某文具公司成本费用控制问题的调查

第一篇：某文具公司成本费用控制问题的调查

某文具公司成本费用控制问题的调查

文具有限公司于1994年在区小港衙前纬一路正式成立。注册资本1000万美元，公司员工1000多人，生产文具、办公用品、包装制品的制造和加工。作为文具行业需考虑该行业的发展情况、发展方向。也可结合先进的技术加上品质质量提升产品价位，由于现在的市场竞争力非常强，面临的问题也有很多。我们可以从内部经营模式进行分析。

为此，我专门于2012年1月到10月对**文具有限公司的经营状况进行调查。经过调查，发现公司取得这样的成绩是和合理控制成本、降低费用分不开的。公司本着“诚信、奉献、创新”的宗旨，生产出的产品也受到行业各界人士的认可。特别是直液笔，在国内有很好的市场，产品远销世界各地。中国轻工业联合会与国家工信部信息化推进司共同授予的“2012年全国轻工业信息化与工业化深度融合示范企业”称号。通过调查，我总结出**文具有限公司对于成本费用的控制主要表现在几个方面：

第一、控制生产成本，来提高经济效益

1、原材料的控制问题

据了解该公司主要以装配为主，原材料由公司接单下给外协单位，外协单位加工成零件销售给该公司。由于零件的销售价是基本上固定不变的，而原材料的价格一直受到市场价格影响，尤其是笔芯的原料（德国料，国产料，普通料）在市场上价格起伏很大。外协单位通过成本核算后发现亏本现象，这时他们会要求该公司调高零件价格。而这时公司领导意识到后，认真分析原材料的未来走势，看好市场，打听行情，尽可能以便宜的价格买进，达到控制原材料费用的目的。

2、零件控制问题

外协单位加工完零件来该公司进仓，该公司专设进厂检验一名，对外购零件进行仔细的检验，检验合格后出具“检验合格单”送往仓库，经仓库保管员核对数量无误后给予进仓。如发现检验不合格或数量有误，采取补退或调换措施。

对于车间领用零件采用限额领料制度。例如：生产部发下装配1000只笔的任务单，任务单上的数量应按3%的合理损耗来配料。即总配料数为1030只笔芯。如生产1000只笔按限额领料单上1030只还不够做的话，那么车间就要写一张信息反馈单给品管部，品管部分析原因，如确实由于员工操作不当引起损耗，由品管部审批后交由仓库补料。如因工厂机器设备的原因引起损耗，则由仓库直接向工厂补料。通过一系列化的措施促使各部门提高警惕，把产品质量做好，减少零件亏损，从而提高经济效益。

3、日需品控制问题

如需品的购入一般由仓库保管员填写一张“采购确认单”，价格在100元以下的报送生产部审批后，交公司采购员去采购。价格在100元以上的，则由生产部审批后再送总经理审批，然后交公司采购员。

该公司的日需品用量过高、数量较大要根据人数，所以对每个人的领用也实行限数领物。而对其它一些数量较少，价格低的物品则实行审批制度。这样一来，大大减少了物资的浪费。

第二，人力资源的控制，来提高经济效益

1、工资核算方法的转变，来节约成本

据了解，该公司前两年实行计时工资制度。例如，生产部任务下来，一车间每天要完成装配8000只笔。一组生产线上有15个员工，产品要经过5道工序完工，而每道工序人员都不等。即前一道工序半产品积压，后一道工序的人员去帮忙。计时工资的优点就是大家有团队精神，齐心协力完成任务。而它的缺点就是让那些不肯真正出力的人有机可乘，延迟完成产量。自从实行计件工资以后，采取“多劳多得”的工资核算制度。在产量不变的情况下，可实行工作分配，由两个同时做一道工序，这样不仅提高员工工作积极性，缩短了时间，加快了进度，而且大大减少了工资费用。

2、对某些人员实行“一人多岗”制度

由于公司规模不是很大，有些岗位比较空闲。公司领导看到这个情况后，便采取裁员政策，对某些岗位实行“一人多岗”制度。例如：公司质保部设进厂检验一名，由于外协单位并不是每天都来送货，所以也没有很多零部件需要检验，有空时会让她做一些核算工资方面的工作。又如：公司采购员，由于公司生产笔芯的零件都有生产部专人负责，而采购员只负责笔芯的采购，其它包装虽然有很多，但大多数物品是送货上门的，不需要直接去买。所以采购员也兼每月一次核算工资的工作。再如：公司驾驶员，原本只负责驾驶工作，有专职的装卸工把公司生产出的产成品装上车，跟着驾驶员每天一早送往门市部，大概一上午的时间就可以来回了。所以就辞退了装卸工，由驾驶员一人负责。公司对以上人员的工资进行合理调整，这样一来，不仅使员工工作充实，有积级性，同时为公司节约了费用。

