呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

第一篇：呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

一、概要

改革开放 30 年来，我国已经取得在世界经济举足轻重的地位，并成为 21 世纪支撑世界经济体系重要且不可忽视的动力引擎。而让中国企业能持续发展而且壮大的因素，除了自然资源之外，竞争优势与先进的管理方法和制度的建立，都是企业花费巨资在探索研究的项目。而自身的竞争优势，是在产品功能，还是品牌优势？是技术创新于产品研发，还是生产环节？是客户营销的拉力，还是渠道营销的推力？答案可能是都有，也更可能是没说到真正的关键。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案应该是人，更精确地说是人才或优势胜任力是否放对了位置。

按照党的十七大的总体部署和深入贯彻落实科学发展观的要求，在充分讨论和广泛征求专家意见的基础上，提出了一个包含 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》。在 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》里面，明确的标识在“科教文化”领域方面，要持续党 17 大主席揭示的“落实科学发展观，创建和谐社会”，必须关注下面几个题目： 1 ．提高自主创新能力的措施研究。

．建设人力资源强国的对策研究。

．提高国家文化软实力战略研究。

除了在教育训练方面要抓紧之外，也要大力发掘不同先天优势的人才，加以针对性的教育培训，才能加速特殊人才之培育与加大本国在各方面迎头赶上发达国家的力道。现阶段国家与企业教育方式与培训内容皆有长足的进步，虽然还有可提升的空间，在发掘人才方面，并没有太多针对先天特质与优势进行比较客观、精准、快速的测评工具，我们希望在近期开展此项工作，进一步落实党与国家十二五的战略思想。

呼叫中心作为国家主力扶持与企业运营的一个重要环节，在最近十年蓬勃发展，举凡大型服务机构包括银行、电信、电力、烟草、政府 123XX 等第二第三产业，以及电子商务网站、外包服务，甚至中小型企业，无不纷纷建立从十数人到数千人规模之呼叫中心业务，为客户或供应商提供语音呼入呼出，或信息互动的服务内容，其目的包括提升客户忠诚度 / 满意度、增加客户购买意愿、与企业之间的粘着度。

企业花费不少的投资在建设最先进的呼叫中心软硬件环境，为了缩短客户与企业之间互动的距离、极大可能的提供各种客户与企业接触的渠道，让客户能最快最方便的了解企业提供的产品与服务内容，以及推广促销的各种方案。最终能达到这些目的与作用的关键还是在人，而不仅仅是否提供了方便的渠道，就算有了方便的渠道，而提供服务的人，如果能力或是培训不适当，最终还是无法达到预期的效果。

所以，在下一阶段呼叫中心要关注和解决的关键问题，就在于是否在定位自身的服务战略的基础之上，规范所需要的岗位和胜任力模型，清楚的了解并匹配现有人员的素质能力与整体团队的适配度，进而确定每个人的培训发展路径图，落实因人发展、因材施教的做法。在盘整现有团队基础之上，进一步往上推进到招聘选才用才环节，从一开始就放对人，团队人力在适才适所良性循环之下，与企业战略和竞争优势结合，就能发挥整体服务营销战斗力。

二、岗位胜任力模型

岗位胜任力模型之定义与应用

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！

心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。．帮助与服务族，具体包括 2 个要素：人际理解能力、客户服务导向。

．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令 / 果断性．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 专业的人力资源管理，除了规范化的制度与方法之外，更大的必须能够发现人才以及运用人才，这项重责大任里面包括了人才的供与需，也就是说能够将企业所需要的关键岗位及其工作说明书说的到位具体，又能够将符合工作说明书列出的能力的人才找到并用上，还能够以效率最高的方式做到，这就是 21 世纪人力资源管理者以及领导们要做的好事。

岗位胜任能力模型能被运用在人力资源管理选、用、育、留各个环节，融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。针对个人优势先行发挥，然后融会到培训管理体系当中，其结果是优势才能获得进阶开发，而短板获得基础开发，完全符合个人特质，也符合培训资源最大效率。薪酬体系建设也可参照个人特质与实战经验之搭配，进行更合理化的作业规划，更符合一致性与公平性原则。

如果没有建立一套规范而且精准的岗位胜任力模型的企业，根据经验和观察所得，常常会发生底下所描述的问题：

◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；

◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；

◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；

◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；

◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

◎专业人员发展空间成为老大难问题；

◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；

◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。岗位胜任力模型之建立

目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“岗位胜任力模型库”。建立胜任力模型通常参照三种做法。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； 2、了解岗位角色和职责； 3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此需要采用 3 种方法相互结合的方式。

