分析后分析感 《基业长青》读

第一篇：分析后分析感 《基业长青》读

《基业长青》读书心得

词·清平乐

禁庭春昼，莺羽披新绣。

百草巧求花下斗，只赌珠玑满斗。

日晚却理残妆，御前闲舞霓裳。谁道腰肢窈窕，折旋笑得君王。

《基业长青》读后感

闫华英（广州市健业纺织有限公司总经理）

专家评语：阅读了这篇读后感，我的第一印象是闫华英会员十分用心地阅读了这本书籍。她不仅从整体上把握了本书的中心主题和脉络，也发现了作者提出的主要论点的精华所在。

我猜想闫华英会员在阅读本书的时候，一定时不时地停下来考虑自己企业的情况，因为读后感中提到的“部门负责制”、“新产品项目介绍”这些她所在的企业正在实施的管理方法，与作者提出的刺激个人首创精神的观点不谋而合。

但是，闫华英会员的读后感没有能回答我的疑问。这样一本建立在研究西方企业的论著中的理论和观点，在中国是否适用？在闫华英会员的企业是否适用？我们如何扬弃地运用这些观点为闫华英会员的企业服务？如果作者能就此提出自己新颖的观点，这篇读后感可能就更有价值了。

我们要向权威学习，也要敢于向权威挑战。

评阅人：黄河

我是以一种想要找到武功秘笈的想法来读这本书的，感受良多，对公司的过去和未来我感觉从没如此清晰，书中破除了我们一直认为的只有魅力四射的高瞻远瞩领导才能建立高瞻远瞩公司的迷信，觉得自己增加了不少雄心壮志，虽然自己还没有学会如何“造钟”,但终于知道“钟”是什么样子了。书中给我们规划了一个伟大的创业蓝图。同时我觉得这本书带给我的不是一个注定会过时的秘方，而是一个更长久，更重要，更真实的理念，它打破了许多旧神化，提供了很多新见解，为我们这些有志于建立伟大公司的创业者带来灵感，并提供了实际的指导。

《基业长青》告诉我们要造钟而不是报时，要致力于建立一个组织，一个滴答走动的时钟，而不只是找对时机，最重要的是这个组织特质是有能力不断地建立制度，从不停止，从不回顾，从无结束，最后使得这个组织基业长青。它不需要个人英雄的魅力型伟大领袖，公司才始终极的创造，企业应该是逐渐演进的物种，要有择强汰弱的进化机制，应该在企业内部持续自我突变，由员工发挥个人首创精神推动公司持续前进，要有足够的变化才能生存发展。３Ｍ公司的那个生生不息。不断演进的大树给了我非常多的思考，它的一系列刺激进步的机制让我觉得耳目一新，特别是：以小型自主性部门为单位，提倡＂大公司内有小公司＂借以刺激个人首创精神的做法；这就好像我们实行的部门承包责任制，能使得管理更切实的落实在基层，加强部门的自主性和积极性，使得业务上有了前所未有的长进，以及用新产品论坛使所有部门分享最新的产品，刺激跨越部门界限的新构想，我们公司实行了每日早会的新产品介绍项目，就非常有效果，产生了不少跨越不同部门生产工艺的新产品。我非常赞赏３Ｍ公司的处世哲学：虽然你经常步履蹒跚地到达目的地，但你必须先行动，才能有步履蹒跚。我觉得我应该立即行动，采取措施实施书中的有效见解，从一枝一叶开始构建参天大树。

《基业长青》告诉我们如何确定核心理念。有一点很重要就是：我们不能“创造”或“制定”核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下

