钢企电力工程分公司[大全五篇]

第一篇：钢企电力工程分公司

钢企电力工程分公司

开展民主评议党员和党支部工作小结

我单位是以承揽电气检修工程为主的企业，近日来由于工程任务进入了紧张阶段，很多工程无论从时间、人力、进度要求都比较紧，而作为我单位的党支部书记，在接到钢企党字（2008）第4号文件及公司有关会议精神之后，及时召开支委会和党员大会，针对实际情况合理安排部署2008年民主评议党员和党支部工作。

首先，按照公司党委制定的评议党员和党支部的内容及时间安排，以各各分厂为组，围绕本厂生产经营和各项实际工作来开展，学习教育阶段采取周末集中学习，其余时间以各分厂为点自己学习，主要学习内容包括公司党委安排的党的十七大报告及职代会精神，集中上党课时组织党员干部着重学习了新党章的具体内容，学习之后认真对照各自的岗位都切合实际剖析自己，把工作中存在的问题提出来，针对性地开展批评与自我批评。

其次，在2008年4月29日组织15名党员和群众，按照“高好精优”的评议内容对党员和党支部进行民主测评，测评结果党支部和广大党员对各自的不足分别做了阐述，并对主要优点和不足予以指出和改进。

最后，党支部书记以高度重视的态度，肩负起第一责任人的职责，把我单位党支部的重点工作做了具体安排，重点以公司安排的“责任意识大讨论”开展“提素质、讲党性、重品行、作表率、树形象”的活动，以提高全员整体素质来推动企业发展。

二00八年五月十六日

第二篇：如何提高钢企的竞争力

如何提高钢企的竞争力

[本文来源：中钢网]以任务最重的河北省为例，前7个月钢铁去产能进度未达预期，但中国证券报记者从河北省发改委产 业协调处拿到的《河北省2016年化解钢铁过剩产能分月计划表》显示，预计到11月底，河北省将累计淘汰1840万吨炼铁产能、1600万吨炼钢产能，与 今年5月份承诺的2016年压减1726万吨炼铁、1422万吨炼钢产能的计划相比，分别超额完成106.6%和112.5%。仅是10月单月，河北省便 计划淘汰炼铁产能786万吨、炼钢产能680万吨。

同时，在各地以雷霆万钧之势去产能的过程中，还要防范“一刀切”问题。钢铁去产能需要行政手 段和市场手段相结合。但在目前情况下，钢铁价格在上涨，而且马上就是‘金九银十’，加上去产能预期的支撑，钢铁的价格到年底有望维持强势。所以仅依靠市场 进行去产能不太现实，要完成年底去产能的目标，需要更多地依靠行政手段强力推进。但依靠行政手段去产能的过程中，要防止一刀切的问题。

“十三五”期间，去产能成为一项紧迫任务。当前有关部门、各地着力化解钢铁过剩 产能。需注意的是，在化解钢铁过剩产能的同时，千万不要忽视培育具有市场竞争力和可持续发展能力的钢铁强企，提高产业国际竞争力。化解过剩产能毫无疑问是 当下要务，但培育世界强企、提高竞争力等不得、等不起。如果五年之后，化解过剩产能目标得以实现，但却没有形成一批世界一流的钢铁强企，那么化解过剩产能 的作用、意义也就大打折扣。

去产能的同时如何提高企业的竞争力，也成为当下很多大型钢铁企业在转型升级过程中的重点。对于南钢股份来说，转型升级一方面要做强钢铁主业，目前公司1000万吨粗钢产能，还要通过提质增效的方式，加快产品结构调整，向价值链的上游去做。另一方 面，要加强、加快非钢产业的发展，不断提升企业的竞争力，提高企业的效益。

加快产品结构调整是提高企业竞争力的重要方面，也是多年来大型钢铁企业一直努力的方向。产品结构调整不是一蹴而就的过程。钢铁属于上游产业，钢铁的产品结构很大程度上取决于下游需求。而且，钢铁企业有自己的销售半径，产品的结构一定 程度上是与销售区域的产业结构相对应的。所以，钢铁行业的产品结构调整很大程度上取决于国家产业结构的转型升级。另外，现在行业内的大型钢铁企业集团都在 推行以客户为中心的战略，但这同样需要一个很长的过程。

