第一篇：关键岗位胜任力性格与职业风格
性格：
一、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）热忱、负责任，善于鼓励他人；对别人所想或需求会表达真正的关切，且用心去处理友善、合群，富有同情心； 善于带领他人，且能使他人或团体发挥潜能； 对赞许及批评较在意。
二、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）富有想象力，对所有可能性敏感；能积极感知他人观点；具有开创和创新性，对灵感十分重视；对感兴趣的事情孜孜不倦；热心通达，并能对有困难的人施予援手；厌恶循规蹈矩和条条框框的束缚；容易忽略任务紧迫性。
三、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）坦诚，具有领导决策力；通常在推理性和机智性的对话活动中表现良好；乐于吸收新知识；善于长远规划；易产生过度自信倾向，可能会向别人强加自己的观点。
四、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）反应快、聪明，善于处理多样事务；能随机应变地解决新的或有挑战性的问题，但可能会忽视日常事务性任务；富有感染力，努力理解和回应他人，善于激励同伴；喜欢分析、解决复杂问题；擅长出谋划策，总能为自己所希望的事情找到符合逻辑的理由；兴趣广泛且易变化。
五、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）诚挚、健谈，受人欢迎；合作性强，能成为活跃的组织成员；重和谐，往往避免冲突；常做对他人有益的事情；得到鼓励及赞许会有更佳工作成效。
六、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）热爱生活、活泼、和善，乐于与他人分享喜悦；清楚当前发生的事情，并渴望参与其中；按照事物本身去对待和接受它，往往信任自己的所见所感；对于自我和他人都能容忍和接受，不会试图把自己的愿望强加于他人；擅于帮助冲突的各方重归于好。
七、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）注重实际；对真实的事物而不是抽象的理论感兴趣；具有决断性、逻辑性；用经过思考的决定来管理行为；喜欢组织并管理活动，且专注于以最有效率的方式达到目标；容易将自己的判断强加于人，易忽略别人的感受。
八、态度的倾向：外向型（Extraversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）擅长及时、快速地解决问题；乐观、活跃、友善，受人欢迎；不喜欢冗长的概念或解释，喜欢立即行动并乐于其中；具有适应性、务实性，会将精力投入于能够很快见到成效的工作中；擅长动手操作、拆开并重组物体；接受现存的一切，思维开阔，能够容忍自我和他人。
九、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）有创造力，善于思考，会在工作中投入最大的努力；能从全局考虑问题；处事谨慎、小心，做事有条理、按计划行事；光明磊落且坚信其价值观；举止有度，热心，并愿意帮助他人；有自己独到的见解，即使面对怀疑，对自己的观点仍坚信不疑。
十、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）具有强大动力与信念来达成目标，追求完美；思维严谨，有逻辑性；更喜欢以自己的方式行事；具有良好的能力来组织工作并付诸实施；独立、果断，对事物持怀疑态度；对专业水准及绩效要求高。
十一、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：直觉型（iNtuition）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）善于解决问题，足智多谋，有独立见解；外表平静、缄默、超然，内心却专心致志于分析与思考；在理论性或科学性方面表现尤为出色；通常对观念和思想感兴趣，不太喜欢聚会或闲谈；比较独立，喜欢冒险和富有想象力的活动。
十二、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：判断型（Judging）安静、和善、忠诚，有同情心；做事尽职尽责，非常投入；不怕吃苦，关注细节，力求精确；知性、考虑周到，且关心他人感受；致力于创造有序、和谐的工作与家庭环境。
十三、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：情感型（Feeling）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）孤独缄默，友善，敏感，对自己的能力保持谦逊的态度；不善争论，不把自己的意见和价值观强加于人；通常无意成为领导者，但却是忠诚的追随者或团队成员；办事不急躁，安于现状，非结果导向；喜欢有自由的空间，愿意按照自订的日程办事。
十四、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：判断型（Judging）严肃、安静，值得信赖；行事务实、严谨，逻辑感强，富有责任心；细心且乐于做任何事；工作、生活均有良好计划和组织；对自认为该做的事情有主见，不顾干扰和反对，能坚持到底；重视传统与忠诚，对人真诚。