第三，其它费用的控制，来提高经济效益

公司生产出不合格产品，外协外购用的废旧包装物等从去年开始实行专人买卖制度，定期上交财务。一年下来也有好几千元的收入，不仅减少了不必要的浪费，而且为公司增加了收入。

通过以上几点的改革，对成本费用合理的控制，使公司的利润稳步上升，同时也使投资者更有信心。

调查总结：成本费用要真正落到实处，要建立一套切实可行的奖惩考核办法，明确规定各种考核指标及办法，使成本费用指标真正同职工切身利益挂钩起来。有了指标就有了责任，该罚的一定要罚，对超额完成指标者该奖的一定要奖，不能随意改变考核奖惩办法，只有这样，才能保证成本费用指标的完成，才能把成本费用落到实处。

第二篇：文具公司成本费用控制问题的调查报告

文具有限公司于1994年在区小港衙前纬一路正式成立。注册资本1000万美元，公司员工1000多人，生产文具、办公用品、包装制品的制造和加工。作为文具行业需考虑该行业的发展情况、发展方向。也可结合先进的技术加上品质质量提升产品价位，由于现在的市场竞争力非常强，面临的问题也有很多。我们可以从内部经营模式进行分析。

为此，我专门于2012年1月到10月对**文具有限公司的经营状况进行调查。经过调查，发现公司取得这样的成绩是和合理控制成本、降低费用分不开的。公司本着“诚信、奉献、创新”的宗旨，生产出的产品也受到行业各界人士的认可。特别是直液笔，在国内有很好的市场，产品远销世界各地。中国轻工业联合会与国家工信部信息化推进司共同授予的“2012年全国轻工业信息化与工业化深度融合示范企业”称号。通过调查，我总结出**文具有限公司对于成本费用的控制主要表现在几个方面：

第一、控制生产成本，来提高经济效益

1、原材料的控制问题

据了解该公司主要以装配为主，原材料由公司接单下给外协单位，外协单位加工成零件销售给该公司。由于零件的销售价是基本上固定不变的，而原材料的价格一直受到市场价格影响，尤其是笔芯的原料(德国料，国产料，普通料)在市场上价格起伏很大。外协单位通过成本核算后发现亏本现象，这时他们会要求该公司调高零件价格。而这时公司领导意识到后，认真分析原材料的未来走势，看好市场，打听行情，尽可能以便宜的价格买进，达到控制原材料费用的目的。

2、零件控制问题

外协单位加工完零件来该公司进仓，该公司专设进厂检验一名，对外购零件进行仔细的检验，检验合格后出具“检验合格单”送往仓库，经仓库保管员核对数量无误后给予进仓。如发现检验不合格或数量有误，采取补退或调换措施。

对于车间领用零件采用限额领料制度。例如：生产部发下装配1000只笔的任务单，任务单上的数量应按3%的合理损耗来配料。即总配料数为1030只笔芯。如生产1000只笔按限额领料单上1030只还不够做的话，那么车间就要写一张信息反馈单给品管部，品管部分析原因，如确实由于员工操作不当引起损耗，由品管部审批后交由仓库补料。如因工厂机器设备的原因引起损耗，则由仓库直接向工厂补料。通过一系列化的措施促使各部门提高警惕，把产品质量做好，减少零件亏损，从而提高经济效益。

3、日需品控制问题

如需品的购入一般由仓库保管员填写一张“采购确认单”，价格在100元以下的报送生产部审批后，交公司采购员去采购。价格在100元以上的，则由生产部审批后再送总经理审批，然后交公司采购员。

该公司的日需品用量过高、数量较大要根据人数，所以对每个人的领用也实行限数领物。而对其它一些数量较少，价格低的物品则实行审批制度。这样一来，大大减少了物资的浪费。

第二，人力资源的控制，来提高经济效益

1、工资核算方法的转变，来节约成本

据了解，该公司前两年实行计时工资制度。例如，生产部任务下来，一车间每天要完成装配8000只笔。一组生产线上有15个员工，产品要经过5道工序完工，而每道工序人员都不等。即前一道工序半产品积压，后一道工序的人员去帮忙。计时工资的优点就是大家有团队精神，齐心协力完成任务。而它的缺点就是让那些不肯真正出力的人有机可乘，延迟完成产量。自从实行计件工资以后，采取“多劳多得”的工资核算制度。在产量不变的情况下，可实行工作分配，由两个同时做一道工序，这样不仅提高员工工作积极性，缩短了时间，加快了进度，而且大大减少了工资费用。