目前胜任力模型在操作上的盲点在确定个人胜任力强弱认定的标准，尤其是软能力方面，譬如成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等，都不是能从行为、答题更非询问获得。这些内在深层的动机和驱力必须透过事件访谈或长期观察了解一个人才能精准得到评估，但需耗费的时间精力与成本可想而知的昂贵。

现下能够快速、精准而不用耗费庞大费用的方法，值得推荐的是运用皮纹检测的方式。透过终生不变的指纹和掌纹（非一般看相的屈纹，而是跟指纹一样的脊纹），能够分析人的大脑各区块的个别功能以及综合呈现的人格特质，也就是能够提供个人内在深层的动机和驱力，属于神经心理学分析的范畴，恰好能应用在胜任力模型的成就动机、人际理解、关系建立、影响力、服务意识、团队合作、逻辑分析、自控、自信等软能力的个人能力测评。呼叫中心的岗位胜任力模型

综合各方的意见看法与个人多年的经验，可列出除了知识性技能和工作经验之外，适用于各个岗位的胜任力，以及其定义与强中弱等级的描述：（因篇幅有限，无法在此一一罗列）关系建立能力 培养他人能力 关注细节能力 预期应变能力 沟通能力 协调能力 监控能力 领导能力 问题解决能力 换位思考能力 决策能力 创新能力 影响力 市场拓展能力 亲和力 逻辑分析能力 学习能力 抗压力 成就动机 自信度 服务意识 团队合作 执行力

以上胜任力为尽可能覆盖所有需要用到的软技能，并不一定全部用上，可视实际状况挑选为之，部分可列为关键能力，部分可列为辅助能力，然后加以综合评估。其他的知识性技能（公司、产品、营销、客服等知识）可以透过经验、培训或相关证照建立。完整的胜任力模型必须参照本模型建议的软技能加上知识性技能，包括经验值、培训和证照，综合分析这些因素才能更完整的对一个人评估，而运用皮纹建立的胜任力模型，其优势就在于能检测一般难以客观测度的软技能，也就是人格特质部分。

在建立胜任力模型实际运用上，将呼叫中心一般需要的岗位，纵向从经理到咨询座席，横向从呼入、呼出到后勤、质检、排班，对应上述软技能列表，然后按最有效的方法综合逐一订出每个岗位在设定为关键能力或辅助能力的标准指标。呼叫中心经理 客户开发主管 客户开发专员 客服主管 客服咨询专员 客户投诉专员 客户关系回访专员 大客户服务专员 售后维修服务专员 信息技术主管 行政支持专员 质量管理专员 排班主管 话务量预测专员 服务培训主管

以上岗位应涵盖了绝大多数呼叫中心所需要的岗位，如有特殊需求者，可自行添加并定义之。每个岗位胜任力指标，已经将所有岗位在所有能力的指标都标明并区分关键能力和辅助能力，为了方便让各个呼叫中心筛选使用，尽量无需自行添加，借以减少项目实施的工作量，提高项目实施效率，确保跨中心测评的一致性与可比性。

三、职涯规划

职涯规划之定义与必要性

职涯规划，全称“职业生涯规划”，在人力资源同行中管用“职涯规划”。职涯规划通过科学的测试工具，详细将接受测试者的知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜能等素质进行综合评估，为个人的职涯发展提供咨询依据。这个过程就称之为“职涯规划”。

职涯规划之必要性，从个人角度有其主观性，从企业角度尤其客观性。个人对于人生意义与成长需求，除了实质性的报酬之外，最重要的需求在于学习，透过各种不同的工作性质与岗位、以及行业，积累各种知识经验和历练，以造就成功人生与美满生活。企业则为了确保运营绩效以及保留优秀人才，透过职涯规划的手段，为个人规划在企业或集团内的发展路径图，尽可能的明确个人在未来几年甚至十年内的发展蓝图，包括横向的广度发展和纵向的深度发展，一方面提供个人多样化的学习机会，一方面提供优秀人才晋升的岗位历练培育。呼叫中心之职涯规划特性

呼叫中心性质特殊，具有“关键业务”（Mission critical）之特性，故其组织架构与功能设计属于全方位型，简言之就是为了在最短的第一时间内，提供所有可能的全套优质服务给目标客户，一次性的满足客户的需求，而且服务时段可能是全天全年。举凡回答咨询、解决问题、回访维护关系、接受投诉、完成订单等关键或辅助类业务，在这些艰巨条件下必须维持无间断的服务水平，就要具备自给自足的支持系统，包括前台服务 / 销售、后台支持、信息技术、培训与质检等不同功能。在规模庞大的地区性集中式呼叫中心，因为人员数量动辄上百上千，为了有效运营，其组织架构必须分层管制，近年较为盛行的组织架构层级为 8X4，也就是横向功能单位不超过 8 位，而纵向层级数目不超过 4 层。如此呼叫中心之组织矩阵，即成为每位有志于呼叫中心行业或服务的年轻人，无论在哪个岗位进入之后的数年到十多年之内，可以接受挑战和发展的最佳职业训练场所。尤其在每天面对数十到上百名客户无限定范围的服务需求和压力，无论在主观或客观立场，一位服务人员在这类型岗位上是不会停留超过 2-3 年，而必须进行调岗，一方面考虑压力疲乏，一方面优秀人员必须适当晋升，否则无法留住优秀人才。