去？”只有肯定的回答才是真正的核心价值．只有我们真正相信的东西才是核心理念，那样我们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传，同时组织存在的目的也非常重要，《基业长青》告诉我们必须不断回答的一个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不那样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”，那样我们才能找到我们真正的核心理念。找到核心理念后，我们还应该毫不迟疑，坚定地改变不符合核心理念的事情，坚持核心理念那样我们的事业就会有个很好的起步。有了起步我们还要一心一意地追求进步的驱动力，驱动所有不属于核心理念的东西变化进步，文化标准，策略，产品线，目标，权限，管理政策，组织结构，奖励机制等等都必须有与时具进的变化和进步。保存核心，刺激进步才是基业长青的根本。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩公司会用一种教派式的文化加强员工＂意识上的忠诚＂，我想任何一个企业家都梦寐以求成为掌门人，一呼百应，天下无敌．但从古到今能参得透这个禅的真是凤毛麟角，这本书中关于教派文化的章节告诉我们，首先要让员工对公司的自我形象和理念有狂热的认同，要让每位员工相信我们是个有着有别与其它人理念的精英团队，增强精英意识，同时要增强神秘感，增强员工对公司理念的崇拜，而不是崇拜个人，书中同样提供了一些有效方法，比如：新人和后续培训计划以及内部提升政策：宣传＂英雄事迹＂：招聘，雇佣头几年的筛选程序；以及用庆祝的方式加强成就感，归属感和与众不同的意识，工厂与办公室布置加强公司的标准与理想等等．总之充分运用灌输信仰，严密契合和精英主义的手段，作为保存核心理念的主要方法。当然只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人公司才是他们绝佳的工作场所，那些不符合公司理念的人会像病毒一样被清除。

《基业长青》中关于“永远不够好”的阐述让我觉得如获至宝，它告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。“我们明天怎样做得比今天更好？”，这句话我觉得该时时牢记，时时反省，如果公司里老板能每天问自己：“我今天哪里可以比昨天做得更好？”员工每天也问自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做业务的每天问自己：“我今天怎样才能比昨天找到更多的客户？”每个人都在想我们今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基业长青就不是不可能了。书中关于黑带的寓言让我明白了：成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。这样就会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司还必须有胆大包天的目标，就好像我们常常听到的一句话“思想有多远，我们就能走多远！”非常有道理，因为胆大包天的目标远远处于轻易达到的区域之外，所以它比较具有长远的效力，比较不容易过时，一时半会达不成，再有就是胆大包天的目标非一般人所能想到，所以目标本身就卓然不群，能振奋人心，其中的刺激和挑战能吸引勇士，使他们活力迸发，能成为推动和激励的机制，激发进步最后使得公司超越对手基业长青。同时也使我们明白高瞻远瞩的公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型领袖才成功的。

《基业长青》告诉我们高瞻远瞩的公司不是以追求最大利润为首要目的，而是要追求一组目标，赚钱只是目标之一，还必须有利润之上的追求，“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”这话说得真好，我想我们都该思考一个问题：我们公司存在的理由，我们真正想要的是什么？这个理由如果是充分的足够的，那它就会激发员工伟大的精力和才能。就能号召员工创造新的可能性的欲望从而产生强大的内部驱动力，就会最终使得我们的公司基业长青，那么这个务实的理想主义的理由最后就会升华为公司的核心价值观和信念。我们周围有很多公司，什么赚钱就做什么，没有核心理念，一切就是为了钱，结果往往都是昙花一现，看了《基业长青》我们就不难理解其中的道理了，如果我们每天都想着这笔生意赚多少，今天赚多少，那一定不会成为行业的第一名，不会成为高瞻远瞩的公司。

《基业长青》认为只有内部晋升才会有效的保存核心，内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱，外人可能淡化或摧毁公司的核心理念，所以我们要培养和提升能够刺激变革和改进的内部人才。使得我们的核心理念得到巩固。这也使我明白了为什么我们招聘了一些高层管理人员，却总是觉得没有我们期望的效果的原因。因为这些人之所以在其他公司有好的作为，可能是因为他们在那里的长期工作使他们有了和他们公司相默契的理念，到了新的公司，他对新公司的理念知之甚微，所以不能很好的发挥他的才华，他们就好像被别人洗了脑，要从新有新理念需要长期的过程，可能是我们彼此都无法等待的。所以内部培养可能是个捷径。

《基业长青》中“起点的终点”理论让我们明白，认为单独实施书中任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩的公司是一个错误，仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司，仅靠追求进步的驱动力或胆大包天的目标做不到，自主性的演进和创业精神也不行：仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩的公司：像教派一样的文化，永不满足的观念同样不行。一家高瞻远瞩的公司就像一件伟大的艺术作品，伟大在于精细，是每个细节持续一贯，协调一致创造出来的整体效果，不能忽略协调一致的重要性，要完成任何一项美好的事业都需要无数的人同心同德，共同努力。要成为基业长青的企业就要每时每刻，每个细节都做到最好，是个长期坚持和努力的过程，绝不是三分钟热血可以做到的。

