企业法律顾问之公司法务管理的国际发展趋势

第一篇：企业法律顾问之公司法务管理的国际发展趋势

企业法律顾问之公司法务管理的国际发展趋势

在公司总体战略中，总法律顾问的职能作用开始备受推崇，它不仅影响着公司对未来变化的预判能力，还对公司高层的决策方向起到至关重要的作用。

趋势一：首席法务官/总法律顾问成为公司董事会主要成员

2000年前后，美国资本市场出现了一系列财务丑闻，安然、环球电讯、世界通信、施乐等一批企业巨擘纷纷承认存在财务舞弊，在全球资本市场上引起轩然大波，一批大的上市公司遭投资者抛弃，宣布破产。这些企业的造假行为不仅欺骗了投资者，考|试/大同时，也损害了资本市场的秩序，给全球经济造成了重大的影响。而这一系列公司丑闻及公司倒闭事件被认为是总法律顾问职责开始变化的一个主要转折点。正是在这样的背景下，总法律顾问作为董事会主要成员或者出席董事会会议的做法开始受到推崇。

2003年的调查结果显示，20%的调查对象反映其公司的总法律顾问是董事，2005年是14%，而2007年这个百分比是16.7%.虽然有所降温，但事实上担任公司董事的总法律顾问在人数上显然仍占据较高比例。

最新的PLC调查结果显示，董事级别的总法律顾问的职责和定位已经不再仅仅局限于总体的法律风险管理上，接近70%的调查对象赞同或者非常赞同企业法律顾问出席董事会会议，帮助解决公司治理问题，这一比例比两年前增长了20多个百分点。

趋势二：企业法律顾问成为公司治理问题的主要建言者

公司治理是通过一套制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。其主要特点是，通过股东大会、考|试/大董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构进行内部治理。

在2007年的调查中，三分之二以上的被调查公司认同或非常认同，在过去的一年中，律师在公司治理方面发挥的影响进一步增加，相比于两年前增长了20多个百分点。内部法律顾问在提供公司治理方面的意见时仍然发挥着核心作用，这一事实本身就能说明问题。2007年，67.7%的被调查公司表示，内部法律顾问是公司治理方面的主要建言者。这一比例与2005年的66.7%相比，略有增加。

显然，总法律顾问依然比公司内其他任何人更有可能全面负责公司治理问题。2007年和2006年的调查表明，全面负责（无论是单独负责还是与他人共同负责）商业道德及公司治理的总法律顾问在人数比例上基本相同。2007年单独负责上述事务的总法律顾问占38.3%，在共同负责的情况下，考|试/大最常见的合作对象是公司秘书。总裁或CEO全面负责上述事务的公司占被调查公司的20.5%，董事长全面负责的占9%。

趋势三：总法律顾问直接向CEO或董事长汇报工作

只要看一下总法律顾问直接向谁负责，就可以了解法务部在公司总体战略中的重要程度以及总法律顾问在公司决策中所起的作用。从法律风险的角度来看，这一点非常重要，因为它影响着公司对未来变化的预判能力，影响着公司高层的决策方向。

2007年的调查表明，绝大多数总法律顾问向董事会一级的领导负责。44.8%向CEO负责，21.9%向董事长或总裁负责。这与2005年的调查结果非常相似，当年有近一半的总法律顾问向CEO负责，约四分之一向董事长或总裁负责。在向CEO负责的总法律顾问中，68.3%直接向CEO负责，8.5% 间接向CEO负责，5.7%同时向CEO及另一位领导或部门主管负责。趋势四：企业法律顾问/公司律师要求享有“律师——当事人特权”等规定呼声越来越高

美国联邦证据规则中第501到第510条集中规定了“律师-当事人特权”

（Attorney-client privilege），该规则第503条规定：当事人具有可以拒绝公开或者阻止其它人公开为了给当事人提供法律服务而进行的秘密交流内容的特权。其适用情况是在司法程序中，当律师被传唤为证人或出于其它原因，而被迫出示有关客户的证据的时候。全球不同法域内，也有类似的相关规定，有的司法领域内，考|试/大就将类似条款规定在律师执业守则或者律师法中。

而近年来，随着公司律师/企业法律顾问的作用和价值的提升以及律师执业延伸到公司或者企业内部，公司律师/企业法律顾问纷纷要求在司法程序中，把“律师-当事人特权”（Attorney-client privilege）等类似规定覆盖其与雇主单位提供法律服务的过程。

作为唯一一个全球企业法律顾问协会（Association of Corporate Counsel，简称ACC），ACC在很多重大案件司法程序过程当中，充当公司企业法律顾问/律师业界的代言人发表了支持性意见。在著名的欧洲 Akzo Nobel Chemicals Ltd.And Akros Chemicals Ltd vs.Commission of the European Communities（Joined Cases T-125/03 and T-253/03）案例、在美国宾夕法尼亚高等法院 Nationwide Mutual Insurance Company，et.al v.John Fleming，et.Al等案例中，ACC更是通过其行业代言人的身份，发出了企业法律顾问/公司律师应享有“律师-当事人特权”（Attorney-client privilege）规定的呼声。在刚刚闭幕的ACC2007全球理事会会议和全球年会上，几乎全球所有跨国公司的总法律顾问们都非常赞同这一意见。但是，企业法律顾问是否真正、在什么情况下以及什么时候享有这一规定特权，还有待不同法域、不同国家的有权法院的个案认定。