十五、态度的倾向：内向型（Introversion）接受信息的倾向：感觉型（Sensing）
处理信息的倾向：思考型（Thinking）行动方式的倾向：知觉型（Perceiving）安静、寡言，时有出人意料的独特的幽默言行；具有超然的好奇心和求知欲；通常对客观规律、因果关系、机械事物的工作原理感兴趣；擅长把握问题关键并找出解决方法；行事跟随自己的感觉，自由并且独立。
职业风格：
一、技能型：（R）
共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。
典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动者）。
二、经营型：（E）
共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。
典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。
三、社交型：（S）
共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德
典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教
师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。
四、事务型：（C）
共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。
典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。
五、研究型：（I）
共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。
典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问题的工作，并具备相应的能力。如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、系统分析员。
六、艺术型：（A）
共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。
典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相应的能力。不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学方面（小说家、诗人、剧作家）。
第二篇：岗位胜任力与创新研究力学习资料
岗位胜任力与创新研究力学习资料
1.胜任力
胜任力(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:
①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。
②技能,是指将事情做好的能力。
③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。
④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。
⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。
⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述)。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力的概念提出后,受到企业界和学术界的极大关注,胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变,员工的胜任力成为企业核心竞争力的关可见的键,成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。
2.基于胜任力的人力资源管理内涵
基于胜任力的人力资源、管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。
胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的;心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权,人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化,知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿,这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念,向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务,在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,实行自我管理式团队的组织结构,让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。
二、胜任力资源的合理利用
价值导向的基于胜任力的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。