从《基业长青》中我们得到了不少东西，我们知道几乎每个人都可以创立高瞻远瞩的公司，它激励我们在自己的公司里立即采取行动，运用书中的观念和架构指引我们的思考，获得信心和灵感，使我们最终能够得到可以传给别人的智慧之珠，建立一家基业长青的公司。

第二篇：读《基业长青》有感（本站推荐）

读过《基业长青》一书，诚然知晓３Ｍ、美国运通、波音、福特、ＩＢＭ等为当今世界赫赫有名的高瞻远瞩公司。这些公司ＣＥＯ、经理人与创业家们都是业界优秀的企业家、精英，他们有丰富的管理经验，优秀的企业文化和经营理念，一流产品质量与服务，长期领导行业新潮流的远大目标……。作为联想的合作伙伴，跟随联想风雨同舟十余年，看到联想这十余年的辉煌历史，成就卓越的今天，我以为，今天的联想无论从那方面而论，完全可以与《基业长青》一书中的高瞻远瞩公司相提并论，甚至有过之而无不及。联想的长期绩效是有目共睹。联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。联想的核心理念是基本不变的，但一直坚持“唯一不变的是变动”的经营管理理念。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。为了这个核心理念，联想每年都有新举措、新方法、新产品，来满意广大客户的需求。“龙腾东方、龙腾世纪、服务溶入联想的DNA、关联应用……”年年使你耳目一新，一个不变的名字：联想，它时刻在以变化促发展。正如联想那句众所皆知的口号所说的：“每一天，每一年，我们都在进步！”联想的成就不只是创造了长期经济报酬,而是真正地融入了社会的结构里。在我国各行各业，到处都可以看到联想的产品，过去，很多重要的企事业单位大多数选用的是HP、COMPAQ、IBM等国外品牌电脑。如今，越来越多的人改用联想品牌。想想看，今天如果没有联想的产品和服务，我国的IT业将会是怎样的不同。人们失去联想，我国将会怎样，世界将会怎样？有人说：最成功的公司以追求最大利润为首要目的，联想与国际上知名的公司一样，追求的是一组目标，赚钱只是目标之一，不一定是最重要的目标。2002财年，联想出于战略目标调整的需要，果断减持赚钱的新东方股票。率先提出“关联应用”理念并推出一期成果，拉动了市场销售，提高了产品竞争力和毛利率，标志着联想正在向一个技术驱动型企业逼近。这也足以说明联想追求的是一组远大的战略目标，而不仅仅是眼前的利润。联想并不是完美无缺，但能够正视失败，并从失败中吸取教训。由于FM365的运作不成功，这标志着联想在2000年转型互联网失败，不光让联想赔了好几亿元，搭上了无数人力物力，还让联想多年的不败神话破灭———在此之前，联想已经多年没有遭遇挫折。但联想能够果断地采取措施，并迅速作出调整（人员、结构、投入等），使损失减少到最低限度。综上所述，联想成为高瞻远瞩公司，当之无愧！我相信，未来的联想（LENOVO）一定是一个高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，它将是东方的一条巨龙，冲出亚洲，走向世界，真正成为国际知名品牌！

第三篇：读《基业长青》有感

读《基业长青》有感

书名《基业长青》

作者：詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯

回想自己好书的这些年，各类的书籍，都市、言情、散文、人文都有读过。但就是没有读过社科类的书籍，管理学老师留了个作业，“读管理类书籍读后感”正好可以借此机会赏阅管理类名著，经专业人士介绍，说让看《基业长青》这本书，第一次听到《基业长青》这个书名，我就在想原著的英文名是什么，直到读完这本书我才发现《Built to Last》真是此书的一个完美书名，而中文版书名也翻译的恰到好处。如果你也读过此书，我相信你也一定会跟我有一样的想法吧。

企业永续经营的准则是什么？在读此书前，自己有想过很多关键要素。譬如：优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。《基业长青》这本数通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业普通大公司给出了一个让人信服的答案。现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。《基业长青》以破除12个迷思开始，想一下推翻这12个曾经广为流传的观点并不容易，但简单的分析之后，我觉得作者说 1的似乎在理，而读完后续的几章我们就能发现作者的研究完全破解了这12个迷思。对此，我表示非常之佩服，下面的是我对此书的十点真知灼见。