趋势五：法务管理机制上，集中管理和属地管理双向并行的倾向性也在增强

众所周知，大多数的跨国公司法务管理采取的是集中管理机制，以确保其战略部署和合规政策在全球范围内各分支机构能够得到有效遵守和执行。而有效的全球法律风险管理机制取决于具体经营地方的法律实践和全球统一标准的最佳实践之间的恰当平衡，也即属地管理和集中管理的恰当平衡。法务管理结构直接影响这种平衡机制的效果。

我们看到，集中管理趋势在继续增强，但也有公司实行了双重的管理机制，即属地管理机制也在增强。

数据表明，53.8%的法务部是集中管理的，32.8%是部分集中管理，77.4%的企业法律顾问直接向总法律顾问汇报工作，但同时也有57%汇报给属地的法务部主管。考|试/大相关数据显示，当律师直接向当地法务部主管汇报时，通常能取得较佳效果。这种做法明智地折衷了属地法务管理的优势和集中管理的最佳实践。

趋势六：总法律顾问管理职责增加，正在变为公司的“4R 官”

从公司业务职能的宏观层面来看，法务部也颇为有趣。内部律师的汇报制度可以在很大程度上揭示公司是如何对待税务、知识产权管理、雇佣等具体风险领域。

在被调查的公司中，合规管理部门直接向总法律顾问负责的占60.8%（2005年为61.7%），公司治理部门向总法律顾问负责的占55.3%（2005年为64.8%），知识产权管理部门向总法律顾问负责的占63.4%（2005年为71.6%）。总法律顾问与财务部门、税务部门之间不存在明显的汇报关系，总法律顾问与这两个部门根本不存在汇报关系的被调查公司分别占96.2%和92.8%。

对于规模更大的公司（即年营业额超过80亿美元的公司），这种比例就更高了：合规部门向总法律顾问负责的占65%，知识产权管理部门向总法律顾问负责的占70%.这表明，当法律风险管理需要有更大程度的控制时，法务部门的核心作用就会更加突显。

在36.9%的被调查公司中，合规管理部门与总法律顾问之间不存在直接的汇报关系。在公司业务日趋规范、合规管理日渐重要的今天，这一比例有些令人吃惊。事实上，在银行和金融服务领域，这一比例更是高达41.2%.一种可能的解释是，由于公司业务领域高度规范，对法律风险和合规事务分别处理比交给一个部门集中处理更加有效。如果是这样，合规部门和法务部门之间就需要维持一种有效的沟通机制。

总法律顾问正日益变为公司或企业的首席规则（RULES）官、首席负责（RESPONSIBILITY）官、首席权利（RIGHTS）官和首席风险（RISK）官。

趋势七：主要的法律风险领域呈现大纵深、系统化、具体化态势

在全球范围内，公司的主要法律风险呈现大纵深、系统化、具体化态势。

大纵深：传统的法律风险领域向纵深发展，考|试/大一些新兴的法律风险领域随着科技领域的纵深发展，也延展到了一些新兴的领域、空白地带，例如生物工程领域。

系统化：法律风险管理日益成为公司各个相关部门之间需要互相协同配合才能取得成效的工作，呈现系统化的态势，可以说，每一项法律事务都是一项系统工程。

具体化：指的是法律风险越来越具体化，越来越细化，需要法务部门和法律顾问们采取非常具体的定量化的措施应对，不同行业具有不同的主要法律风险，同样，不同的公司面临的具体法律风险也不一样。

数据显示，反垄断/合法竞争被最大多数的被调查公司确认为公司面临的最大法律风险：18.1%的公司认为这是公司面临的最大风险，14.9%认为诉讼是最大风险，10.7%认为新法规是最大风险。

趋势八：业界对法律风险管理的成功要素和困难点基本认同

全球范围看来，有六点被认为是公司法律风险管理的成功要素：第一，在既定基础上重要风险得到识别和评估；第二，有明确的实施程序识别法律风险；第三，有明确的实施程序排序法律风险；第四，公司雇员明确理解什么样的法律风险对董事会来说是可接受的；第五，执行合规计划有明确的程序；第六，有有效的合规管理培训。其中，在既定基础上重要风险得到识别和评估，是排在第一位的。

同样，有五点用来形容公司法律风险管理的困难点：第一，取得高层支持；第二，监督和执行合规计划；第三，识别和跟踪法律风险管理领域；第四，风险排序和资源分配；第五，形成合规管理文化。

从全球范围看，取得高层支持是排在最困难这一列的，看来这是个世界性困难点。趋势九：法律事务经费/预算逐年增加

法律风险及合规程序的执行之所以被认为有了更大进步，考|试/大一种解释是，公司正在加大内部控制程序的资源投入。2007年数据显示，公司在这个业务领域中投入的资源似乎加大了。跨国公司法律事务平均支出占到公司总收入的1%。