第三篇：千亿钢企的文化力量

千亿钢企的文化力量

董才平坚信，流淌在每一个中天人身上的文化血液，一定能够促成这家千亿钢铁帝国的长青基业、百年企业目标的实现。

在中国钢铁全行业亏损的当下，中天钢铁集团（下称“中天钢铁”或“中天”）无疑是逆势增长典型：过去十年里，这家位于长三角的钢企，实现了从一个濒临倒闭的小厂，到一个千亿产值钢铁豪门的蜕变。关注中国钢铁业发展进程的人们不禁会问，是什么成就了中天年销售超千亿元的目标？中天的逆势突围究竟有什么独到的秘钥？这个问题的答案，或者可以从其内在的文化基因中找到答案。

合上薄薄的蓝色《中天九条文化宪章》，记者不再纠结中天钢铁成长的经验与路径，从厂区满眼绿植花草里感受到绿色的环保魅力，从车间钢花飞溅中感受到造福社会的幸福滋味，从进进出出的年轻脸庞上感受到蓬勃的青春律动。

当高耸的炼钢高炉和流淌的红色钢水贴上文化标签的时候，人们不再关注千亿元营收这个数字概念。正如中天钢铁董事长董才平所言：“我现在修桥铺路、办学育人，想得更多的是做点流芳百世的事情。”这既是慈善的行为，更是文化的力量。

发展战略规划

――履行社会责任的核心价值观念

《中天九条文化宪章》是金字塔结构，顶层设计为履行社会责任的发展战略，中坚部分为经营管理模式，基础部分为着重于未来的团队建设。

塔尖部分为顶层设计，是中天文化的核心所在，中天的核心价值观便是履行社会责任。

一个企业的成功在于管理层前瞻的发展眼光、落实规划的执行能力，中天亦是如此，并逐步成长，由小变大，由弱变强。但董才平在此基础上又补上了一条：“迅速纠错的勇气”。这个“勇气”便来自中天的核心价值观，即社会责任。

汽车板材曾经是个好项目，中天为了尽快达到1000万吨产能目标，就启动了这个项目。当签好合同、订好设备，董才平发现，汽车板材市场已经饱和、产能严重过剩，继续上马项目钢厂将面临困局，终止项目既要损失7个亿还关乎决策失误的“颜面”。为了以免更大的损失，董才平毫不犹豫踩了“急刹车”。

董才平和中天的管理团队在成长过程中，多次遇到需要纠错的抉择，比如整合、收购、设备和技术引进等，在他们发现问题的时候，都有“勇气”去纠错和改正，虽然丢下的是“颜面”，但捡起的是“责任”。

这个文化价值的核心在企业创业初期便根植在董才平和中天管理层的心中。

1997年，董才平出任中天前身――濒临破产的武进钢铁集团董事长时，领导交待了“三项任务”，一是千方百计复工把工资发出去，二是千万不能让员工上访闹事，三是坚持两年平稳破产。

1999年，董才平在稳人心、抓管理、跑资金的同时，瞄准市场，迅速建成并投产80万吨高速线材项目，使钢厂起死回生，销售收入突破10亿元大关。领导交待的任务，董才平从来都是不打折扣的完成，但这次，“三项任务”只完成了两项，还有一项“平稳破产”的任务变成了“超常发展”，到2013年底成为江苏省常州市第一家销售收入超千亿元的企业，当年贡献利税10.1亿元，实现就业1.5万人。

对于这个未能完成的任务，董才平告诉《中国经济信息》记者，“现在搞资本的不搞房地产，搞房地产的不搞实业，我们六十年代生的人受传统教育还能踏踏实实搞实业，我们传承的理念是实业报国，实业增加就业。当年领导把我放到这个岗位上，我就得对这个企业负责、对员工负责、对社会负责。”

董才平是这样说的，也是这样做的。在中天发展过程中，始终围绕“坚持自主创新，发展循环经济，建设绿色工厂”的目标，肩负企业社会责任，累计投入超过200亿元用于生产线技改提升，超过15亿元用于产品升级，投入超过50亿元用于节能减排循环经济项目。目前，中天厂区绝对化面积已达30万平方米。为了向社会和公众展示资源节约型和环境友好型绿色钢城的形象，中天积极推进绿色钢铁主题公园建设，并向市民开放。未来，中天钢铁将抓住当前钢铁环保门槛不断提高的发展机遇，持续提升节能环保水平，确保节能环保指标优于行业标准，努力创建一流的节能环保企业，把中天钢铁打造成全国钢铁行业的绿色示范企业。