基于优势先天特质发展出来的岗位胜任力模型，除了能够在进入岗位的时候，提供具体的适任岗位建议，同时也能够按照先天特质对照岗位素质指标的差异性和差异程度多寡，将未来的岗位轮调和发展路径图，循序渐进的标识出来。在后续的发展里面，利用知识性的培训和工作上的经验积累和技巧训练，将先天特质的短板往高处修炼，如此先天和后天结合，完美搭配，就能体现个人在人生当中透过工作提升个人素质，达到全方位标杆的理想境界。

第二篇：浅谈人才素质测评与胜任力模型

浅谈人才素质测评与胜任力模型

人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型

一、人才素质测评

事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。

人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。

现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。

人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：

１、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。

２、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。

人才素质测评的具体方法包括：

１、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相

应的职业心理素质测评报告。

２、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。

３、文件筐测验（公文处理测验），是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。

４、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。

５、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。

特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。

二、胜任力模型

ｌ９７３年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：（１）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；（２）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（３）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（４）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（５）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（６）动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（２）与任务情景相联系，具有动态性；（３）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。

近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。

不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有２０个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人／服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：

第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。

第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。

第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。

第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。

综上所述，人才素质测评是一种通过客观测量科学描述人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质的新兴技术，它可以为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考，胜任力模型在工作分析的基础上进一步围绕特定的工作岗位、组织环境和文化氛围对任职者的个人素质提出明确要求，成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

第三篇：浅谈呼叫中心服务风险模型的建立

浅谈呼叫中心服务风险模型的建立

呼叫中心作为企业与客户接触的窗口，无论是为顾客提供一系列的服务与支持的呼入型中心还是以从事市场营销和电话销售活动为主的呼出型中心，所从事的工作最终都可以归结为与客户进行信息交互的过程。客户和客服人员同时作为信息交互的接收者和反馈者，客服人员需要用专业的技能精准获取客户的需求并给予积极的反馈，而客户对于企业产品或服务的反馈对于企业战略发展方向的确定具有较大影响力和定向性。既然是信息交互的过程，必然会产生信息噪音，即信息传递错误或信息被曲解等影响信息传递质量的诸多状况，从而对客户的生活或企业的服务质量造成一定影响。本文所探讨的服务风险模型的建立指从客户与客服人员进行信息交互的过程中所产生的对客户利益或生活造成影响的风险事件出发，建立呼叫中心服务风险的评估模型，该模型可用于查找呼叫中心在信息系统支撑、技能培训、管理措施制定上的缺陷并对症下药，从而不断提升呼叫中心整体的服务质量。

一、服务风险评估原理及模型

通俗地说，风险就是发生不好事件的概率。换句话讲，风险是指一个事件产生我们所不希望的后果的可能性，某一特定负面情况发生的可能性和后果的组合。风险管理主要集中在可由概率描述的不确定性导致的客户利益或时间损失等方面，忽视了不确定性的多样性以及不确定性结果不只是损失还有机会的现实状况。一般来说只有当客服人员的服务行为在特定时间点或特定业务上对客户行为产生作用之后，才会对客户的财产及其附加方面产生真正的影响。

本文将各种影响服务质量的系统或人员服务行为等缺陷与漏洞的组合称为客户服务的潜在损坏度，记为C=f1(B,V)。当缺陷行为在特定业务上发生作用之后，就对业务信息的接收者客户造成了真正的影响，影响的程度不仅仅取决于缺陷和漏洞的大小，还取决于业务信息的价值，因此I=f2(C,A)。I由缺陷级别(B)、脆弱性级别(V)以及业务重要性(A)3个相互独立的元构成，即I=f3(B,V,A)

缺陷行为一旦发生，业务信息的价值造成的影响与缺陷事件发生的概率构成的函数，给出了最终的风险值表达式R=f(P,I)，即服务风险(Risk=服务风险发生的概率(ProbabiliBy)*服务风险发生的影响(I)

R=f(P,I)→R=f(B,V,A,P)

