星巴克的薪酬计划及人力资源体系

第一篇：星巴克的薪酬计划及人力资源体系

星巴克的薪酬计划及人力资源体系

由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化。价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

公司背景

正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德?舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。

1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”

星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素

Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”

公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。

通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观

为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源

杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。

使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题做出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。

公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

星巴克公司人力资源和报酬的发展

另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成――一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。

随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。

最新的结果

这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收人近10亿美元。若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。

他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？答案是，不可能。然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。

未来将会怎样

随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？怎样与业务的变化和员工的需求相适应？

人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。

第二篇：星巴克的薪酬计划及人力资源体系(修改的)

星巴克的组织文化及薪酬福利体系

摘要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。薪酬管理系统作为人力资源管理系统中的一个子系统，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。同时，它还为通过与企业发展战略的充分一致性，来使企业所有员工的努力和行为都集中到能够帮助企业提升竞争力的方向上去。同时，企业的薪酬管理必须与企业的战略、组织文化相吻合。本文考察星巴克的全部薪酬以及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化、价值观及人力资源体系相互支持业务的发展，最终创造出了成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

关键词：星巴克薪酬文化

公司背景

正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德•舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。总部在美国西雅图的星巴克咖啡公司1992年在纳斯达克上市并成为当年首次上市最成功的企业，其销售额平均每年增长20%以上，利润增长平均在30%以上，星巴克的股价上涨了2200%，已成为世界上增长最快的品牌之一。

1997财政收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司当时的目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司当时的使命是“使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”

1997年星巴克与日本SAZABY Inc.合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。1998年星巴克陆续在海外建立分店，包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。

1998年3月，美国星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海。目前在国内拥有3个市场，分店已达270多家。

2004年全球分店已达7600多家。

今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美、英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司达成了战略伙伴关系。

星巴克公司的文化和价值观：人力资源文化及薪酬体系的驱动因素Starbucks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认为该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。” 公司坚

信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。

外界把星巴克称为是“浪漫加成长的第二空间”。这是指，星巴克不仅能让员工感受到浪漫和温情，还能够让员工得到学习和成长。

星巴克对于自己员工的关注和尊重，在美国时就常常为人津津乐道。创始人舒尔茨常常提起自己的一桩童年回忆：有一天当小男孩舒尔茨回到家里，发现以货车司机为职业的父亲脚踝断了，潦倒地躺在床上，并且因此失去了工作。他说，自己永远忘不了这一幕：“父亲是个快垮掉的蓝领工人，他的价值没有得到体现，没有受到尊重，我当时就下定决心，绝不会让这种事情发生在我的雇员身上”。这次辛酸的回忆，就是日后星巴克人力资源文化的缘起。

自创建日起，星巴克就保持一种关注员工﹑投资于员工﹑始终把员工放在首位的管理哲学。在这里，每一位员工都亲切地称呼彼此为“伙伴”。在美国，星巴克的员工都有股票期权和购买计划，工资里20%的部分可以八五折购买公司股票，所以员工就是公司的股东 “partner”。但这种称谓，不仅仅是技术上的原因，而是企业文化的一种体现，意义已经延伸为我们都是一家人，大家都是伙伴。

星巴克把员工看作公司最大的资产，会从很多层面去关心员工的需求，包括工作上的和生活上的。在员工平时的工作中，每一个环节都是以这种大家庭式的文化为前提的。在星巴克有一种5B文化，不仅仅是对待顾客，也是员工之间相互对待的方式。Be welcome，使每个人获得归属感；Be genuine，诚心诚意，接触、发现、回应；Be knowledgeable，熟悉我们的专业，热爱你所做的，并与他人分享；Be considerate体贴，关心自己、周遭的人及环境；Be involved，在门市、公司及社区全心投入。