经营管理模式

――树立尊重市场的服务管理理念

经营管理是中天文化的重要内涵，也是企业营收的重要支撑。

中天多年传承的“市场为先、客户至上”经营理念，使中天的所有员工能够尊重市场规律，满足客户需求，不断开辟营收阵地。市场需求始终是企业产品开发与生产的方向，先有市场后有工厂。客户永远是企业尊重的上帝。员工们自觉为市场和客户做到“服务全方位、质量零争议”，树立中天钢铁的企业形象和品牌形象。

而“以人为本、发展共赢”也逐渐规范为员工效益激励机制。中天按照“心理契约理论”，提出“经营员工的心”的工作方针，坚持“发展企业与成就员工”双赢模式，在利益共享的基础上实现了一致的价值认同。

同时，“管理规范、权责分明”的管理模式得到员工的赞成。其中，精准管理是中天在实践中创造的一种效果明显的管理新模式，这个模式不仅强调细节决定成败，管理精细，目标精准，而且全员、全方位、全过程推进数字化、程序化、无纸化的计算机软件管控。

这是一种文化与生产经营、文化与企业管理有机结合的模式，激发了员工的主观创造性，促进了企业的发展，使企业更好地参与市场竞争。

中天充分尊重市场的服务管理理念，在化解钢铁产能过剩的攻坚战中，发挥了无可替代的作用。

从2011年下半年起，由于重复建设导致产能过剩，钢铁行情持续走低，价格连续下跌。在全国大多数钢铁企业面对大量积压的库存一筹莫展之时，中天却逆势增长，实现“产销百分百、资金回笼百分百”的“双百”佳绩。2012年，中天钢铁产量实现千万吨目标，2013年，中天营业收入达到1050.9亿元，传出“双千”捷报，在江苏常州顺利登顶。

中天文化始终尊重市场主体的地位、探索市场主体的规律、发挥市场主体的作用，正是中天逆势增长的制胜法宝。

在产能过剩情况下，中天销售模式看似很简单：“订单富余20%至30%，销售打八折，先收款后发货”，其实里面全是“市场”：市场的供求关系、市场的消化能力、市场的风险等等，董才平一句“中天没有一分钱应收款”，圈内圈外都得竖起大姆指。

面对钢铁微利时代，这位钢铁大佬已经转行当起了“保姆”。在大家疲于应付钢铁行业低迷之时，董才平早已率领他的钢铁航母向“综合服务商”转型。套用小品里的说法就是，“中天的走向，取决于市场的走向和客户的需求”，上升到《中天九条文化宪章》里的说法，还是那句话，“市场为先、客户至上”。

董才平所谓的“保姆”其实就是“服务”，为市场服务，为客户服务，只不过是服务态度、服务方式和服务效果更细致、更周到、更精准。中天钢铁时刻要求生产与市场高度吻合，满足不同客户需求；生产与销售高度一致，力争利润最大化；完善售后服务，为客户解除后顾之忧。

未来团队建设

――打牢德才兼顾的团队精神基础

作为中天钢铁航母的掌门人，董才平的心中有两个目标，一是把中天做到千亿规模，二是把中天做成百年企业。第一个目标已经在他的手中实现，第二个目标要靠一代代年轻人实现。如何把一代代年轻人扶上马、送上征程、实现企业的百年理想呢？董才平邀请专家学者，结合创业功臣的成功经验，深挖企业文化内涵，制定了《中天九条文化宪章》，他要把中天最宝贵的企业文化留给一代代的年轻人。

细心的人会发现，《中天九条文化宪章》的基础部分，几乎就是针对中天年轻员工的。再往深里琢磨，谁把握了中天文化的灵魂，谁就把握了中天钢铁的明天。

事实也是如此，董才平要的就是能够把握这个百年企业明天的人。

《中天九条文化宪章》在基础部分，对年轻人提出“职守必忠、进取必勤”的道德要求，“德才兼备、以效分配”的用人要求和“激励有方、沟通有效”的团队建设要求，符合这些要求的年轻人，一定能够撑起中天的明天。