上述过程可以用图1表示。安全风险由四元参数(B,V,A,P)构成，只要量化这4个参数，就可得到最终的服务风险值。

21图1 风险构成因素

二、服务风险评估方法

在我们实际的客服工作中，可以采用定性和定量相结合的方法来进行服务风险评估。

1、定性分析通过归类总结客户服务中各类业务的重要性，确定出该类业务对应的信息支撑系统及客服人员与客户沟通过程中系统操作步骤、话术流程、查询方式或表达方式所存在的漏洞，并根据服务历史和实践经验确定出各种缺陷服务行为发生的概率。

2、定量分析是通过对四元要素进行级别划分，对应不同的级别赋以不同的数值，以便于分析计算和排序。根据定量计算的结果可进行综合定性分析，可较为精准地得出服务风险的总体评估值。

由第1节分析过程得出，R=f(P,I)。其中，I=f2(C,A)，C=f1(B,V)。此处，定义C=(B+V)-1，将缺陷B定为3个等级，并分别赋以数值：高(3)，中(2)，低(1)。(业务、缺陷、脆弱性、发生概率等的分类方法及级别划分将在第3节详述)。将脆弱性V也划分为3个等级，并赋值：高(3)，中(2)，低(1)。由C=(B+V)-1，得出以下关于潜在损坏度C的表列，如表1所示。

表1 潜在损坏度

将呼叫中心业务按其重要性定义为3个等级：高(3)，中(2)，低(1)。根据I=f2(C,A)，得到关于影响I的表列(具体算法见第3.2节)。对业务构成的影响如表2所示。

表2 对业务构成的影响

最终，I与P构成了风险，风险分布示意图如图2所示。其中，深色区域为高风险区，灰色区域为中等风险区，白色为低风险区。各种风险值在不同区间分布的密度表明总体风险级别的高低。

图2 风险的分布示意图

三、服务风险评估流程

1、整体分析

整体分析是风险评估的首要步骤。只有进行了良好的有针对性的分析，才能为下一步工作开展提供指导方向。整体分析包括以下内容：

(1)信息知识支撑系统架构分析；

(2)业务流程和操作步骤分析；

(3)确定风险评估范围、制定评估方案；

(4)为下一步资料收集准备调查问卷或表格。其中后两个步骤为整体分析阶段的重点。

2、资料收集

资料收集主要是为了确定业务、缺陷、脆弱性、当前控制措施的有效性、发生概率的级别等信息。

(1)业务分类和业务重要级别划分

１)业务的分类

业务分类可根据呼叫中心自身的业务特色进行分类，也可按照客户诉求内容的不同类别进行分类。以我们所在呼叫中心的业务特色举例，可按投诉、举报、报修等具体的业务类型进行分类，亦可按电费电量信息、停电信息等客户咨询信息的不同方面来进行分类。

2)业务重要级别划分

①高(H)：这类业务信息的完整性、可用性受到影响后，客户将蒙受严重的损失。如客户档案信息、电费信息、停电信息等。

②中(M)：这类业务信息的完整性、可用性受到影响后，客户将蒙受中度的损失，会对客户的日常生活造成影响，如营业厅地址信息等。

③低(L)：未包含在高、中重要级别中的一类业务，业务信息的准确性受到影响后，客户不会有实际的经济损失，如节约用电常识等。

(2)缺陷的分类及级别划分(B)

1)缺陷因素分类

①信息知识系统故障：系统网络中断、系统故障等；

②知识系统完善性：知识滞后性、信息的准确性等；

③人员因素：信息查询不当、信息传递过程中表达不准确等。

2)缺陷行为的级别划分

① 1(低)——缺陷因素存在但发生的可能性小；

② 2(中)——缺陷因素存在且有一定的发生可能性；

③ 3(高)——缺陷因素存在且发生的可能性大。

(3)脆弱性分类及等级划分(V)

脆弱性是指在客户服务过程中，业务信息的交互存在着薄弱环节，可能被缺陷所用。

1)脆弱性分类。脆弱性存在于很多方面，如人员的技能水平、操作标准的统一性、系统的技术支撑等。

2)脆弱性级别的划分。与前述业务和缺陷类似，脆弱性可以划分为低、中、高3个等级：

① 1(低)—— 存在非关键缺陷，很难在客户服务过程中体现；

② 2(中)—— 存在比较关键的缺陷，较容易在服务过程中出现且容易在信息传递过程中出错；

③ 3(高)—— 存在着严重的缺陷，很容易在服务过程中对客服人员造成负面影响并导致信息传递错误从而给客户带来损失。

(4)确定业务信息潜在破坏度(C)