大家庭的感觉，体现到平常的每一件事情上，这不仅是制度的，而且是文化的。倾听、交流、关怀，重视伙伴的想法和建议，帮助伙伴成长等等。在星巴克，很多伙伴称呼自己的店都不是说“我们店”，而是“我们家”，非常自然。还有很多员工下班之后，还喜欢待在店里，自己坐下来享受一下，读读书，或者把女朋友和家人约在店里见面。

在人们的印象中，服务行业一线员工的工作通常是没有什么前途的，但是在星巴克，员工几乎没有这样的感觉。部门的中层干部几乎全部都是从门市岗位慢慢做上来的。星巴克的空降兵很少，很明确的一点是，现在的骨干就是未来要培养的主管。星巴克的想法很简单，伙伴把自己的精力贡献给企业，星巴克就要提供一个舞台给他们去发挥。所以星巴克乐于把基层的员工一步步培养起来，出现新的职缺，都是优先考虑自己的伙伴。

星巴克有一套伙伴发展计划，也就是每个人的职业生涯规划。公司会和每位伙伴一起设计下一阶段的目标，为了达成他的目标，公司为他提供帮助和训练。对于员工，不管是什么岗位，关键是要不断的学习成长，而不是每天很快乐地过日子。

公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

每个月，星巴克的地区经理会举办一个Open Forum，每次由一家门店做主人，其他门店的代表都会到这里来，和大家谈谈各自最近的工作，以及一些建议和想法。星巴克成立以来，很多创意，包括饮料的发明都是来自于员工。比如星冰乐，就是美国的一位门市伙伴创造出来的。在中国，员工也会提出类似于咖啡工具、点心口味的改进等等提议，然后营业部逐渐推广到整个公司去。另外，一对一的沟通，在门店主管和每位员工之间，每个月也至少会有一次。面对面的沟通，伙伴更会觉得自己被尊重和被关心。星巴克在制定各种制度时，都是采用公开讨论和沟通的方式。因为有自己的想法融入在公司的运作过程中，员工会更容

易接受和执行。比如星巴克的绩效卡，就是出自一家门店店长的设计。

通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观

星巴克不是业界最高薪资的企业，大概是70%左右的水平。剩下的百分比就以奖金和福利的方式体现。

每年公司如果达成总体的业绩目标，就会从公司利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。

另外，星巴克在福利设计方面强调以伙伴的意见为意见，并且尽可能地照顾到伙伴的家庭。比如星巴克的自选式福利，就是让伙伴根据自己以及家庭的需要，在一定的预算里面自由支配，包括了旅游、进修、交通，以及子女教育的学费补助等等，对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。伙伴结婚，公司也会给他送恭喜的红包，这些都是更能体现大家庭意味的福利。

为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，但只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。

使命评价是于 1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。

星巴克公司的人力资源和报酬的发展

另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。401(k)计划为美国退休金制度中的重要一环，由于此项鼓励措施规定于美国所得税条例（Internal Revenue Code，IRC）第401 条k款中，因此简称为401(k)计划。401(k)计划旨在利用延迟税负的优惠措施，鼓励民众储蓄部分税前收入，以弥补社会福利之不足。401（k）计划采用确定提拨制（defined contribution），受雇者于受雇期间，依规定定期提拨薪资的某一比例至个人退休基金账户，雇主也须依规定配合提拨款项至该账户，受雇者的退休金完全取决于退休时该账户的提拨款总额及收益，因此投资风险由受雇者自负。401(k)计划账户持有人暂时不须缴纳此部分的所得税，待59.5岁之后可提领时再行缴纳。该账户金额如在59.5岁前提领，除非是发生残疾、死亡、无法继续就业等特殊因素，否则须缴交10%的惩罚税。由于受雇者退休时所得较低，且享受较多的税率优惠，因此退休时负担的税负亦相对减轻。

在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。

随着公司进人21世纪，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。

最新的结果

这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，在截至7月3日的2004-2005财年第三季度，星巴克总共实现1.256亿美元的净利润，或每股盈利31美分，较市场的平均预期高出1美分，整体净营收为16亿美元，较上年同期增长21％。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。

思考题

1.你如何评价星巴克的企业文化？

2.星巴克的薪酬福利体系是如何与它的战略及组织文化相匹配的？

3.随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？怎样与业务的变化和员工的需求相适应？

参考文献

1.王泽琴.星巴克的薪酬计划及人力资源体系[J].HR管理世界，2004（10）.2.Celine Wei.星巴克：浪漫加成长的第二空间[J].世界经理人，2005（5）.