数据显示，2007年，法律风险及合规管理预算增加的公司占61.7%，其中大幅增加的占25.9%.所有迹象表明，这方面的投资会持续下去，75.3%的被调查公司预计这方面的投资在今后两年还会增加。或许这会成为公司法务部提高自身地位的一个契机。

趋势十：法务部正在通过建立风险定期审核机制，对主要法律风险领域直接作出反应随着法制体系的不断完善，各公司对法律风险管理和重视程度也不断上升，比如86.6%的被调查公司表示，2006年他们至少审核了在反垄断/竞争、合同管理、知识产权、公司商业数据保护等政策中的一项，其中24%的公司对本公司实施的所有政策进行了审核，19%的公司审核了大部分政策。2007年，大部分公司审核的政策包括商业规范/商业道德、公司治理、合规事务、内部贸易和反垄断。考|试/大政策审核的两种最常见情形是：政策的定期审核或新法规出台后的针对性审核。

这些结果表明，法务部正在通过建立一套以最有可能暴露的风险领域为重点的内部政策定期审核机制，对主要法律风险领域直接作出反应。只有6.5%的被调查公司表示，审核是

因为政策首次被制定。这说明大部分法务部的重点在于确保现行政策没有过时，而不在于防范以前没有设防的法律风险。

第二篇：国际酒店管理公司培训发展趋势

国际酒店管理公司培训发展趋势

（一）培训是获取专业知识、职业技能和提升能力的一种教育行为。早在石器时代，人们就通过手口相传表达彼此的含义，影响彼此行为。借助文字的发展，人类文明得以传承和发扬。国际酒店管理公司的培训体系也如同人类文明的演变史一样，经历这样一个从手口相传到科学化系统化的演变过程。

最初的酒店管理培训先从酒店的运营部门热火朝天地开始。在对客服务最密集的客房部和餐饮部，酒店管理人开始打破一对一的教授方式，开始复制统一的服务理念和技能。每一项工作都需要量化、标准和系统的评估。然而，问题很快显现出来。酒店高层发现运营部门的服务固然先导，但是如果没有一个强健的核心部门作为后盾支持，运营部门的稳定也是一时的繁荣。因为酒店的前场部门和后场部门十指连心、密不可分。很快，财务部、市场营销部和人力资源部等核心部门开始了建章立制。此时，欧洲和美国一些学院纷纷设立旅游管理学院加入了酒店管理课程，开始定点定向培养酒店管理人才。欧美的也纷纷成立行业协会，通过确立行业培训标准来规范酒店业日趋蓬勃的发展。

既有的国际酒店酒店集团的培训体系包含许多的方面，在我们耳熟能详的酒店管理集团中，如凯悦、万豪、斯塔特伍德集团、香格里拉集团等都无一例外的在其核心培训项目中编入了：灌输企业文化和企业基本情况的新员工入职培训；企业服务体系培训；部门技能培训；全员普及培训；主管阶层培训；领导力培训；行政高管培训；其他技能型培训（如：培训培训师培训，英文培训，全员安全培训等）。每个集团在各自的服务体系和内涵的定义上，各有侧重。经过日积月累的沉淀，许多国际酒店管理公司已经可以量化每一个职位所需要工作职责、工作量、服务标准并能够明确彼此之间的联系。跨文化培训以及多语种培训项目也通过不同形式和不同职位层次的培训传递给世界各地的酒店员工，帮助他们获取完成工作所需要的一系列工具和知识技能。至此，高密度的有效培训和能力提升成为稳定高流动率酒店从业人员的法宝，优质服务从而大量稳定了各大酒店管理公司的客源。

今天，作为技能型人才密集的酒店管理行业，酒店培训的意义已经攀升到了企业战略层面。酒店对人力资源的培训也有原本单一部门的培训开始面向跨部门甚至是跨区域的组织协作。与企业的战略目标一致的培训开始进入全面的计划、建立培训激励机制、加强各个层次员工的分层培训和统一企业文化培训，以及评估培训效果的系统化管理上来。优质的培训体系也成为酒店行业竞争的指标，吸引着业内外优秀的人力资源加盟。持续的积累也使酒店行业因为这些高专业性高密度的内部培训而在商业世界中建立关注员工发展口碑。制造业和服务业领域的优秀公司纷纷认识到在“体验经济”的时代，酒店管理公司跨地域执行的优质服务、职业的仪容仪表、优雅的谈吐所具有在他们对客服务中相当意义上的借鉴作用。万豪、斯塔特伍德、雅高集团等跨国酒店管理公司的管理实践纷纷被写入众多商学院的MBA案例。许多酒店管理人开始走出华丽的大门，走近世界五百强企业，向他们传授服务战略转型的秘笈，提供服务意识、跨文化交流、商务礼仪、沟通技能、等相关商业培训。[Page]

继往开来，面对日益激烈的市场竞争，国际酒店管理公司的“培训大未来”在哪里？从酒店培训与人力资源战略的层面分析，笔者预测未来的国际酒店管理公司培训发展趋势为：

1）从被培训化成主动的企业学习

2）组织绩效与业绩的关联性增强

3）交叉性的培训训练多技能人群

4）酒店培训的内包和外包之平衡

5）创新性酒店培训着重激励士气

第三篇：企业法律顾问公司管理知识

2011年企业法律顾问执业资格考试大纲—企业管理知识

2011-5-31 10:52:

