项目管理过程。关于如何将CMMI理论应用到银行软件项目的管理过程中，目前这方面的研究成果还比较少。

对于银行来讲，建立一套高效、适用的项目管理体系将会大大降低项目实施成本，使企业的软件开发和管理工作早日走上规范、高效之路。

二、本课题研究的主要内容，实验设计方案，预期效果

本课题研究的主要内容

在研究和实施的基础上，本文设计和实现了一个面向CMMI三级过程改进的软件外包项目管理模型，站在银行的角度对过程的进度、质量、成本、风险等方面进行跟踪控制，记录项目管理过程中的度量值，为软件外包项目的管理工作提供支持，用以辅助项目的数据管理、统计和分析工作，帮助管理人员进行决策。

摘要 Abstract 第1章 绪论

1.1 问题提出和研究的意义 1.2 国内外研究现状综述 1.3 研究内容与方法 第2章 相关理论基础 2.1 项目管理概述 2.2 项目管理内容 2.3 CMMI概述 2.4 CMMI的成熟度等级特征

2.5 CMMI部分过程域的特定目标和特定实践

第3章 基于CMMI的温州银行信用卡催收系统项目管理现状分析 3.1管理现状 3.2存在的问题

第4章 基于CMMI的温州银行信用卡催收系统项目管理方案设计 4.1项目管理过程研究 4.2项目管理支持过程 4.3项目管理跟踪和控制

第5章 基于CMMI的温州银行信用卡催收系统项目管理方案实施 5.1基于CMMI的温州银行信用卡催收系统项目管理应用 5.2实施保障 第六章 结论与展望 致谢 参考文献 实验设计方案

本文运用了文献研究法、实证分析法、定量和定性相结合分析法、模拟法（模型方法）等研究方法。结合软件工程、项目管理和CMMI的基本思想，以软件工程为基础，以项目管理为经线，以CMMI为规范，为温州银行软件项目管理设计出一套基于CMMI的项目管理模型，并将其应用到实际的软件项目管理当中。

预期效果

本文研究对象为温州银行软件项目管理。作者通过对项目管理和CMMI的学习和研究，以温州银行软件外包实际项目管理过程为基础，结合软件工程思想、项目管理知识体系(PMBOK)和在项目管理方面的实践经验和切身体会，参照软件外包项目开发的特殊性，在当前国内外研究的基础上，提出了一些关于如何规范银行业对软件项目管理能力的观点和看法，设计了一套与CMMI三级过程改进相适应的过程优化方案来管理软件外包项目，并将这些思想和方法应用到温州银行软件外包项目实例中加以检验和改进。

三、本课题研究过程中的关键问题，以及解决的方法和措施 基于CMMI的软件项目管理模型在银行业的应用案例较少，本文作为研究型尝试，将该模型在温州银行发展信用卡催收项目中应用，将为我国银行业软件项目管理提供了一个可供参考的实践案例，并将为我国银行业软件项目管理等级提升提供一定的帮助。本文从银行软件项目管理角度出发引出了CMMI成熟度模型的概念，在此基础上对银行业软件项目管理过程进行提炼、分析和验证，并建立了相应的软件项目管理模型。

总的来说，本文所做的工作如下：

1、对温州银行项目管理现状进行深入分析，提出以CMMI为基础的软件项目管理模型。

2、通过对项目管理知识体系和CMMI模型的阐述，以软件工程在基础，以项目管理为经线，以CMMI为规范，设计了一套科学有效的软件项目管理方法。

3、以温州银行信用卡催收项目为实例，对基于CMMI的软件项目管理模型进行验证。以较强的说服力论证了该模型的有效性。

四、所需的主要设备、仪器、材料及经费预算： 主要依靠自己解决。

第五篇：项目成本控制实施细则

项目成本管理实施细则一、一般规定

第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。

第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。

第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。

第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。

第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。

二、成本计划

第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。

第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。

第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。

第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。

第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。

第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。

第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分

部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。

第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。

三、成本控制

第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。

第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。

第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制

度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。

第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。

第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。

第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。

第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。

第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不

断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。

第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。

第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

四、成本核算

第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。

第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。

第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。

第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价

值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。

第三十一条

项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。

第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。

五、成本分析

第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。

第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。

第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。

第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。

第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：

1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。

包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。

2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

六、成本监督与考核

第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。

第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。

第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。

第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。

第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：

1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。

2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。

第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。

第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：

1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。

监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。

2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部

领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。

3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。

七、附则

第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。

第四十七条 本细则由公司财会部负责解释。第四十八条 本细则自发布之日起实施。