第三篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

第四篇：薪酬体系

薪酬体系

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。

第五篇：2013人力资源薪酬管理

薪酬管理 试卷一 答案

一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）

1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B

14.D15.C

二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）

1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE

9.BCDE10.ABCE

三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）

1.胜任能力模型

2.公平性有效性

3.知识经验

四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）

1.薪酬：薪酬一词在英语中的直接对应词汇是compensation，这个词本来有弥补和补偿之意，因此，在本质上是雇主或者企业为获取员工提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

2.职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。职业生涯可以指一个人在一个组织内部的职位变化情况，也可以只一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。

3.报酬要素：是指一个组织认为在多中不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

4.成功分享计划：成功分享计划它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

5.劳动力参与率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。公式：劳动参与率=（有工作的人数+目前找工作的人数）/16岁以上总人口数×100%

6.补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

7.目标设置理论（P294）：目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。它指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了比较困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较容易实现的目标给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的 实现过程会比没有反馈的目标实现过程更加顺畅。

8.绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

9.差额计件工资计划：20世纪初，科学管理运动开创者泰勒提出了新的激励性工资计划。他基于对时间和动作的研究来制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别几件工资制度。这种制度把工资和绩效紧密结合起来，小车了原有简单的利润分享计划所无法避免的消极怠工的行为，又根据标准时间定额设置不同的工资率，解决了原来简单计件工资制度的问题。

10.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）

1.制定战略性薪酬体系的四个步骤？

答题要点：

（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响

（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策

（3）将薪酬战略转化为薪酬实践

（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系？（至少举两例并进行说明）答题要点：

（1）薪酬管理与职位设计

（2）薪酬管理与员工的招募和甄选

（3）薪酬管理与培训开发

（4）薪酬管理与绩效管理

（5）薪酬管理与胜任力模型

（6）薪酬管理与组织文化

薪酬管理 试卷二 答案

一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）

1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A

14.C15.D

二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）

1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE

10.BCDE

三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）

1.任职资格条件

2.薪酬体系薪酬结构

3.2412

四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）

1.报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西都称为报酬。

2.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构、以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须救薪酬形式、体系、水平、结构、特殊员工薪酬灯问题做出决策。

3.职位分析：指了解一个职位并以一种形式把这种信息描述出来，使其他人能了

解这个职位的过程。

4.能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上说的能力。这一概念由哈佛大学 麦克莱兰 在20世纪70年代首先引入。胜任能力由 知识、技能、自我认知、人格特征、动机五大要素构成。

5.效率工资：效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。效率工资战略也可以称为高工资战略。效率工资理论指的是企业中员工为了获得高工资的机会，而愿意努力工作。

6.薪资结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它包括，职位、技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准。

7.个人绩效激励计划：

8.利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

9.弹性福利计划：弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。弹性福利计划不仅满足了员工对福利计划灵活性的要求，使得他们能够看清自己的权利和义务，而且也是提高组织福利成本的投资回报率的一种重要手段。

10.薪酬预算：所谓预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）

1.要素计点法操作步骤

答题要点：

（1）选择合适的报酬要素

（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值

（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

2.宽带薪酬结构的特点和作用？

答题要点：

（1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构

（2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换

（4）宽带型薪资结构能够密切配合劳动力市场上的供求变化

（5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

（6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效