1.工作分析
人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用,首先要解决获取什么样的胜任力资源问题,这就需要进行工作分析。
基于胜任力的人力资源管理,在进行工作分析时,研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人,找出其与优异表现/绩效相关联的特征与在于为,根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式,来定义这一工作职位的职责,并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为“行为事件访谈法”。
该法是一种开放式的行为回顾式探察技术,是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时,通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈,然后对谈话资料进行主题分析,分析出该工作的胜任特征,据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。
基于胜任力的人力资源管理中,开展工作分析时,关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作--工作分析中就体现其目标:优异表现/绩效。
2.人员选拔
人员选拔包括两方面,一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔,还是内部的人员配置,都需要对候选人进行测试与评价。
基于胜任力的人力资源管理中,在进行人员选拔测评时,依据的是该工作岗位的优异表现/绩效,以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是,处于胜任特征结构中表层的知识和技能,相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质,则难于评估和改进,所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念,决定人的态度和价值观,对其进行改进和发展,虽然需要一定的时间和具有一定的困难,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要,其基本假设是:只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人,才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才可能被充分激励,具有持久的奋斗精神,才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中,才能造就卓越的组织。
三、胜任力资源的有效开发
胜任力资源的有效开发,侧重于对人的胜任力的发挥与发展,让人力资本获得增值。下面从激励和培训两方面进行分析。
1.激励
基于胜任力分析而设计的激励,更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系,让员工与企业共同成长和发展,形成企业与员工双赢的局面。
(1)建立合理、公正的绩效管理体系
合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容:第一,绩效目标是在信任的基础上,通过上司与员工的沟通而形成的承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助,推动员工成长、满足员工的事业发展期望;第三,绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。
(2)建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系
价值管理体系包括两方面内容:一是价值评价体系,二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价,是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段,帮助员工开展生涯规划,使人力资本不断增值,提高其终身就业能力;对员工贡献进行评价,是使员工对企业的贡献得到承认,让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上,通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献,满足员工的需要。多元的价值分配形式包括:各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。
(3)建立知识工作系统,形成创新授权机制
在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是“领导替代”理论。
“领导替代”是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(女日工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,“领导替代”就会发生。