业务信息潜在损坏度是指一旦发生服务风险事件，客户利益所遭受到的可能的损坏度。信息交互潜在损坏度=缺陷与漏洞的组合，这里定义C=B+V-1，见表3。

表3 潜在损坏度评估方法

(5)确定影响(I)

定义影响(I)=业务重要性系数×损坏度系数。业务重要性系数按其重要级别定义为10(H)、5(M)、2(L)，括号内H、M、L为业务重要级别。损坏度系数为损坏度对应的百分比，如0.2(1)、0.4(2)、0.6(3)、0.8(4)、1.0(5)，括号内为潜在损坏度级别。例如，对于重要性级别为高的业务类型，重要性系数则为10；业务信息的潜在损坏度为4，则损坏度系数为0.8。当风险发生时，它所受到的影响=10×0.8=8。

(6)评估服务风险发生概率级别(P)

服务风险发生概率可以用一种较简单的方法得出，通常根据事件发生的历史经验进行估计，如1)高：预计1年内引发1次或多次对内投诉；2)中：预计2-3年内会引发至少1次对内投诉；3)低：预计3年内都不会引发对内投诉事件。上述方法比较简便，容易估算但比较粗略。本文提出另外一种较细致的办法。

服务风险发生概率是与被评估对象存在的漏洞以及当前采取的控制措施有效性均相关的，若管理措施得当，虽然存在的漏洞较大，但风险发生的概率会大大地减小，这也是我们需要建立各种应急管理机制并开展应急演练的原因之一。由此可归纳出风险发生概率级别由2个因素决定：(1)管理控制措施的有效性；(2)脆弱性级别。管理控制措施的级别可以用表4所示的方式进行评估。

表4 管理措施的有效性评估

管理控制措施的有效性与脆弱性级别之和构成了风险发生概率，定义风险发生概率级别(0-10)=管理控制措施的有效性+脆弱性级别(所得之和大于10的，以10计算)。

3、服务风险分析

(1)服务风险评估等级

将以上各种信息汇总，制作详细风险评估表如表5所示。根据风险公式，由影响和发生概率得出风险等级，即风险(0-100)=影响×概率

表5 业务服务风险评估表

(2)综合分析

经过上述风险评估的一系列流程，最后可以得出组织的整体风险状况。

1)缺陷-风险分析

该模型可以用来评估每种缺陷可能引起的风险，如某一项客户咨询信息或数据在系统中无法直接获取需进行人工计算。此类风险值为某种缺陷利用各种存在的问题可能引起的风险值之和，即某个缺陷可能引起的所有业务风险总值。若借助Excel绘制出柱状图帮助分析对比所有缺陷引起的风险值大小，可以清楚地得知服务面临的整体风险状况，主要面临的缺陷以及何种缺陷为主要防范对象从而集中力量进行改善。

2)单个业务类型分析

对于单个业务类型，同样可以罗列出其风险状况、主要面临的缺陷以及何种缺陷为主要防范对象等，同时还可以计算出某项业务的总体风险值。

3)总体分析

根据前面的缺陷-风险分析、单个业务分析，可以归纳总结出呼叫中心业务的整体风险状况，或者可以按照业务的类别进行归纳总结，得出特定业务面临的特定风险状况。除此之外，还可根据呼叫中心整体情况，对业务知识架构、整体管理运行状况进行总体归纳分析；可根据历史数据评估缺陷对单个客服专员的服务水平造成的影响，从而开展重点管控和针对性的培训。无锡呼叫中心外包公司

4、综述

本文采用了定性和定量相结合的方法。定量分析是一个辅助的过程，使得我们在服务风险评估过程中便于计算和比较。服务风险评估的重点在于分析，首先分析服务过程中业务信息交互存在的安全隐患以及可能面临的各种缺陷，然后结合各项业务的重要性来确定服务风险事件一旦发生时对客户可能造成的影响，最终得出各项业务所面临的风险级别，以及呼叫中心客户服务业务所面临的整体服务风险状况。由此可以较为精准地了解呼叫中心内部各项业务的服务状况以及管理、运营、信息系统中存在的风险隐患问题，从而对下一步如何采取服务风险控制措施提供方向。

第四篇：岗位胜任力与创新研究力学习资料

岗位胜任力与创新研究力学习资料

1.胜任力

胜任力(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段,不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效,或在生活中是否能取得成功,同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:

①知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能,是指将事情做好的能力。

③社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。

④自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述)。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

胜任力的概念提出后,受到企业界和学术界的极大关注,胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变,员工的胜任力成为企业核心竞争力的关可见的键,成为企业竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

2.基于胜任力的人力资源管理内涵

基于胜任力的人力资源、管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。

胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的;心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权,人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化,知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿,这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念,向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务,在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,实行自我管理式团队的组织结构,让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。