第一、造钟，而不是报时。做企业是做什么？做产品？做组织结构？作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？《基业长青》通过对比告诉我们，做企业，我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。

第二、读完这本书之后，我知道了，在企业经营过程中存在着利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司来说，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的东西才能长久。

第三、我认为一定要保存核心，刺激进步。有意图是好事，但是，把意图转换成具体的事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。保存核心，刺激进步，采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。

第四，就是胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有型而高度集中的东西能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。

第五、在本书中提到这样一个理论：教派般的文化。什么意思呢？要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业共同理念，另一类会显得格格不入而不适应，所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。

第六、择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。进化式进步的五大教训：试一试，而且

要快；接受必然会有的错误；采取小步骤；给员工所需的空间；健全机制——构建滴答作响的时钟。

第七、就是企业在成长过程中要有这样的意识，那就是：任用自家成长的经理人。在高瞻远瞩公司总共1700年的历史中，我们发现，只有四次外人直接任CEO的个别案例。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自己成长的经理人重要性正在于此。管理上的混乱多源于经理人的混乱，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。

第八、不要溢满，没有最好，只有更好，永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。

第九、起点的终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。当时对这句话除了晕没别的感想，但当读完《基业长青》的第十章时，我才终于明白了这句话的真正含义，也会增加自己的智慧。

第十、构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一，海航也有自己的愿景。一个构思良好的愿景包括两个方面——核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。

回首以上十点，我惊奇的发现，海航的特征若隐若现。但我们还是有很多不够全面的地方，不够清晰的地方，但好在，我还很年轻，还有很长的一路要走。

最后摘取本书中的四个基本观念来惊醒临表者和我自己。其实经营企业和经营个人是有类似处的，望我们都有所收获！

一、做造钟师，也就是建筑师，不做报时人。

二、拥护兼容并蓄的融合法。

三、保存核心，刺激进步。

四、追求连续一贯的协调一致。

第四篇：读《基业长青》有感

读《基业长青》有感

文/尚坤

—— 一汽-大众轿车三厂团委“爱读书，爱分享”员工读书征文比赛一等奖文章获得者

《基业长青》是由美国斯坦福大学柯林斯和博勒斯在完成了一个为期六年的研究项目后编著的一本书，在这个项目中他们选取了18家卓越不凡、长盛不衰的公司，比如3M、惠普、通用电气、福特汽车、通用电气等，目的是使这些公司不同于它们的竞争对手。

这里我想谈及我读这本书的两个感受：

首先，我最想提到的就是有关报时人和造钟师的感悟，一个具有神奇功能的人物能够任何时候说出当时的准确时间这个人称之为报时人；一个人制造了一个永远可以准确报时的时钟，即使在这个人百年之后，这个时钟依然可以准确报时，这个人称之为造钟师。

“报时”的人和“造钟”的人最大的区别就在于一个臣服于现实生活，而另一个力求改变现实生活，一个安逸与现状，而另一个寻求突破，寻求更好的发展。对于公司的管理是这样，对于我们每个员工何尝不是如此呢。

比如我们一汽大众公司生产一线的员工，不能仅仅是为了工资而工作，我们更多的应关注于能力提升，除了基础技能，专业知识也很重要。再比如升职，不能仅仅看眼前的待遇的好坏，而应该更注重于自身未来的发展。

其次，就是“永远不够好”.书中有一章节中讲了一个名叫《黑带高手的寓言》的小故事让我印象深刻：

有一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。

“在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗师说。

“我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。

“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”

“是我习武历程的结束，”徒弟说“是我辛苦练功应该得到的奖励。”

武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”

一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。

“黑带的真正含义是什么？”宗师问。

“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。

武学宗师等啊等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”

一年后徒弟又跪在师傅面前说：“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”

“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”

通过这则故事，让我联想到我们一汽大众公司的“改进”理念，那就是“不断改进”,简单理解其中含义就是没有最好，只有更好。我们公司每隔几年就会设立一个XX年目标，XX年战略，比如“2020战略”,就是要设立强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。

不断改进是制度化的习惯，是一种纪律的生活方式，它融入了组织机构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满。我们公司则是更进一步把自我改进的观念大大推广，不限于程序的改善。它代表对未来的长期投资，代表在员工的培养上投资。简单的来说，就是尽一切力量，使公司明天比今天更强大。