2013年6月8日，中天钢铁实现了一个具有划时代意义的历史跨越，一群30多岁的年轻人怀揣勃勃雄心走上企业领导岗位。

这不单单是组织构架上一次变革，也不单单是企业权力上的交接，在董才平看来，这是一次文化上的传承，是百年中天明天的希望。

中天董事会全体成员主动让贤，退出企业经营层；37位50岁以上的中层干部从领导岗位退出，把钢铁主业交给中天年轻人。

通过这次变革，企业决策层与经营管理层明确分离，细化权、责、利并落实到位，把日常经营管理权交给年富力强的年轻干部。企业管理流程得到优化，管理体系日趋科学，生产指标和产品质量都得到了改善。

中天新一代年轻人高举中天文化的旗帜，怀揣“建设绿色钢城，打造常青企业”的理想，走向更为广阔的舞台。

新鲜血液的注入给中天带来新的活力，中天钢铁呈现出欣欣向荣的新气象。在生产、经营继续保持稳定的情况下，创新思维充分体现，创新举措不胜枚举：国内最大的600mm断面连铸坯热试成功；第三条精品优棒生产线正式投产；中天钢铁电子商务平台正式启动，标志着中天钢铁传统营销向创新营销的转变；公司范围内各生产、管理、经营条线广泛开展“企业品牌建设大讨论”，掀起品牌建设活动新热潮。

看到年轻人带来的新活力、新变化，董才平感到很欣慰，他相信，当中天文化注入企业的灵魂，让中天文化在企业每个年轻人的血液里流淌，长青基业、百年企业就一定会实现。

第四篇：分公司企务公开工作总结

******分公司 企务公开工作总结

近年来，在县直机关工委和集团公司的领导下，分公司以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实上级党委《关于进一步深化政务公开工作的意见》等文件精神，在推行企务公开化、制度化和规范化方面做了大量工作，取得了较好成效，为保障各项工作健康、稳定、持续发展发挥了重要的作用。近日，我公司根据文件通知要求，组织各库站、分公司各科室开展自查自纠。现将我公司企务公开工作开展有关情况汇报如下：

一、加强组织领导，完善制度建设。根据县直机关工委和昌粮集团公司关于政务公开工作指导精神，结合分公司实际，制定下发了《*******分公司企务公开实施意见》，做到机构健全、内容公开、程序规范、制度完善、现场指导、检查监督，推动企务公开工作正常有序开展。

一是加强组织建设。成立了企务公开工作领导小组，组长由党支部书记、经理担任，副组长由支部副书记、工会主席担任，主要指责是指导分公司各库站企务公开工作，提出实施意见，监督检查制度落实，审议拟公开的形式和内容；成立了企务公开审议工作小组、评议工作小组和监督工作小组。二是加强制度建设。先后制定和完善了分公司企务公开《主动公开制度》、《依申请公开制度》、《审议制度》、《评议制度》、《反馈制度》、《备案制度》、《责任追究制度》等多项制度，促进了企务公开各项工作的规范化。

二、细化公开内容，明确公开重点。按照县直机关工委和昌粮集团公司政务公开工作的统一部署，我公司坚持“以公开为原则，不公开为例外”的要求，明确企务公开的范围：凡是与企业生产、经营、管理密切相关和直接涉及职工群众切身利益的事项，除国家规定的保密事项和企业商业秘密外，都要在一定范围内采取适当方式，征求职工意见，并予以公开。

一是企业重大决策问题。主要包括企业中长期发展规划，投资和生产经营重大决策方案等重大事项。

二是企业生产经营管理方面的重要问题。主要包括经济目标及完成情况，财务预决算情况以及相关的责任制考核、奖惩办法，企业重大投资决策方案和实施情况，企业技改、基建工程建设项目的招投标，大宗物资采购供应，产品销售和盈亏情况，承包租赁合同执行情况，企业内部经济责任制落实情况，重要规章制度的制定等。三是涉及职工切身利益方面的问题。主要包括劳动法律法规的执行情况：集体合同、劳动合同的签订和履行，职工工资奖金分配、奖罚与福利，职工养老、医疗、工伤、失业、生育等社会保障基金缴纳情况，评优选先的条件、数量和结果，住房公积金管理以及企业公益金的使用方案，安全生产和劳动保护措施等。

四是与企业领导班子建设和党风廉政建设密切相关的问题。主要包括民主评议企业领导人员情况，企业中层领导人员、重要岗位人员的选聘和任用情况，干部廉洁自律规定执行情况，企业业务招待费使用情况等。

