企业专业技能人才激励性津贴实施办法

第一篇：企业专业技能人才激励性津贴实施办法

专业技能人才激励性津贴实施办法

（试行）

公司各单位：

随着国内汽车行业的快速发展和公司经营机制的转变，公司各岗位技能人才在公司生产经营中的主力军作用逐步显现，同时对各岗位专业技能人才的要求也越来越高。为鼓励公司员工学技术、用技术，促进公司生产经营，为实现公司发展战略目标奠定基础。经公司研究决定，在公司各岗位中开展专业技能人才及首席工人技师评选聘用工作，并对选聘的专业技术人才给予相应激励。具体如下：

一、目的和意义

发现和挖掘公司基层各岗位技能人才，通过人才激励和进一步培养，为公司高技能人才队伍建设打基础。

二、评选和聘用范围

公司各分厂、各单位具有特殊技能且在实际工作中做出突出贡献的操作工，含模具钳工、注塑工、涂装工、装配工、冲压工等。

本次先行在模具钳工中试点。

三、评选及聘用标准

1、首席技师

公司某一方面工作中业务技能最高，能解决和组织解决公司该方面工作中出现的各种问题，工作表现最优秀的员工。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定取得同岗位高级技师职业资格证书的。

2、主任技师

本工种或本单位业务技能一流，具有国家二级技师以上证书，能解决该岗位或相关工作中出现的问题，工作表现突出者。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定

取得同岗位技师职业资格证书的。

3、骨干技师

本工种或本单位业务技能一流，能带领或指导身边员工完成公司交办的各项工作，能作为导师培养新员工。经公司专业（工种）技能考核鉴定小组考核鉴定，报上级职业鉴定机构认定取得同岗位技师职业资格证书的。

四、激励办法

1、取得高级技师资格证书后，纳入公司高技能人才库和公司干部梯队管理，定期进行相应内部培训，一年送出培训一次。自取证起每月给予500-1000元技能津贴。此后每两年进行一次技能复评、复审，复评、复审合格的保留津贴待遇，连续两年合格的，以后年份不再复评、复审，其津贴待遇不变，复审、复评不合格者降低其津贴待遇。

2、取得技师资格证书后，纳入公司专业技能人才库管理，定期进行相应内部培训，两年送出培训一次。自取证起每月给予200-500元技能津贴。此后每年进行一次技能复评、复审，复评、复审合格的保留津贴待遇，连续三年合格的，以后年份不再复评、复审，其津贴待遇不变，复审、复评不合格者降低其津贴待遇。

3、津贴具体标准依据上一年度公司员工工资增幅及社会同行业津贴水平逐年提升。津贴按照员工正常出勤率予以考核，员工请假天数小于3天不予考核，请假天数超过当月公司实际出勤天数50%时，当月津贴停发。

五、评选办法

该工作由公司人力资源部组织，各单位协助。

流程：

1、由各单位结合本单位各岗位技能人才实际情况予以推荐；

2、由员工所在班组或工段组织技能初评，技能初评采用技术比武方式进行；

3、由各单位对该员工近两年工作业绩进行评价；

4、由人力资源部予以核实；

5、报公司领导审批和决定是否聘用。

湖北三环车灯有限公司

二0一一年十月十八日

第二篇：浅论企业人才与激励

文章标题：浅论企业人才与激励

摘要：结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题：一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势，因而每一个

成功的企业都是求贤若渴的。

关键词：人才激励管理

正文：所谓，“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。”当今世界，世界综合国力的竞争，说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动，本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力，我国的竞争力才能不断增强。激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。现结合工作实际谈谈两个方面的问题：人才和员工的参与，员工激励和以知识为基础的企业管理理论。

一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码

无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理应该从人入手。人是企业的灵魂，面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

现针对我公司发展情况谈谈几点看法，现阶段是我公司发展壮大的关键阶段，人才的需求和流动较大。首先，我厂将全力支持公司发展，积极向公司推选各类工程技术和管理人才，同时在人员抽调后，要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中，加快各类技术和管理人员队伍梯队建设，储备人才，以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需；其次要建立长效的激励约束机制，积极创造条件，探索新的培训方法，努力提高技术工人的素质，提高职工实际操作和处理复杂问题的能力，争取在自主创新上有所突破；三要继续加大技改力度，持续改进，不断加大对科技工作的投入，围绕产量、质量的提高和降低成本为目标，积极引进新技术、新工艺，做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作，消除瓶颈，确保在安全的前提下装置最大量生产。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态。