《基业长青》是我之前在图书馆看过的一本书，由于匆忙没有深看，正好利用这次车间给的机会，静下心来仔细的品味其中深意，从书中我得到了不少东西，我只是公司一名普通的员工，对于书中提到的许多决策层面的思想理念，虽然不能感同身受，却也是深有体会。因为大众公司的发展与我个人的发展其实殊途同归，从理念上来说都是有相互借鉴之处的。

用闲暇时光去丰富自己的内心，读一本书。不一定上知天文、下知地理。只要让自己多明白一些事，不要做居里夫人夫妇窝在一个角落，学会通过事物的表面看本质。经历多了，懂得自然就多了。

第五篇：读《基业长青》有感

我们的日子，可以不难么

—读《基业长青》有感

大连地铁刘 飞

07年我从大学门走出来，参加工作至现在4年一晃而过。在这期间也时常问及朋友、同事以及家人生活工作情况，很多人的回答都是感慨万千，引用网上郎咸平说的一句话，那就是：“我们的日子为什么这么难”。而我们公司刚成立不久，想要实现“两年内，行业知名；五年内，行业领先”的宏伟目标也困难重重。最近读了吉姆.柯林斯、杰里.波勒斯的《基业长青》后深有感触，针对公司项目管理模式，特提出几点不成熟的建议。

一 要有务实的价值观

我们公司于2010年6月18日挂牌成立，距今还不到一年。为了达到公司“两年内，行业知名；五年内，行业领先”的目标，公司无论内部体制还需要进一步健全，外部形象还需要一个更高层的要求。公司的硬件设施、技术力量也还需要提高。可以这么说，公司尚处于刚能蹒跚行走的婴儿阶段，倘若一味的追求高利润高价值的利润，就像要求婴儿立即健步如飞一样只能让婴儿折腿。我们需要做的是站稳现有市场情况下，在了解自己的人力、财力以及技术能力情况下再进一步扩大市场。

《基业长青》中提到福特公司前任CEO说“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”，换句话说这也是福特公司造就奇迹的原因。那么针对于我们公司目前状况我们需要怎么做呢？我建议如下：进一步提高公司现有项目工程质量、安全要求，消除项目工程各风险点的质量安全隐患，提出切实有效的可行性办法，严禁教条化、文字化等不切实际的预案、方案等；对于即建项目工程，项目部应该对于风险点认真调查研究，所得风险点资料应完善并且有记录备份等，对于调查发现的风险点讨论研究，制定一套实安全质量事故发生的时候，各种物质、人力都没有，直接造成不必要的安全质量事故。作为一个工程建设单位，只有保证现在“好”基础上，才有更“好”的体现，如果现在都是“坏”，那么发展起来的也只能是更“坏”。2 就项目对公司而言，务实就是诚实守信、承担责任。对工程项目质量安全等不掺假，不欺骗；对业主单位、监理单位讲信誉，及时按照业主、监理单位要求完成相应工作指标，对于不能完成的工作指标，应提前及时提出并给予原因说明。只有坚持诚实守信，才能赢得客户，赢得市场。一个唯利是图而没有诚信和责任感的企业是不能在竞争中生存的。因此个人认为，“诚信务实”必须成为我们公司矗立市场的品格力量。务实不是一个人的价值观，也不是两个人的价值观，应该是我们整个公司领导、员工的价值观。只有全公司都有务实的价值观，公司才真正的具有务实的高尚人格力量。打个比方说一锅的好汤却有一颗耗子屎，那这锅汤绝对不是好汤！针对于公司诚信务实形象来说，全公司都具有诚实务实的价值观，我们对于外部企业来说，也才是真正意义上的诚实务实企业。要培养员工讲诚信务实就是要坚决贯彻落实企业的部署，严格执行制度，自觉遵守纪律，充分发挥自己的能动性，以务实态度做好每一件事，做好每一天事。做到说真话不作假，守制度不走样，循法纪不违法，重承诺不违诺，不断提高执行力。

二 要有永远不够好的机制

“别只追求胜过同辈或前辈，要设法胜过你自己”