2、对某些人员实行“一人多岗”制度

由于公司规模不是很大，有些岗位比较空闲。公司领导看到这个情况后，便采取裁员政策，对某些岗位实行“一人多岗”制度。例如：公司质保部设进厂检验一名，由于外协单位并不是每天都来送货，所以也没有很多零部件需要检验，有空时会让她做一些核算工资方面的工作。又如：公司采购员，由于公司生产笔芯的零件都有生产部专人负责，而采购员只负责笔芯的采购，其它包装虽然有很多，但大多数物品是送货上门的，不需要直接去买。所以采购员也兼每月一次核算工资的工作。再如：公司驾驶员，原本只负责驾驶工作，有专职的装卸工把公司生产出的产成品装上车，跟着驾驶员每天一早送往门市部，大概一上午的时间就可以来回了。所以就辞退了装卸工，由驾驶员一人负责。公司对以上人员的工资进行合理调整，这样一来，不仅使员工工作充实，有积级性，同时为公司节约了费用。

第三，其它费用的控制，来提高经济效益

公司生产出不合格产品，外协外购用的废旧包装物等从去年开始实行专人买卖制度，定期上交财务。一年下来也有好几千元的收入，不仅减少了不必要的浪费，而且为公司增加了收入。

通过以上几点的改革，对成本费用合理的控制，使公司的利润稳步上升，同时也使投资者更有信心。

调查总结：成本费用要真正落到实处，要建立一套切实可行的奖惩考核办法，明确规定各种考核指标及办法，使成本费用指标真正同职工切身利益挂钩起来。有了指标就有了责任，该罚的一定要罚，对超额完成指标者该奖的一定要奖，不能随意改变考核奖惩办法，只有这样，才能保证成本费用指标的完成，才能把成本费用落到实处。

第三篇：成本费用控制读后感

《成本费用控制精细化管理全案》读后感

实施精细化管理的过程中，比较突出的障碍在于以下几方面。

一是，中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯。

二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。

三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。

进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。

其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型，针对性地找出企业价值链增值大的环节，进行巩固和加强，分析和优化流程。

再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统可以有效提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。

最后，精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，精准营销重点是两个方面：客户服务的精准化与产品设计的精准化。为了实现精细化的客户服务，需要对不同客户进行有效细分和研究，关注客户服务的每一个细节。在此基础上，还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户，形成了特征鲜明的产品系列，正是面向客户进行精准化营销的一种尝试。客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如，当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的设计更多只是为了推进销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用，设计阶段也很少听取物业管理人员的意见。在精准营销的要求下，相关问题就应得到充分重视，客户的声音也应得到充分体现

第四篇：成本费用控制方案

成本费用控制管理方案

按照集团公司《董事会工作安排》中关于成本费用控制管理的要求，切实抓好成本控制措施的落实，从控制成本中要效益。制订本方案：

一、成本费用控制的目标：本单位要以控制收入成本率，确保收入利润率、利润指标在内的效益指标的完成作为目标。

二、成本费用控制的要求：要求在经营过程中，在加大创收力度的同时，增强成本费用的控制意识，将落实控制成本费用措施、杜绝浪费，力争下半年提高经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划，建立和执行成本费用开支的审批程序，严格控制和把关。

三、成本费用控制的做法：管理人员和员工要强化成本意识，执行成本费用预算计划，落实成本费用责任制度，用绩效管理的方法，按任务指标进行工作，达到降耗增效。动员每一位员工，以超大人“勤俭”的精神投入到控制成本的活动中，杜绝浪费，节省资金，降低消耗，增加效益。

上林有限公司 2011．8．23

第五篇：成本费用控制管理标准[模版]