二、胜任力资源的合理利用

价值导向的基于胜任力的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。

1.工作分析

人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用,首先要解决获取什么样的胜任力资源问题,这就需要进行工作分析。

基于胜任力的人力资源管理,在进行工作分析时,研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人,找出其与优异表现/绩效相关联的特征与在于为,根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式,来定义这一工作职位的职责,并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为“行为事件访谈法”。

该法是一种开放式的行为回顾式探察技术,是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时,通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈,然后对谈话资料进行主题分析,分析出该工作的胜任特征,据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。

基于胜任力的人力资源管理中,开展工作分析时,关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源管理在其基础工作--工作分析中就体现其目标:优异表现/绩效。

2.人员选拔

人员选拔包括两方面,一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上;二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔,还是内部的人员配置,都需要对候选人进行测试与评价。

基于胜任力的人力资源管理中,在进行人员选拔测评时,依据的是该工作岗位的优异表现/绩效,以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是,处于胜任特征结构中表层的知识和技能,相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式;处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质,则难于评估和改进,所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念,决定人的态度和价值观,对其进行改进和发展,虽然需要一定的时间和具有一定的困难,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要,其基本假设是:只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人,才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才可能被充分激励,具有持久的奋斗精神,才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中,才能造就卓越的组织。

三、胜任力资源的有效开发

胜任力资源的有效开发,侧重于对人的胜任力的发挥与发展,让人力资本获得增值。下面从激励和培训两方面进行分析。

1.激励

基于胜任力分析而设计的激励,更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系,让员工与企业共同成长和发展,形成企业与员工双赢的局面。

(1)建立合理、公正的绩效管理体系

合理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容:第一,绩效目标是在信任的基础上,通过上司与员工的沟通而形成的承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助,推动员工成长、满足员工的事业发展期望;第三,绩效考核体系具有能让员工体会到的较高的公平、公正性。

(2)建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系

价值管理体系包括两方面内容:一是价值评价体系,二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价,是为了向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段,帮助员工开展生涯规划,使人力资本不断增值,提高其终身就业能力;对员工贡献进行评价,是使员工对企业的贡献得到承认,让真正优秀、具有企业需要的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上,通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献,满足员工的需要。多元的价值分配形式包括:各种权力、机会、工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。

(3)建立知识工作系统,形成创新授权机制

在人才主权时代,尊重知识型员工的个性、对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是“领导替代”理论。

“领导替代”是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化;而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素,但是不一定要由领导者来提供,其他资源(女日工作本身、技术、工作环境)同样可以提供指导与认可。在此情况下,人们对于正式领导的需求就会下降,“领导替代”就会发生。

在以知识型员王为主体的部门或企业中,不少员工具有“自我领导”能力,可以指导自己,同时工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导,团体成员也能够彼此支持,员工可从工作本身、技术、工作环境等无生命的资源、中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时,领导功能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、“领导替代”已事实上存在,领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则,创新授权机制开始形成。

2.培训

基于胜任力分析设计的培训,是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养,培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。

(1)培训成本分析

对于表层的基准性胜任力(Threshold Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分(知识、技能),相对易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求,它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;对于深层的鉴别性胜任力(Differentiating Competency)特征,即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要),则相对难于改进和发展,且越往水下,难度越大,培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析,当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时,则干脆进行招聘。这就是俗语说的:“你可以教会一只火鸡爬树,但更简单的是找来一只松鼠”。

(2)培训对象、内容、方法的分析

国外已有的应用研究发现,在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时,必须从上往下进行分解,即由“企业使命”确定“企业核心战略能力”;由”企业核心战略能力“确定”企业业务发展需要的能力”；由“企业业务发展需要的能力”确定“职位需要的胜任力”,将胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力,找出它们中比较共同的胜任特征,然后进行归类,据之确定培训内容和培训方法,开发培训课程。

以管理人员这一对象为例,来讨论基于胜任力分析的培训设计。目前,国外研究认为,能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类:成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。对于管理人员而言,上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的:一类是成就特征,表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。

另一类是影响特征,表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征,基于胜任力的管理人员的培训内容至少应包括:管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。

第五篇：呼叫中心排班系统原理与应用

排班系统的需求源自于运营规模扩大和便于座席代表管理的公平与公开，目的在于提升运营效能，提高客户服务满意度和提高座席代表工作满意度。在呼叫中心规模未达到50人之前，一定具备简单的班表，工作表单由人工排定，如果有换班或是优先选择的状况，都是经过班长和座席代表沟通协调之后，手工调整班表。至于是否公平，是否符合工作量或服务水平，答案仅仅存在于负责排班表的班长或是专责人员的脑海中，这在人员和绩效管理上容易出现问题。