—威廉.福克纳

存在国家则必存在法制，存在企业则必存在机制，没有高瞻远目机制企业定然不是一个成功的企业。对于我们公司来讲，要有永远不够好的机制心

理才能消除自满，从而在外部世界发出要求变革之前就自身变革改善，适应于风云变幻的市场。我们可以采用《基业长青》中一些方法确保我们公司的机制不断完善和改进，具体如下：内部竞争形式。公司将现有的公司管理制度写成小册子，或者发表于公司网站上，宣传了解公司机制的重要性，同时也要求员工对于目前公司运行机制提出建议，让员工了解变革和我自身改进的真正价值。我们要做的不仅是让现在的机制更好更完善，而是要迎接公司未来管理模式的新意愿，找到能够让公司持续改革变动，矗立于市场不动摇的东西。敌人观念形式。利用网络资源，学习别的企业先进管理模式，针对于自身管理模式、机制等提出不满意见，并且根据自身公司特点提出先进性的改进。针对于项目工程来说，就是了解业主、监理等的心声，按照他们的指标和要求，然后针对自己的缺陷自我批评和改进。“动脑会”形式。由员工各自组成小组，针对于公司目前的机制讨论并且提出实质性的建议。上级领导不参加讨论，在员工讨论完成后，上级领导针对提出的建议作出实际性的决定，不能逃避、躲避、回避或者拖延。

4“量入为出”形式。针对于公司来说主要有两点：1）就是要避免运作资金运作时间长（放债长），投资大回收资金长的工程项目，从工程经济角度上讲，投资大，工期时间长，资金运作时间长，投资风险性就越大。公司如果这一方面项目多，势必造成整个公司资金运作困难，风险性也较大。个人建议应多注重项目中小的工程，其资金周期小，其回收也快小项目，高效率。2）公司项目不单一的盯在目前盾构上，在盾构“专”的基础上，应该有计划有部署的向城市轻轨、城市交通设计、城市管道施工等方面发展。

三、要有一个相亲、相爱的团队氛围

我们的一个部门是一个团队，一个项目是一个团队，一个公司也是一个团队。如果我们的团队里不团结一致、你干你的我做我的，那么我们的这个团队即使有远大的目标、雄厚的资金作为储备，也走不了多远便会被市场淘汰出局。

沙土需要搭配石头、钢筋以及水泥等才能形成搞强度的混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的能力要素。有了沙土等基本要素，没有水，不进行搅拌，还是不能成为混凝土。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。而团队领导者则起着搅拌作用，将气氛传递，稳固团队实力。个人认为要做到一个相亲相爱的团队氛围应该做到以下几点：建立健全规章制度。俗话说，千军易得，一将难求，强将手下无弱兵。这说明了没有不合格的兵，只有不合格的将。一个优越的公司必须有一个优越的管理制度。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度是一种约束。

2建立共同目标。不同角色的成员的目标是不一致的。公司直接面向业主，需要按照承诺，完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，干一天得一天的工资，加班要给奖金。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别。好的公司善于捕捉员工间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。营造积极进取团结向上的工作氛围。假如公司缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也

就不可能成功。在生活中，公司领导应该多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

三、要有知人善任的态度

世人都知伯乐与千里马的故事，但跟经济扯上关系，又有多少人愿意做伯乐。公司如果长远运作则必知人善任。历时上汉高祖刘邦说过一句名言：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良;连百万之众，战必克，攻必取，吾不如韩信;抚百姓，筹军饷，不绝粮道者，吾不如萧何;吾能用之，所以能得天下。可见知人善任是何等重要。

个人认为无论是公司里还是项目上，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以领导应该学会正确授权。有些人才在某一方面非常优秀，可以称他为专才，但他可能不是全才。如何管理和利用这样的人才?关键的一条就是不要给他们太多的绳索，让他们放手去干。我认为公司里的每个技能工、技术人员在面临领导交予的任务后，如果他答应了那在他心里就一定能办成。员工需要的是第一时间就被信任、尊重，而不是任何的疑问。

以上纯是我个人看法，在网上众人感伤“我们的日子为什么这么难”的时候看了《基业长青》感慨万千。我相信只要我们用心去做我们想做的事情，我们的日子一定不会难。我确信能实现我的目标，我更相信公司一定会实现“两年内行业知名；五年内行业领先”的目标。诚实、诚信，我们的公司将继往开来基业长青！

由于时间短缺，谈及的感受和见解有许多不足，还请各位领导指导和批评。谢谢！