53企业管理知识

第一章 宏观经济基础知识

第一节 国民经济核算及重要指标

一、熟悉国内生产总值

二、熟悉价格指数、基尼系数、恩格尔系数

三、熟悉实际国内生产总值与名义国内生产总值

四、了解国民收入核算中的其他总量

五、熟悉国民收入核算中的几个重要的恒等式

第二节 宏观经济政策

一、了解宏观经济政策目标

二、熟悉财政政策

三、熟悉货币政策

第三节 失业与通货膨胀

一、熟悉失业

二、熟悉通货膨胀及其经济效应

第四节 经济增长与经济周期

一、熟悉经济增长

二、熟悉经济周期

第二章 企业与管理基本知识

第一节 企业及企业管理基本概念

一、了解企业的概念与特征

二、了解管理的定义和作用

三、熟悉企业类型

第二节 管理知识

一、熟悉计划

二、熟悉组织

三、熟悉领导

四、熟悉激励

五、熟悉协调

六、熟悉控制

第三节 现代企业制度

一、了解现代企业制度的含义

二、了解现代企业制度的特征

三、熟悉现代企业制度的基本内容

四、熟悉企业治理结构

第四节 企业集团管理

一、了解企业集团的概念与特征

二、了解企业集团的作用

三、熟悉企业集团的组建

第五节 现代企业管理发展

一、熟悉企业流程再造

二、熟悉企业文化

三、熟悉学习型组织

四、熟悉虚拟企业

五、熟悉风险管理

六、熟悉知识管理

七、熟悉创新管理

八、熟悉企业社会责任

第三章 企业战略管理

第一节 企业战略管理概论

一、熟悉企业战略的相关定义

二、了解企业战略管理的定义和原则

三、熟悉企业战略的三个层次

四、了解企业战略管理的特点

五、熟悉企业战略管理的过程

六、熟悉战略目标的定义和作用

第二节 企业战略分析

一、掌握企业宏观环境分析(PEST分析法)

二、掌握产业环境分析(竞争状况分析)