在以知识型员王为主体的部门或企业中,不少员工具有“自我领导”能力,可以指导自己,同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导,团体成员也能够彼此支持,员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源、中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时,领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、“领导替代”已事实上存在,领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则,创新授权机制开始形成。
2.培训
基于胜任力分析设计的培训,是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
(1)培训成本分析
对于表层的基准性胜任力(Threshold Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分(知识、技能),相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求,它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;对于深层的鉴别性胜任力(Differentiating Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要),则相对难于改进和发展,且越往水下,难度越大,培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析,当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时,则干脆进行招聘。这就是俗语说的:“你可以教会一只火鸡爬树,但更简单的是找来一只松鼠”。
(2)培训对象、内容、方法的分析
国外已有的应用研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时,必须从上往下进行分解,即由“企业使命”确定“企业核心战略能力”;由”企业核心战略能力“确定”企业业务发展需要的能力”；由“企业业务发展需要的能力”确定“职位需要的胜任力”,将胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力,找出它们中比较共同的胜任特征,然后进行归类,据之确定培训内容和培训方法,开发培训课程。
以管理人员这一对象为例,来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前,国外研究认为,能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类:成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言,上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的:一类是成就特征,表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。
另一类是影响特征,表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征,基于胜任力的管理人员的培训内容至少应包括:管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。
第三篇：银行柜员岗位胜任力及其测量
银行柜员岗位胜任力及其测量
1、学习能力
目前银行大部分网点实行综合柜员制，一个人兼做多项业务，由原来的“专才”变成了“通才”，光会一门知识和技能是吃不开的。原来在学校里的专业知识是有限的，许多知识技能需要在 岗位上重新学习。目前，银行不断推陈出新，更要求银行柜员在短时间内尽快掌握新的金融 产品，学会如何熟练快捷地为客户办理业务，才不至于影响工作效率。而一个人的学习能力 的高低，跟一个人是否聪明有着直接的关系。在进行柜员招聘选拔时，应该把应聘者分析思 考能力和学习新知识的能力作为一个重要因素来考察。当前对银行柜员的考试，大多是一些 知识性的考试，而非能力的测试，往往不能有效筛选出学习能力最强的候选人。为了解决这 个问题，使用一些推理测验是很有效的做法。推理测验能够测出候选人的逻辑分析和思考能 力，而这正是学习能力的基础。
2、工作速度与准确性
为了减少银行排队现象，提高每一个柜员的工作效率是非常重要的。银行柜员的工作操作性 特别强，需要在短时间内快速处理业务，并避免在过程中不出现失误。其实人做事的速度和 准确性天生是有差异的，每个人各有所长。天生速度与准确性不高的人，即使经过相当长时 间的训练，也不太容易赶上那些天生素质好的人。从人岗匹配的角度，应该把那些在速度和 准确性上最适合做柜台业务的人员招聘进来。为了预测将来在岗位上是不是一位做事敏捷、出错率低的前台柜员，可以通过知觉速度与准确性测验进行测评。这一测验能够测评候选人 在短时间内处理文字或符号作业的速度和准确性。
3、沟通与表达