我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜，发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。

二、激励——企业发展的有效推动力量

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。

纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与

企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一

千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

作者简介，程民勇，男，32岁，重庆垫江人，经济师

工作单位：垫江县脱硫厂

通讯地址：重庆市垫江县澄溪镇垫江县脱硫厂

邮编：408324

电话：***023-74532751

电子信箱：cmy123456789cmy

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第三篇：煤矿企业专业技能人才匮乏浅析思考

煤矿企业专业技能人才匮乏浅析思考

煤矿企业要实现跨越式的发展，必须走依靠科技进步、人才强企道路。要建设高产高效的大型现代化矿井，不仅需要一流的装备、先进的技术、精细的管理，更需要一大批具有高素质、高技能，复合实用型、专业知识型人才。就此，笔者从网上查阅和在矿的了解到，当前煤矿在依靠科技进步中，矿井机械化程度均是在快速升级提高，而高新精设备操作驾驭和维修维护保养者很难快速跟进，显然是不能适应企业发展需求。那么如何才能破解企业急需高技能人才不足难题，现粗浅谈点儿自己的看法。

一、煤矿专业技能人才匮乏成因浅解思考

（一）低起点用工和培训舞弊导致人才断档。早年煤矿开采多为延续了粗放型开采，那时招录用职工，特别是井下一线矿工多以“壮劳力”为标准，基本上不考虑文化程度要求。入矿之后在岗前培训上，简单接受教育，便开始从事煤矿工作。到了上世纪八九年代由于煤炭市场的低靡，煤矿工人收入跌入谷峰冰点，这给本来就高风险、重体力劳动的井下行业而言简直就是雪上加霜，所形成的以初中文化为招工基准，也只是形同虚设。同时煤矿企业为了降低成本，在技能培训上大多以办证上为目的，到了现场考试上领一张试卷，照着企业培训科（室）已准备好的答案敷衍潦草简单填写交卷，走走过场，在30岁—45岁这个年龄阶段扛大梁技术工人出现了人才断档。

（二）设备升级快驾驭维修者很难快速跟进。翻开采矿业近百年记载，早年多为延续了粗放型开采。随着进入新千年后，国家加大对资源的整合，促使一大批大中型煤炭企业，得到了加速发展的“绝佳良机”。但是，企业飞速发展与依靠科技提升生产力是密切相关的。加大投入井下和地面的生产设施得到彻底的改善，采掘机械化达到100%。换言而说，高科技装备可以用金钱“先买现卖”，而设备驾驭者不可能达到随着设备的升级就而快速跟进。形成了生产一线设备驾驭维修维护保养者，以及有能力处理机械故障者是少之甚少，专业技能人才出现了奇缺。虽然近些年煤炭企业有所重视职工的培养工作，也取得了不错效果，但突出技能型、实用型的培养，步伐还不够快，力度还不够大，尤其是高技能专业人才培养，比较滞后，难以满足当今飞速发展煤炭企业的所需。

二、煤矿专业技能人才速培育及应对措施

（一）把模糊抽象采矿知识，以更加贴近“实战”的实物开展教课培训。众多煤矿企业大都对入矿一线工作的职工，采取在本矿教育科接受初始井下知识培训。但来自农村中青年壮劳力本来对煤矿都十分生疏，加上单纯抽象的理论培训，听后时常是一头雾水不知所云，即便有的稍听得懂了些，但到时也操作不好，难以达到培训的预期效果。那么，我们有没有解决职工掌握不牢，培训两张皮的方法呢？答案是可采取实物培训。近来冀中能源峰峰集团梧桐庄矿集众家煤炭企业培训所长，建成了河北省第一家实物培训基地，创新开挖模拟井下采区、掘进头等多条巷道集。把矿井淘汰下来的综采转载机、破碎机、溜子、采煤机和综采支架，以及其它绞车、开关等矿用设备依次布置在各自的模拟巷道。在此可以进行风煤钻、风锤钻、小型绞车操作等实际操作；模拟采区采面巷道里的员工可以在讲师讲解指导下亲手对转载机、破碎机、溜子、采煤机组和综采支架等进行操作、维修体验。成功开辟了煤矿企业培训之先河。通俗易懂的培训一改了以往生硬理论模式，使刚入矿一线的职工及普通岗位职工在培训之后，对设备维护保养、操作水平都有了质的飞跃，它的成功也必将为煤矿企业教育培训起到积极的推进作用。