三、掌握企业内部因素分析

四、掌握SWOT分析

第三节 企业战略的类型

一、熟悉总体战略类型

二、熟悉竞争战略类型

第四节 企业战略的制定与选择

一、了解战略制定的原则与程序

二、熟悉战略制定的方法

三、掌握战略方案评价标准与过程

四、掌握战略选择的影响因素

第五节 战略实施与控制

一、了解战略实施的定义

二、熟悉战略实施的基本模式

三、熟悉战略实施过程

四、熟悉战略失效的定义和原因

五、熟悉企业战略控制

六、熟悉战略控制的方式

七、熟悉企业战略控制过程

第四章 人力资源管理

第一节 人力资源管理概述

一、了解人力资源管理的职能与目标

二、熟悉人力资源管理的战略与规划

三、熟悉员工选择与聘用

四、熟悉员工培训与职业发展

第二节 绩效考核

一、了解绩效考核的概念与意义

二、熟悉绩效考核的原则和标准

三、掌握绩效评价指标和方法

第三节 薪酬与福利

一、熟悉薪酬

二、熟悉福利与劳动保障

第四节 劳动关系管理

一、了解劳动关系管理的概念

二、熟悉劳动者的基本权利和义务

第五节 劳动合同

一、了解劳动合同概述

二、熟悉劳动合同的订立

三、掌握劳动合同的履行和变更

四、掌握劳动合同的解除、终止和经济补偿

五、熟悉集体合同

六、熟悉劳务派遣

七、熟悉非全日制用工

八、熟悉监督检查与法律责任

九、熟悉新旧劳动合同制度的过渡

第六节 劳动争议处理

一、了解劳动争议概述

二、熟悉劳动争议的调解

三、熟悉劳动争议的仲裁

四、熟悉劳动争议的诉讼

第五章 企业市场营销

第一节 市场营销和市场营销计划

一、了解市场营销的定义和特点

二、熟悉市场营销计划

三、熟悉市场营销管理的过程

第二节 市场购买行为研究

一、熟悉消费者市场及购买行为模式

二、熟悉影响消费者购买行为的主要因素

三、掌握消费者购买的决策过程

四、熟悉生产者市场及其购买行为

第三节 市场细分与目标市场选择

一、了解市场细分的含义与必要性

二、熟悉市场细分的依据与程序

三、掌握选择目标市场

四、掌握市场定位

第四节 营销组合策略

一、熟悉营销组合二、掌握产品策略

三、掌握价格策略

四、掌握渠道策略

五、掌握促销决策

第六章 企业投资管理

第一节 投资管理概述

一、了解投资与投资监管体制

二、熟悉宏观调控与投资监管

第二节 实业投资管理

一、熟悉基本建设投资

二、掌握企业资本运营

第三节 金融投资管理

一、了解金融投资概述

二、熟悉股票投资管理

三、熟悉债券投资管理

第四节 金融衍生工具投资管理

一、了解金融衍生工具的概念及种类

二、了解若干其他金融衍生工具

三、熟悉金融衍生品交易及监管要求

第五节 股权投资基金管理

一、了解股权投资基金概述

二、熟悉股权投资基金的投资模式与退出方式

三、熟悉股权投资基金的收益分配

第七章 企业财务管理

第一节 财务管理概述

一、了解财务管理的任务

二、熟悉财务管理的内容

三、了解财务管理的职能

第二节 财务报表与财务报表分析

一、熟悉企业财务报表体系及内容

二、掌握财务报表分析目的和方法

三、掌握基本的财务比率指标

四、掌握财务报表分析实例

第三节 项目投资管理

一、了解货币的时间价值

二、熟悉风险和报酬

三、熟悉项目投资的现金流量

四、掌握项目投资决策的评价指标及其计算

第四节 筹资管理

一、熟悉筹资方式

二、熟悉权益性筹资

三、熟悉长期负债筹资

四、熟悉短期负债筹资

五、掌握综合资金成本与资本结构

第五节 股利分配

一、了解股利分配原则与影响因素

二、熟悉股利分配政策

三、熟悉股利分配程序与支付方式

第六节 本量利分析

一、熟悉成本性态分析

二、掌握本量利关系式

三、掌握盈亏平衡点分析

四、掌握目标利润影响因素的分析

第八章 国际贸易实务

第一节 国际贸易概述

一、了解国际贸易的概念

二、了解国际贸易的分类

第二节 国际贸易政策

一、了解国际贸易政策概述

二、熟悉国际贸易政策工具

第三节 国际贸易实务

一、熟悉进出口交易程序

二、熟悉进出口流程

三、熟悉国际贸易交易条件

四、掌握国际货物运输

五、熟悉国际货物运输保险

六、熟悉国际贸易的支付与结算

第四节 国际贸易方式

一、熟悉经销与代理

二、熟悉寄售与展卖

三、熟悉招投标与拍卖

四、熟悉加工贸易

五、了解租赁贸易

六、了解对等贸易

七、了解期货交易

八、了解电子商务贸易

第五节 国际服务贸易

一、了解国际服务贸易的概述

二、熟悉国际服务贸易的范围与分类

三、了解国际服务贸易的发展趋势

第九章 商务谈判

第一节 商务谈判概述

一、了解商务谈判的概念

二、了解商务谈判的基本原则和程序

第二节 商务谈判准备

一、熟悉商务谈判的组织准备

二、熟悉商务谈判的信息准备

三、熟悉谈判方案的制定

四、熟悉谈判地点选择及谈判室的布置

第三节 商务谈判各阶段的策略

一、了解商务谈判策略的含义和运用

二、熟悉开局阶段策略

三、熟悉中局阶段策略

四、熟悉收局阶段策略

第四节 商务谈判的语言与礼仪

一、了解商务谈判的语言

二、了解商务谈判的礼仪

第四篇：法务总监之人才管理

法务总监之人才管理

公司法务部要取得成功就必须管理好法务部的人才。那么法务部人才管理是什么意思呢？我认为，法务部人才管理就是法务总监对法务部的员工进行培训、监督、批评、奖励和指导的各种方法和方式，来实现公司的各项目标。在本文中，我主要想谈一谈法务部人才管理的最重要的几个问题，以及法务总监进行人才管理的一些方法和技巧。

法务部的“老化”的问题。就是法务部成立多年之后，法务部的老员工职务提升了，薪金也不断提高。但是，工作的内容却没有变化。这对法务总监来说是一个需要解决的问题，因为这些老员工在熟悉的领域是能非常出色的完成工作的，因为他们在特定的方面，或者说特定的领域有多年的工作经验。而法务部员工薪金的增长，在很多公司是由他们的工作年限来决定的。这样就带来两个问题：一个就是老员工的业务水平没有得到横向的扩展，也就说工作能力相对单一，另一个就是公司给重复的工作付出更多成本。简单的说就是对老员工和公司都是不利的。当老员工看到他们在律师事务所的同学、同事由于执业能力提高，收入越来越高心理就容易产生不平衡。很多法务总监解决这个问题用的方法是：给法务部的员工提供培训，引入能够提高工作效率的设备和技术，还有就是把一些日常的法务部工作外包给律师事务所。这是因为老员工职位高了，薪金高了，不会象新员工那样积极的寻求职业上的发展。

下面我要谈谈一些公司法务总监解决这个问题的一些做法。美国有个知名法务总监就提出来：给员工进行业务培训不是问题的关键，重要是对法务部的工作进行重新安排。法务总监的工作就是要让所有的法务部员工能够在法务部进行交叉培训或者内部轮岗，让每个员工都动起来。让法务部的人才能够到需要的岗位上去。法务部需要的是“多面手”。他每年都在法务部组织召开一天的务虚会议，以解决每个员工的业务安排、培训的问题。除此之外，我认为法务总监还可以结合公司法务部的实际情况使用一些更激进的方法——就是薪金与能力挂钩。就是说如果一个员工能力没有提高，也就是说他在法务部的工作单一且不能胜任其他岗位的工作，那么该员工的薪金就保持不变。这样做的前提就是一定要把法务部各个岗位的岗位说明书制定的比较详细具体。同时，也要对能力专长做出明确的说明。法务总监使用这种能力模式时，只要一个员工展示了他的新的工作技能并能胜任相应的岗位，该员工就能够有加薪的机会。否则，该员工只能是干同样的工作，拿不变的薪水。如果考虑通货膨胀因素，该员工的薪水实际上是下降。这种方法对员工是有激励作用。例如，一个员工原来是做公司知识产权保护的，经过自己的努力学习和提高，并结合工作实践，他能够处理公司并购相关的法律事务。这就是员工的能力提高。