近些年，随着银行竞争的加剧，许多银行提倡全员营销的理念。前台柜员在为客户办事业务 的同时，应主动与客户沟通，了解客户的需求，建立良好的客户关系，适时合理地向客户推 介银行的产品。不善于沟通表达的人，或者想表达但条理性不强，极短的时间内，不能及时
准确传达信息，甚至造成误解，这些势必影响沟通的效果。为了适应银行营销的业务需要，提高银行前台人员的业务拓展能力，在银行柜员招聘工作中，除了通过面试，对柜员人际沟 通与表达能力进行测评之外，还应该使用专门的言语理解与表达测验来测评。言语理解与表 达测验主要考察候选人是否能够准确地理解言语，并用他人易于理解的方式进行表达的能 力。
4、吃苦耐劳和抗压力
当前银行柜员的工作稳定性问题非常突出，许多银行网点柜员的流失率达到 20-30%。主要 的原因有两个：一个原因是银行柜员的工作压
力非常大。柜员一到岗位上，就没有停下来的 时候，连上洗手间都要跑着去，因为有客户等着。在这种紧张的工作条件下，还要保证工作 的速度和准确性。出错了，按照银行的规定还要罚款，一些人员抵抗不了这种压力，只好跳 槽，更换工作内容。另一方面，许多新招聘的柜员缺少吃苦精神，入行前觉得在银行工作好，到了岗位上干一段时间，就跳槽了。在这种情况下，尽量招聘一些能够吃苦、抗压力能力强 的人，会减少银行柜员的流失率。一些有针对性的个性测验能够考察银行柜员的工作职业兴 趣和抗压能力。
5、服务意识
银行业是典型的服务业，银行柜员在较大的工作压力下，仍需要保持良好的精神面貌，体现 出银行的服务意识。现实当中，来到银行的客户复杂多样，常有一些非理性的言行。按照现 代心理学的观点，银行柜员不得不进行情绪劳动（指违心地做出积极情绪的努力），达到银 行文明优质服务的标准。要想考察候选人是否具备这种服务意识和能力，可以进行两方面的 测评，一是服务意识和态度测评，二是情绪稳定性测评。
6、诚信守信
即使在银行不断强化风险管理的情况下，一些银行的案件还是时有发生，许多的案件都与银 行柜员的工作直接相关。因此，诚实守信是银行柜员非常重要的素质。心理学研究表明一些 责任感差、重视利益又特别敢于冒险的人，更容易在利益面前铤而走险，而这种不良的个性
特征很难在短时间内改变。如果在招聘过程中，把具备诚实守信个性特征的人筛选出来，对 减少银行的操作风险非常有利，能够减少操作风险的发生概率。为此，我们开发了诚信测验，用于测查与诚信度有关的个性特征。针对银行柜员六个方面最关键的胜任能力，我们分别开发了相应的测评工具，这对提高传统 银行柜员招聘的质量有重要意义。
柜员胜任力及其测评工具
胜任力 学习能力 工作速度与准确性 沟通与表达 吃苦耐劳和抗压能力 服务意识 诚实正直
测评工具 图形推理测验、数字推理测验 知觉速度与准确性测验 言语理解与表达测验和面试 职业兴趣测验 职业价值观测验和情绪稳定性测验 诚信度测验
第四篇：办公室主任如何提高岗位胜任力
办公室主任如何提高岗位胜任力
作为办公室主任首先需要充分理解办公室主任工作的性质和作用才能逐步提高岗位胜任力。我认为办公室主任的作用主要体现在以下几个方面：
一、作为办公室主任，首先要认清自己工作角色，找准位置，前后有据，进退有序，把握角色需要审时度势，不缺位，不越位，工作要到位。该发言的时候必须讲话，不该发言的时候绝不讲话，最忌讳不分场合高谈阔论，指手划脚。
二、做好总经理参谋助手。作为办公室主任需要能正确理解公司的发展规划和发展方向，有全局意识，能理解总经理的工作思路，把握重点，能参善谋，同时还要能深入基层，通过不通的形式了解各个层级包括商品部和柜组的动态，及时发现问题，准确反馈，在辅助总经理决策过程中发挥积极作用。
三、要发挥组织中的润滑剂作用。能够上通下达，左右协调，促进前后勤之间、科室之间的有效合作。重点是处理好上下级之间的关系，加强沟通，消除矛盾，促进团队建设，推动八大科室和楼层紧紧围绕总经理的经营重心齐心协力开展工作。
四、推动企业文化建设工作。企业文化建设重点是两个方面：一个是内部的文化推进；一个是企业形象的塑造。内部的企业文化推进就是切实采取有效措施，推进企业文化宣贯，促进文化落地。比如用身边的案例，阐述企业文化理念，小故事，大道理，让企业文化理念不再是墙上的口号，能真正的指导我们的工作；开展丰富多彩的文化活动，通过文化活动让大家更好的理念文化理念，践行企业文化理念。你要倡导什么就必须激励什么，抓典型树榜样，倡导优秀理念，激励践行。形象就是荣誉，形象就是方向，我们围绕文明信誉工程的推进，逐步开展“优质服务标兵评比”、“岗位技能大练兵”、增强员工服务意识，提高商场服务水平，全方位建业购物广场的社会形象。
五、加强行政管理。保持政令畅通，督促和落实重点工作的开展，高效快捷处理相关事务，及时跟进、检查、督促相关工作的开展，为前后勤提供高质量的服务。
六、做好服务工作。服务是办公室主任的本质工作，服务领导、服务部门、服务前勤。服务水平体现着办公室主任的能力。
总之，办公室就主任就是要发挥承办、参谋、组织、协调、服务的五项职能，简而言之参与政务，管理事务，保障服务。就是要充分调动前后勤紧紧围绕总经理的工作目标和工作计划有效的开展工作。综上所述，办公室主任需要具备以下素质和工作能力：
一、大局意识
办公室主任需要对企业文化有深刻的理解和感悟，正确把握企业文化内涵。既要立足于办公室的职能职责，更要着眼于公司的整体发展。要能全盘考虑，围绕公司的中心工作，站在公司整体利益去筹划工作。不能只是考虑办公室的利益，计较部门得，失计较个人得失。提高思想高度，工作才更会有前瞻性和统一性，才能做到统筹兼顾。
二、责任心