成本费用控制管理标准 1.总 则 1.1 为了加强对本单位成本费用的内部控制，严格控制成本费用的开支规模，堵塞漏洞，制止铺张浪费和徇私舞弊的行为，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，制定本制度。1.2 费。1.3 成本费用的下列职务应分离：批准人与经办人的职务相分离；经办人与证明人、验收人相分离。2.分工和授权 2.1 单位的成本费用预算方案和成本费用的承包考核方案由公司财务部门统一编制，报经公司管理层会议审议通过后，将各项成本费用指标下达各单位执行实施。各区队（或车间）和财务部门负责人要采取有效措施控制本单位的成本费用的开支规模，确保本单位的成本费用承包考核指标不超支。2.2 公司各部门领导对本部门开展正常业务开支的费用具有签字批准权，但一次开支金额超过5万元的必须提请分管矿领导签字批准，50万元以上的正常费用开支应由公司高管集体批准；非正常业务开支由分管矿领导批准，一次性开支金额在10万元以上的要经公司高管集体批准，并形成会议记录。2.3 各区队、车间、科室在本单位的正常业务和下达成本费用指标范围之内有开支自主权，具体批准权限由各单位自行制定实施，并报公司总部备案；非正常性支出（如捐赠、赞助、广告宣传）原则上由单位统一开支，各下属单位如确有必要开支，应事先报经公司领导批准同意后方可开支。2.4 财务部门负责审核、核算、记录本单位的开支成本费用，本制度所称成本费用是指单位为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽与获取收益无关但应由本期负担的各种耗定期报告本单位的成本费用开支情况，并提供相关的说明和分析。汇总、分析全公司的成本费用开支情况，及时向公司有关领导报告，并提供必要的说明、分析资料。3.实施与执行

3.1 各单位应根据本单位的具体情况，将成本费用的承包指标合理分解至各职能部门或个人。

3.2 各单位开支的成本费用，必须取得正式发票或其他符合有关会计法规和公司财务制度规定的有效凭据（并附与发票或凭据相关且必要的合同、协议、文件、清单或其他证明资料），由经办人在发票上署名、表明经办人的身份或在有关凭据的填报栏上署名，需要证明或验收的由证明人或验收人署名并表明验收或证明身份，有权批准成本费用开支的人员应在自己职权范围和批准权限之内进行审批，表达批准或同意成本费用开支的意见并在发票或凭据上署名。

报账人取得的发票应符合开具发票的有关规定并加盖开票单位的发票专用章，经办人、验收或证明人、批准人应分别在发票或凭据上签名并作“经办”、“验收或证明”、“同意报账”的表述，对不符合上述要求的发票或凭据，财务部门不得受理。3.3 成本费用禁止“白条”入账的现象，特殊情况确实无法取得正式发票的，应由经办人在单位所在地税务机关补办正式发票，将取得的“白条”作为原始凭据与补办的正式发票一起作为报账的原始凭证。3.4 各单位财务部门对各种违反国家财经法规和公司财务制度或有不真实迹象的成本费用，要坚决拒绝办理报账业务，经办人员如有异议，应做好解释说服工作，解释无效的，提请本单位领导或上级公司财务部门出面处理。3.5 各单位财务部门要严格按照国家有关财经法规和公司财务制度的规定，正确地编制有关成本费用开支的会计凭证，登记有关成本费用的会计帐薄，编制有关成本费用的会计报表。3.6 财务部门要定期向矿领导报告单位成本费用的开支情况，并对费用开支情况作必要的说明，对出现的差异进行分析，对成本费用开支中出现的问题采取针对性措施加以解决，保证成本费用开支的正常、有序。3.7 财务部应对公司各部门的成本费用开支情况定期进行统计和分析，随时监控成本费用开支的情况，发现异常情况的要尽快查明原因，及时向有关领导报告，以便采取有效措施，进行制止和纠正。3.8 财务部应对公司总部和各下属单位的成本开支情况与下达的指标额进行比较、分析、考核，找出超支或节约的影响因素，明确责任，向有关领导报告，请示处理意见。4.监督与检查 4.1 4.2 新义公司成本费用的监督检查权由公司总部财务部行使。成本费用开支的监督检查的主要内容包括：成本费用控制的岗位分工和授权批准情况，重点检查是否存在由一人兼任两个以上不相容岗位的现象和成本费用的开支是否获得授权或批准。成本费用的开支是否存在越权审批或重大开支由一人审批的现象。成本费用开支的原始凭据的报销手续是否完整以及是否合法、真实和有效。成本费用开支所运用的会计科目是否正确，记录有关会计帐薄和编制有关会计报表是否准确、规范。非正常成本费用开支是否由公司高管授权或批准。4.3 内部审计人员对监督检查过程中发现的成本费用内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。4.4

本制度自下发之日起执行。