法务总监在预算不变甚至减少，又不能给法务部员工提供升职机会的情况下，如何去调动法务部员工的积极性？经过多年的发展，法务部到了人员相对稳定，预算有限的情况，或者是遇到金融危机，预算突然减少，同时一些老员工不退休，也不跳槽。在这样的形势下，法务总监又该怎么给法务部的人才奖励激励，从而提高员工的士气。很多法务总监给出的回答是：让法务部的员工保持对工作的兴趣，扩展他们专业能力。

而我认为给员工一个适当的头衔，对法务总监而言是一个很实用的，可以灵活运用的奖励方法。例如，有的公司就给法务部的员工中的三分之一头衔，也取的了不错的效果。员工的积极性提高了。该公司的具体做法就是把法务部的职位分成三个等级，例如，法务总监下面是法务经理，再下面是法务专员，接下来是法务。在过去减少公司的头衔，减少公司的层级，使公司的管理扁平化是一种管理趋势。但是，最近几年的发展趋势似乎是反过来了，公司给员工的头衔也多起来了。什么原因呢？就是说如果你不能该员工增加薪金，你最少可以给员工一个头衔，体现公司员工的重视。但是，请注意了，如果头衔授予，没有经过深思熟虑，没有对头衔含义、职责给出说明，法务部的员工可能会对头衔认识不清，就不能达到理想的效果。有研究显示，在很多职业中，让个人承担更多工作职责本身就是一种奖励。当然这要与简单的让员工多干活区别出来。例如，在裁员之后，法务部留下的员工要承担更多的工作职责。法务总监在法务部有人离职之后，就要把离职人员的工作任务分配给其他员工。过几个月看看他们是否能够承担起这项工作。这种工作重新分配的做法可以使工作有效率的员工分清楚工作的轻重缓急，会选择先完成最重要，最急迫的工作。使员工得到认同，提高能力。

法务总监管理人才的另一法宝，就是培训。如果法务总监能经常给员工提供职业能力培训，员工的工作能力就会不断提高，会认为在法务部工作有意义，对公司有归属感、认同感。然而，有一个误区就是很多公司的法务总监只重视员工在法律领域的培训，而忽视工作技能的培训。例如，很多公司的法务总监会聘请老师来提高员工的文书写作能力。而不会去培训员工的管理能力，领导能力。所以法务总监要认识到，一个称职的律师，不一定就是个优秀的管理人员。这一点也是很多在中国投资的跨国公司经常抱怨的事情。

在大型公司或企业中，法务部员工经常要与不同部门的同事合作，而且跨度很大，这样可以检验和提高法务部员工的工作能力，能看到他们是否可以胜任其他部门的工作，可以成为复合型人才，成为公司的中坚。对法务总监而言，这种职责的变动可以增加管理层的满意度，是法务部员工更好的理解和实践公司的业务良机。这样可以增强其他部门的信心和满意度，因为法务部给其他部门的工作提供了方便和支持，而不是只考虑自己部门的工作。

法务总监要掌握口头激励的方法。就是对员工的优良表现进行及时表扬。口头激励的关键就是要具体明确，不能含糊其词。不要使用套话，例如：“工作不错”“进步很快”，这样没有具体内容的话语。好的激励是能提高员工的士气，员工的工作积极性主动性。比如员工小张交给法务总监的合同审查报告不错。法务总监就可以这样激励：小张你交给我的合同审查报告我看过了，写得不错，尤其是你对付款条款的审查意见很有用，能够考虑到汇率变动的问题，这可以减少公司的外汇损失。很不错，继续努力。（注：汇率问题在涉外合同中是经常出现的问题，一般律师对法律之外的问题不太敏感。要注意的是人民币对美元汇率是呈上升趋势。还有就是要考虑具体的结算日期。）这样的激励或者说是表扬，就很具体，说明法务总监注意到员工的具体贡献，独特的见解，会有不错的效果。

法务总监要牢记的就是，除了让法务部员工在工作中感觉满意和充实外，最关键的就是在员工做出实实在在的贡献后，要给与一定的物质奖励。只有这样才

能保证员工的积极性，只有这样才是公平的，只有这样才能保证员工不断为公司创造价值。作为法务总监要将部门的奖金用在刀刃上。

法务总监要让法务部员工改变并且适用法务部的变化。变化是人才管理的必然要求。总的来说，法务总监就是要让法务部员工变得更有凝聚力，更有工作效率。变化可以通过以下几个方面来实现：对法务部进行重组，使用新的汇报模式，引入新的文件管理模式等等。现在让员工变化，比较流行的方法是心理测试。这些测试可以开发员工的交流、解决问题、做决策、处理人际关系等各方面的能力。