办公室的工作是牵一发而动全身，其复杂性和重要性可想而知。而且在具体工作中还会有各种各样的矛盾和困难需要面对和解决。因此，办公室主任需要有高度的责任感。管理者就是要管理问题，这是管理者的价值和作用，职责所在，在所不辞。面对矛盾和困难，必须勇于担当，知难而上。俗话说：办公室是个潲水缸，什么都往里面装。必须有舍我其谁的担当。需要具备积极乐观，勇于奉献的责任心。
三、专业能力
建亭老总以前讲过，办公室主任需要“伏案能写、上台能讲、与人能处、遇事能办”。要想做到这些就需要具备相应的专业能力。具体而言就是丰富的知识面、深厚的文字功底、良好的口才、组织协调能力、高效的执行力、优秀的团队管理能力和良好的社交能力。掌握良好的协调能力实际上是形成良好的工作艺术的重要环节。特别是有效沟通和组织协调是工作能力的重要体现。办公室主任通常要协调各种事务，协调化解各种内外部矛盾，在处理过程中最重要的是有效沟通和协调，做到心中有数，游刃有余。因此，协调能力是出色的办公室主任所应具备的较高层次的能力，也是办公室主任能力水平的集中体现。
四、执行力
办公室主任不仅是决策的参与者，更是决策的执行者，抓好各项工作任务的落实是办公室主任履行职责的重点，也是办公室主任工作的价值和意义。办公室主任需要有强烈的时效观念，求真务实、雷厉风行的工作作风，在有限的时间里办好应办之事。从某种意义上说，办公室主任必须拿结果来说话。执行力就是把想法变为行动，把行动变为结果。所以办公室主任不但自身需要具备高强的执行力，更要把办公室打造高强执行力的团队。
五、具备创新能力。办公室主任要想发挥参谋作用，必须围绕中心工作，开拓思路，勇于创新。把工作能力转换为工作成效需要有高度的创新意识和创新能力。也就是积极谋划，敢为人先。就是要思维有新意，工作有创意。不但要把事情做对做好，更要把工作做出亮点、闪光点。不能抱残守缺，因循守旧，否则就会影响团队作用。
六、综合素质
办公室主任需要具备良好的心态（自信、积极、乐观、豁达）、人格魅力（亲和力、影响力）、文化素养（文化品味、审美情趣、知识渊博、思想观念、道德修养）、学习力和丰富的社会阅历。综合素质所体现的是办公室主任的综合能力，综合素质的背后更是彰显办公室主任所需要具备的影响力。
办公室主任经常被大家称为“大管家”，说明了办公室主任应该企业不可或缺人物，办公室主任的工作也更富有挑战性。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。办公室能否最大限度的发挥很大程度取决于办公室主任能力的大小。办公室主任只有全面提高岗位胜任力，才能够更好的发挥办公室作用。
第五篇：性格与职业
职业与性格
性格与气质不同，它有好坏之分。性格在一定程度上能够掩盖和改造气质，还对能力的形成和发展起制约作用。
性格中对劳动、对工作态度的成分，直接影响到职业的选择和职业的成就。有的人以劳动为荣，把劳动当作自己的需要；有的人则以劳动为耻，把劳动和工作看成自己的负担。有的人积极、主动、肯干；有的人消极、怠慢；有的人对工作认真负责，一丝不苟；有的人则马虎大意，敷衍塞责。
性格中反映对他人、对自己和对集体态度的成分，也往往影响到职业的选择和成就。自私、傲慢、孤僻、暴燥，对公益事业漠不关心，轻视社会行为规范的人，就不适于从事与人打交道的职业，如教师、服务员、公关人员、外交人员、机关干部等。
性格中的意志成分也同职业的选择与成就有密切关系。缺乏坚韧性的人适宜从事诸如外科医生、科学研究人员、资料管理人员、运动员等要求耐力很强的工作；动摇、怯懦、散漫的人，不适宜选择诸如思想政治工作、服务员、教师等职业。
美国心理学家和职业指导专家霍兰德经过十几年的跨国研究，提出了职业人格理论。他认为人的性格大致可以划分为六种类型，这六种类型分别与六类职业相对应，如果一个人具有某一种性格类型，便易于对这一类职业发生兴趣，从而也适合于从事这种职业。这六种性格分别是：
（一）现实型
现实型的人喜欢有规则的具体劳动和需要基本技能的工作。这类职业一般是指熟练的手工业行业和技术工作，通常要运用手工工具或机器进行劳动。这类人往往缺乏社交能力。
现实型的人适于作工匠、农民、技师、工程师、机械师，鱼类和野生动物专家，车工、钳工、电工、报务员、火车司机、机械制图员、电器师、机器修理工、长途公共汽车司机。
（二）研究型
研究型的人喜欢智力的、抽象的、分析的、推理的、独立的任务。这类职业主要指科学研究和实验方面的工作。这类人往往缺乏领导能力。
（三）艺术型
艺术型的人喜欢通过艺术作品来达到自我表现，爱想象，感情丰富，不顺从，有创造性，能反省。
艺术型的人缺乏办事员的能力，适于作室内装饰专家、摄影家、作家、音乐教师、演员、记者、作曲家、诗人、编剧、雕刻家、漫画家。
（四）社会型
社会型的人喜欢社会交往，常出席社交场所，关心社会问题，愿为别人服务，对教育活动感兴趣。这类人往往缺乏机械能力。
社会型的人适于作导游、福利机构工作者、社会学者、咨询人员、社会工作者、学校教师、精神卫生工作者、公共保健护士。
（五）企业型
企业型的人性格外倾，爱冒险活动，喜欢担任领导角色，具有支配、劝说和言语技能。这类人往往缺乏科学研究能力。
企业型的人适于作推销员、商品批发员、进货员、福利机构工作者、旅馆经理、广告宣传员、律师、政治家、零售商等。
（六）常规型
传统型的人喜欢系统的有条理的工作任务，具有实际、自控、友善、保守的特点。这类人往往缺乏艺术能力。
传统型的人适于作记帐员、银行出纳、成本估算员、核对员、打字员、办公室职员、统计员、计算机操作员、秘书、法庭速记员等。
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