排班系统并不是魔术盒，它不会自动告诉你该怎么设定不同时段的班别，每个班别又该有多少人，它只是一个工具，因为呼叫中心都是从小规模开始慢慢增长，经理人对于如何管理座席代表以及能够监控服务水平有其一定的经验累积，当规模扩大到50人以上的时候，已经不是做什么（WHAT）的问题，而是如何快速做好（HOW FAST）的问题。排班系统一般具有几个功能：

1.预测呼叫量和人员总数

2.设定运营管理规则 3.班表排定以及发布

4.实时监控人员与服务水平5.人员及报表管理

透过以上先进的技术能够协助经理人快速而且极佳的将50人以上规模呼叫中心的排班工作做到位。下面将逐一说明：

1、第一项工作其实属于统计学范畴。预估未来最佳的方式就是了解过去，过去的呼叫量和平均通话时长数据越多、越细，未来的预估就越准确。最低要求必须有细分到每个小时的历史呼叫量和平均处理时长数据（注意，并非“通话”时长，否则会低估人力需求）。如果有根据不同被叫号的不同分组，最好能够分开。更好的系统能够预测到每一刻钟（15分钟）的呼叫量。如果历史数据存在不稳定性，出现间歇性的峰谷值，则可能在预估未来的时候会造成不准确，尤其是如果近期存在市场活动，经理人应该要随时调整，也就是前面所说的排班系统是工具的道理。对于需求的人员总量，也可以做一个初步预估，相对于现有人员数量可做比较，看是否相差太多。传统上排队理论（Queuing Theory）被应用在服务线是适当的，而使用所谓的“二郎”（Erlang C）或是其他的方法（CCS）没有太大差别，但是比较完善的设计还会包括多媒体接入的邮件处理量以及技能分组的人力配置，毕竟将近一百年前的“二郎”无法预知百年后呼叫中心可以同时处理多渠道以及配置多技能座席代表。分析历史数据可以运用高级统计方法，譬如探索式数据分析法（Exploratory Data Analysis），可以建模区分长期趋势（Trend），季节性（Seasonality）以及随机变数（Random Variable），但是其限制条件为企业的成长和运营从过去到未来要遵循一定的模式，否则建模就失去意义。还是回到那句老话，工具是要经理人善用的，不是万灵丹。

2、接下来，系统要从管理者得知这个企业的呼叫中心要如何运营管理。每个企业的文化和具体情况都不一样，所以要将这些参数建立在系统当中，才能对症下药。譬如班表的天数是以月为单位还是以周为单位；是否24小时运营；每个班次的时段是8小时还是9小时；吃饭时间多长，大约在那个时段；茶歇时间是否算是上班时间，要多长，要分几段；开会、培训是否视为上班，以及每人每月最高小时数。还可以自定义其他活动类型，有几种不同的班别（隔一小时还是每15分钟），人员每周工时多少小时，连续上多少天的班要休息一天，休息日与周休日是否要重叠，怎么重叠，每个月要休息几天，是否自动计算应休的年休日，哪些人员只能上白天正常班（譬如说孕妇），哪些人员优先上大夜班（譬如说男性，家住近的），同组座席代表是否要赋予同一种的班别。多点运营的中心，可以设定权限给当地的专职人员看到当地的作息人员，但是设定权限给总部的经理人看到所有点的班次和人员。是否要让某些特定班别多几分种的溢出（譬如早上9点到下午6点，实际下线时间为6点8分，配合客户来电抓紧于刚刚下班的几分钟）。好的设计还会考虑是否呼入、呼出混合，如果在CTI中间件里面已经定义了座席代表的技能，可以通过接口直接汇入，这样，相关技能组的话务量就会直接计算落在这些人员的身上，以符合服务水平。更重要的是服务水平的设定，人员和班别的配置将会依附于设定的服务水平而产生，直接将运营指标和生产环境挂钩，而不必依赖人为判断。

3、经过问题的描述和解决问题的论述之后，能够将排班问题解决八成以上，最后还要经过班长或是专责人员反复的试排，直到得出一个最佳的组合，也就是利用最少的人力达到最大的服务水平，同时满足最多人员的班别需求。运用线性规划模型满足所输入的班次人数和预估的最低需求人数，解联立方程式S1a+S2a≧D1a