三、构建沟通平台，丰富载体形式。我公司不断创新公开载体形式，积极构建沟通平台，拓宽企务公开领域。

一是完善职代会制度。职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式,也是企务公开的主要渠道。凡是法律规定属于职代会职权范围的事项,都必须向职代会报告,按法定时间、法定程序在职代会上进行审议通过并公开。明确规定企业重大决策不经职代会审议不能付诸实施，关系到职工切身利益的重要方案不经职代会通过无效。

二是建立企务公开栏。运用文件、会议纪要、公开栏、局域网等形式及时公开干部职工关心的热点、难点问题。做到常规性的工作定期公开，长期的工作分阶段公开，一事一议的工作随时公开。

三是召开各种会议。定期或不定期召开党、政、联席会、经理办公会等会议，向职工群众公布企务公开的具体内容，征求职工意见。

四、创新工作方式，增强工作实效。我公司结合工作实际，大胆创新，积极探索企务公开工作的有效方式、方法，从更广领域、更大范围、更深层次上接受员工和社会的监督，切实增强企务公开工作的实效。

一是大力推行“阳光工程”。分公司大力推行“阳光工程”、杜绝暗箱操作，将重大经营决策公开置于职工群众关注之下。

二是实施廉政报告制度。为了从源头上抓好领导干部廉洁自律工作，我公司针对本单位的工作特点，研究出台了《关于领导干部报告个人重大事项的规定》、《分公司领导班子议事规则》等系列规章制度，建立领导干部廉洁自律情况公示评议、监督制约机制。每年2次将领导班子成员的收入、住房、用车、子女出国等廉洁自律情况，通过职代会、民主生活会等形式向职工公示，把企业经营者廉洁自律情况置于职工监督之下，增强领导干部反腐倡廉的自觉性，推进企业领导班子建设和党风廉政建设，杜绝了领导干部违法乱纪行为的发生。

三是开展民主评议工作。落实奖罚措施，以多种形式开展民主评议干部工作。结合党建、经济目标考核，每年以职工座谈会、个别访谈、无记名投票等多种形式对干部进行民主评议，提出奖惩建议。评议工作结束后，由公司进行汇总，并对考核结果作出评价，作为考核基层单位班子建设和干部晋升考核、奖惩依据之一。通过民主评议干部，使职工监督权真正落到实处，形成自上而下和自下而上相结合的监督制约机制，有利于增强领导干部反腐倡廉的自觉性，推进企业领导班子和党风廉政建设。

五、分析存在问题，明确努力方向

一是规章制度体系建设有待进一步完善。我公司虽然已经建立了企务公开各项制度，但在审议制度和评议制度方面落实不够到位，在考核考评制度、监督制度等方面急需完善。我公司在内控体系建设方面也有待进一步加强。在今后的工作中，我们将按照县直机关工委和昌粮集团公司政务公开工作的安排部署，认真学习《企业信息公开条例》，结合工作实际，针对制定的相关制度和规定进行认真梳理，需要建立的要建立，需要完善的要补充修改完善，已过时效或不合理的要及时进行清理；同时规范完善制度程序，针对不同情况对制度进行保留、放弃、修补、增加，建立适应分公司发展的制度体系和管理机制。

二是分公司企务公开工作开展不够平衡。由于分公司6个库站情况各不相同，分公司整体企务公开工作进展不平衡。我公司将着眼于企务公开长效管理机制建立，加强对各库站企务公开工作的指导和监督，增强全体干部职工企务公开意识，全面推进企务公开工作更上一层楼，确保分公司持续稳定健康发展。

第五篇：浅谈电力工程

纪实：广东泓泉电力改革中求发展

当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，此时的泓泉电力也在内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的公信力、信誉。为此，各施工企业都十分重视项目管理。

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是一个企业长盛不衰的立足之本，也是家庭美满的保证，而真正安全管理工作，关键在于贯彻落实。每当一个工程项目实施之前，首当其冲的就是制定安全施工机制，成立安全施工管理领导小组，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。②给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存发展。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工之前，就要树立“精品工程”目标，教育每一个员工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的根本。工程部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业部门编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业部门编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②组织好技术部门的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺

陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④工程项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行曝光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个电力施工企业的终极目标。成本管理是经济管理的中心，工程项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

从组织上建立由工程项目部经理、施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。②工程项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及员工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③工程项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工

作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个员工工具体实施的，所以必须加强员工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个员工都看成是优秀的员工，使每个员工都对自己充满自信心。同时增强员工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、严谨、务实、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。