上面谈到的几个问题主要是针对比较成熟的法务部门在人才管理方面遇到的一些问题，这些问题都是不太容易解决的。但是，法务总监应认识到法务部必须留住人才，认识到人才管理的重要性，才有可能建设一个一流的法务部。

法务总监之领导艺术

法务总监是法务部的当然领导。那么，领导是天生的还是后天锻炼而来的？这个问题之所以重要是因为如果领导是天生的，那么领导就是不能培养的，留给企业的就只能是寻找。如果领导可以培养，企业和个人就能够自己培养出领导。

早期的研究显示“伟人”是有领导特质的，这些特质表明领导人是天生。之后的研究认为领导人不能简单由其特质决定，而是取决于领导人所处的环境。所谓时势造英雄。例如，在处理危机的情况下，直接强势的领导风格比指导型的领导风格更有效，而如果想要大家有最佳的表现，激励型的领导风格是不错的选择。

随着时代的发展，领导艺术更倾向于态度、行为等。一些行为是天生的，一些是可以后天造就。态度也是有相当的可塑性。所以，领导即是天生的也是造就的。所以，要成为成功的法务总监，需要在以下几方面改进其领导能力：

设立愿景。法务总监应该通过设立愿景的方式，对法务部进行指导。法务的在公司存在的目的是什么? 法务部要为公司做什么？需要达到什么样的目标？明确法务部应该服务于管理层，内部和外部的客户，股东，公众等核心区域。法务部要充分发挥其在公司的内外职能。要明确告诉法务部如何才能提供和怎样才是提供了高水平的法务工作。法务部的工作要服务公司的整体战略。在战略高度提供解决方案，而不是眼中只有法律。

明确法务部的职能：法务部的活动都应该以愿景为中心展开。这就需要识别法务部的活动。整个法务部要能够协调一致。例如，一次活动或一项工作是要求

集体行动，法务总监就要拿出时间来听听法务部其他人的意见，作有效的沟通。法务总监和法务部提供给公司的意见，仅仅是纯粹的法律意见，还是能结合公司经营实际的有效意见。记住，每一个法律问题都是商业问题，都是经营问题。法务总监不是律师，不能以律师的方式来思考问题。

使法务部及公司的相关工作人员都能够充分认识到实际情况。一旦愿景和职能能够统一认识，法务总监就要在工作中认识到实际工作情况与愿景和职能的差距。通过行动，鼓励法务部及其工作人员采取行动不断缩小与现实的差距。法务总监要有能力做到：把工作表现不佳的员工解雇，要有能力降低成本，选择最适当的律师事务所提供外部服务，做到赏罚必信。这些都不是轻松的工作，但是，这是法务总监应有的领导力。

增强凝聚力。优秀的领导人能使所有的人团结一致，共同应对困难，解决难题。这在法务部也不例外。法务总监要能够倾听和鼓励法务部其他工作人员，而不是一个人承担所有的工作和做所有的决定。每个法务总监都会有直接的汇报，但是有时可以让下属做决定并支持他们的决定，对增强凝聚力会有不错的效果。

奖励和祝贺。可以定期对工作进行总结，说明工作的进展，庆祝一下取得的成绩，对法务部工作有贡献的工作人员进行表彰。这样可以提升法务部士气，提高工作效率。这样法务部在法务总监的领导下，就能够获得公司的认可，才会人心所向。

提供培训和发展机会。与学习法律知识不统，提高领导能力是通过行为来体现的。自我意识是提升个人领导能力的关键。这就是说法务总监要想在职业上有提升，加强自我意识是必要的。同时，也要让法务部的其他工作人员有学习和提高的机会。通过自我评估，培训学习可以打破个人和部门的一些不良习惯，发展出好的习惯，在工作上也可以不断发展，不断创新。

我还想谈一谈，法务总监在个人层面上提高领导能力应采取的几个步骤： 留出时间进行反思。就是说要留出时间对自己的所作所为进行检查和审查，考虑一下对他人有什么样的影响。做到“吾日三省吾身”。问问自己，在处理问题的时候有没有退缩？是否能把问题看透？如果遇到问题没有解决方案，自己又能发挥什么样的作用？如果以后处理相同的问题，是不是会得到不同的结果? 法务部的其他工作人员有什么样的做事方式、想法、能力，这说明什么？他们对法务总监有什么样的要求和期待？

经常获得公司其他部门的反馈。在这方面经常要思考的问题有：我是否经常要求反馈？我老是找同一个人吗？我在有意识的回避反馈吗？反馈就是沟通。能有使法务总监认识到工作中的优点和缺点。有利于发挥长处，总结经验，改善工作中不足之处。

要保证自己有一定的空余时间。现工作压力都很大，竞争也非常激烈，法务总监必须保持良好的状态，投入到工作中。利用空余时间轻松一下，恢复一下，充充电，都是不错的想法。工作压力很大，法务总监是需要减压阀的。时常考虑一下，是否经常有规律的放松？那些活动可以使自己精神焕发？法务部的其他工作人员是不是也会去放松？