S1b+S2b≧D1b

S1a+S2a+S3a≧D2a

S2b+S3b+S4b≧D3b

┊

变数S1a=8:00-17:00VIP技能组的班次人数

S2a=9:00-18:00VIP技能组的班次人数

S1b=8:00-17:00WAP技能组的班次人数

S2b=9:00-18:00WAP技能组的班次人数

S3a=10:00-19:00VIP技能组的班次人数

┊

已知D1a=8:00-9:00预估VIP技能组最低需求人数

D1b=9:00-10:00预估WAP技能组最低需求人数

D2a=10:00-11:00预估VIP技能组最低需求人数

┊

即可获得每个技能组的班次最低限度需要安排多少人，这是单纯从数量上去解决，然后加入座席代表的各种上班需求和轮休要求，就得到供需平衡的一套班表。透过可视化图表和拖拉式移动人员，将话务量峰值极大化的覆盖，将话务量谷值尽可能的覆盖，这个功能强调于可视化的图形界面将每周、每天、每个小时的话务量和覆盖率呈现，便利经理人快速的调整，并视觉化的审阅调整的结果。并且定期的将班表透过企业网（Intranet）发布，如果有任何临时的调整，也可以实时的更新发布。个人也能够被通知看到属于自己的班表。透过分类色彩的可视化呈现各个班次、轮休、请休、开会、培训等等。组长也能够透过权限设置看到自己小组每个成员的班表。

4、通过与排队机和CTI中间件的数据连接，能够实现座席代表是否依照班表时间上线的实时监控（Adherence），还可以透过信息通知（Alert）的方式，随时告知经理人上线状况，是否需要做临时的人力调整。比较友善的设计是利用可视化图表和颜色标出异常状态，而且经理人可以自定义监控的条目以及满足异常状态的参数值包括延迟几分钟上线，几个人或是百分之几延迟上线，以及显示的标示颜色。更好的设计能提供设若（What if）功能，针对种种不同假设的前提条件（诸如服务水平低5%，或是座席代表少2个人，或是处理时长缩短10秒钟），进行虚拟试运行（Simulation），改变任何一个变数会对于整体运营产生什么样的影响，可作为回答企业在面临高度变化敏感的运营环境下，所因应可能得到的服务结果，更完善的提供经理人比较科学精准的先期规划数据。

5、换班及调班必须视为呼叫中心座席代表的一个常态需求，否则肯定会遇到管理上的问题。好的设计应该具备工作流的观念和实现做法。从座席代表提出申请，相关座席代表的反馈，班长、组长或经理的审批，到回复通知申请与相关座席代表，自动更新班表并发布，必须环环相扣并且赋予时间的门槛限制实时反馈。针对调换或是班表需求冲突的情况，为了平衡运营效率和人性化管理，好的设计能够提供“调换需求冲突者，按年资排序”，甚且加上自定义的第二顺位排序标准，或是自定义排序顺位，因为企业以绩效挂帅的会以平衡计分卡作为第一顺位排序。透过可视化设计以及企业内部网，可方便及友善地落实使用，不论对于更新系统版本或是班表版本，都能达到经济、实用、快速的商业目的。

排班的精髓其实在两句话，即“好排的班不好上，好上的班不好排“。笔者曾经管理过从12个人到1200人的呼叫中心，深切了解为何排班需要一个系统来操作。而系统就如同其他所有的软、硬件一样都只是让工作更有效率的工具。就像开车一样，再好的车也得摸熟了才能发挥最佳效能，再差的车也有他自己的习性，都不是一坐上去就能轻轻松松的随心所至。功能上面，各厂家产品没有太大的差别，但是却跟周边连接的排队机和CTI软件息息相关，尤其是如果想要达到上面第四个功能，得了解必须匹配的软硬件或接口是否已经在整套的解决方当中，否则还得要多花钱购买。另外，还要重视厂家能否提供足够的技术以及运营支持，特别是后者，因为产品在设计上大部分是以模块让运营者提供规则参数（好排），而班表是否符合大多数座席代表的需求（好上）则取决于规则参数设置的正确与否。必须要有实际运营经验的顾问，才能让这车好上路，又能够快速的到达目的地。

排班系统在中国内地的应用还在起步初步，因为人力成本向来不是问题，尤其针对大型服务供应商而言，人员流动与招聘并不构成立即问题，但是随着WTO对外资金融业者的开放，将会引发下一波的人力流动，而呼叫中心向来是外资的强项，想必会对国内金融甚至电信移动业者资深且优秀的呼叫中心从业人员形成一股强大的吸引力量，大型服务供应商必须相对提供更好的工作环境和配套的条件，而透过排班系统直接提供“好排又好上”的班表，对于企业以及呼叫中心人员不啻为双赢的途径。

排班系统在未来应该会朝向人力资源管理系统发展，也就是将成本因素加入，例如加班规则和工资规定，如此即可将原有的工时、请/休假数据连同平衡计分卡一并计算，能够完整的实现人力资源最佳配置，以最佳的成本达成企业对于客户的服务承诺。