（二）菜单式和高位嫁接培训，快速培育煤矿专业技能急需本土人才。在煤矿机电、运输、通风和机组司机及设备维修工这些特殊岗位，以往也只是需要稍有些文化程度职工即可，但随着高尖科技设备不断地落户到煤矿，电脑编程与电子真空管操控与以往设备操作有着天壤之别，那些只有肤浅技能的特殊岗位职工，已远远不能适应当今快速发展的煤炭企业，而且他们专业技能在较短时间很难跟的上。现就梧桐庄矿的解决方法做个范例。以前主井微电

脑提煤核心系统一旦出了故障，设备只能是“带病”运转，等待生产厂家派技术工程技术人员解决处理。在采煤面自液压操作手柄改为电子遥控后，也断不了要经常请厂家技术人员跟班服务等问题。这样的生产方式不仅直接或间接的制约了生产，而且还需付出昂贵的维修维护费用。那么在设备的升级的同时，如何快速解决技术特殊岗位工和工程人员技术跟进的问题？答案可采取“菜单式”和“高位嫁接”培训，快速培育实用型、复合型落地本土人才。冀中能源峰峰集团梧桐庄矿充分发挥企业培养高技能人才的主体作用，依托本企业教培中心和技师学院优势，实施培养工程，健全了矿、区队三级培训体系，从提高文化知识、安全技能、作业水平、职业素质和创新能力入手，强化上岗培训和岗位技能培训，分专业、分系统把为特殊岗位选送到本企业教培中心和技师学院，开展新工艺、新设备、新技术、新方法的培训。鼓励职工学习的积极性，把培训情况作为个人绩效考核的重要内容，与绩效工资挂钩。积极组织各种形式的职业技能竞赛，积极开展岗位练兵、岗位培训、技术比武活动，促进岗位成才，努力培养一大批技术技能型、复合技能型人才，加快技能劳动者向高技能人才转变的步伐。针对当前高科技设备升级快，操作维修维护高技能人员匮乏，需要借助提供设备厂家售后服务的现状，冀中能源峰峰集团梧桐庄矿打破常规思维方法，制定出了高技能人才培养目标和长远目标规划，采取扬长避短，坚持走跳跃式“高位嫁接”之术，快速培育企业急需人才。在全矿挑选大中专工程技术核心骨干，以及取得高中级工、技师和有相应水平的“煤秀才”、“土专家”和有着“独门绝技”能熟练掌握本关键技术悟性高的职工，不定期分批到各提供设备厂家取经学习，从而培育技术技能型、复合技能型和知识技能型与设备升级行成共频同步提升的人才。目前已选派集成化机电技术人员到提供设备的上海、常州等厂家学习。与此同时，加强与大中专院校联合，依托现代远程技术、信息网络技术数据传输技术，开展远程职业培训，充分开发和利用教育资源，培养更多的高技能本企落地生根人才，挑起各专业口操作维修维护保养重任。

把本企业最优秀的“煤秀才、土专家”和工程技能人才送出去取经学习，培育本企落地生根高技能人才，既有效地解决了高企业人才断档问题，又可避免他乡外来人员水土不服造成的倒戈跳槽，实现了一举两得相互共赢的目的。同时此举措也迎合了中华全国总工会提出的：“发展依靠职工，发展为了职工，发展成果与职工共享”的要求，最终起到了利民利企的效果，进一步促进了煤炭企业的和谐发展和科学发展！

第四篇：人才津贴申请书

申

请

书

中共宜都市委组织部：

本人余建，1979年4月出生，2014年毕业于安徽医科大学人体解剖与组织胚胎学专业，硕士研究生，2014年7月分配到宜都市第一人民医院从事骨外科医疗工作。现本人符合宜都市高层次人才津贴申报条件，特申请享受人才津贴，敬请予以批准。

申请人：余建

2014-11-12

第五篇：人才激励[定稿]

人才激励：五步设计好薪酬

字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？

薪酬设计的逻辑与方法

理论认识：

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。

职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

同时，要注意薪酬设计的弊端：

1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。