总之，一个高效有力的法务部是能够受到管理层重视。如果不是，法务部的工作就有需要改进的地方。要应对工作中的挑战，法务总监不仅要成为管理者，更是领导人，要成为法务部的模范。法务总监要鼓励和培养法务部的人才，给公司提供最好的服务，为公司在商战中保驾护航。

第五篇：法律顾问合同(草案)之网贷公司

聘请常年法律顾问合同书

聘请方：（下称甲方）

地址：法定代表人：

应聘方：（下称乙方）

地址：主办律师：

甲、乙双方经协商达成如下协议：

第一条根据《中华人民共和国律师法》相关的规定，乙方接受甲方的聘请，指派律师担任甲方的常年法律顾问。

第二条法律顾问根据事实和法律为甲方提供法律服务，维护甲方的合法权益。具体任务是：

2.1、应邀参与甲方决策性研究，帮助甲方运用法律手段加强管理工作，改善经营机制，提高经济效益和社会效益；

2.2、对甲方的法事务提供具体建议，应邀帮助甲方制定规章制度，草拟、审查、修改法律事务文书；

2.3、应邀参与重大经济项目的研究和重大经济合同的谈判、为甲方提供法律意见，准备或审核谈判所需的资料及有关的法律规定，协助制定谈判方案等，并在合同签字前，严把法律关；

2.4、应邀参与处理甲方尚未形成诉讼的民事、行政争议、工伤事故或其他重大纠纷；

2.5、接受委托，以代理人的身份参与民事、行政等诉讼或仲裁活动，依照事实和法律维护甲方的合法权益；

2.6、解答法律咨询，就甲方涉及到法律方面的事务，特别是重大事项的决策，提供法律意见，出具相关的法律文书或依法进行论证；

2.7、代为甲方发布有关的声明、公告、致函等文书。

2.8、配合甲方对干部、职工进行法制宣传教育和培养法律人才，建立法律顾问机构；

2.9、帮助公司做好知识产权方面的保密工作，拟好保密协议及技术转让合同等协议。

2.10、为甲方办理其他法律事务。

第三条甲方对法律顾问的工作应予以支持，并提供下列工作条件：

3.1、提供甲方的性质、职能、经验范围、内部结构及负责人、隶属关系、主要关联方等情况；

3.2、在需要和可能的情况下，提供办公场所和办公用具；

3.3、邀请法律顾问参加必要的会议，并提供有关资料和信息；

3.4、适当配备人员协助法律顾问开展工作；

第四条法律顾问必须依法维护甲方的合法权益，并严格遵守律师职业道德和执业纪律，对代理法律事务中所知悉的甲方的商业秘密以及其他的技术信息应当保密。如有违反，乙方依法承担赔偿责任。

第五条法律顾问采取灵活的服务方式，如主办律师因故不能履行职务时，可以临时指派其他律师代办。

第六条 常规法律事务，法律顾问以代理人的身份为甲方办理诉讼或非诉讼法律事务时，未列入免费项目的应另行收费。在甲方支付法律顾问费后，包括的服

务项目为：

6.1：免费日常业务咨询，常规合同订立、修改。

6.2：每年可以免费享受不超过次的法律意见书或律师函服务。对超过

万以上的经营业务，适用于本合同的第7.1条。

6.3：每年可以免费使用不超过次的诉讼（诉讼标的在万元以下）服务，对免费代理诉讼以外的案件，按湖南省规定的按件收费标准的最低标准收取律师服务费或适用于本合同的第7.2条。

6.4：免费法律培训项目，每二个月左右对公司员工培训一次。对加盟店员工的培训的法律服务费，适用于本合同的7.3条。

6.5：包括在法律顾问费的免费律师服务项目仅为免律师费。（交通费、查档费、文印费、诉讼费、财产保全费等均不包括在免费范围。）

第七条 专项法律服务收费标准

7.1对超过万以上的经营业务，进行项目法律分析，律师费按经营业务的金额的%收取。

7.2对资产进行清收，律师费每次按经营业务的金额的%收取。

7.3建立特许经营体系的律师服务费，按万元收费。以后每发展一家加盟店，再按加盟费的%收取律师费。如在本合同有效期内，建立特许经营体系，对加盟店收取的法律服务费，顺延至有效期结束后年内。

第八条法律顾问有权拒绝参与甲方的违法活动，并应劝告制止。如甲方不听劝告，一切后果，法律顾问概不负责。法律顾问有权拒绝参加该案的调解、仲裁、诉讼等活动。

第九条根据《中华人民共和国律师法》和《湖南省律师服务收费标准》的规定，甲方每年付给乙方服务费人民币元，支付方式为：。

第十条法律顾问为甲方办理法律事务所发生的交通、文印、食宿等费用，由甲方依据票据实报实销（本合同另有约定除外）。

第十一条本合同一经签订，即具法律效力。未经双方协商同意，任何一方不得擅自变更或解除合同，违反合同条款者，按当年约定服务费总金额20%的违约金给对方。

第十二条本合同有效期为年，自2013 年月日至201 年月日止。

第十三条本合同壹式两份，双方各执壹份，签字或盖章生效。

聘请方：应聘方：

法定代表人或经办人：主办律师：

电话：电话：

手机：手机：

电子邮箱：电子邮箱：

2013年月日