企业文化七步曲

第一篇：企业文化七步曲

企 业 文 化 七 部 曲

1、提高录用标准

拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两上同等的部分－－吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。

2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯

管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。

3、让未来的领导者负责具体的工作

有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。

4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励

企业文化必须有下面两点做为支撑：

1)企业、大家：公司的任务；

2)奖励优异的工作者；

其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。

5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层地境界

赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式．在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。

6、建立公司传统

所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。

7、树立先进人物，证实企业文化

为年轻的员工树立榜样非常重要。强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。

第二篇：企业文化七步走

企业文化七步走.txt求而不得，舍而不能，得而不惜，这是人最大的悲哀。付出真心才能得到真心，却也可能伤得彻底。保持距离也就能保护自己，却也注定永远寂寞。第一步：建立企业哲学

企业哲学的主要内容包括方面：（1）企业认知论——必须对本企业的存在本质、发展历程、现实状况、行业竞争环境等基本现实有一个客观而全面的认知，并做出有说服力的阐述。

（2）企业方略论——必须对企业的战略目标和实施方略有一个客观的认知，并做出有说服力的阐述。（3）企业价值论——必须对企业的存在价值有一个客观的认知，并做出有说服力的阐述。（4）企业发展论——必须对企业的发展规划和发展前景做出有说服力的阐述。（5）企业实践论——必须把企业哲学的理论形态转化为企业的实践形态，并对实践原则做出有说服力的阐述，得到员工的理解和认同。

企业哲学能够为企业建立一套真理坐标和价值坐标，企业在经营和管理过程中可以充分发挥员工的积极性和创造性，并能自觉地把握力度和适度。如果连企业哲学都建立不起来，可以断言，这样的企业文化建设就是一个没有灵魂的虚架子。

企业哲学是一个不断丰富和发展的过程，因此，它在企业文化建设的每一个阶段，都应该得到反馈，并在与企业经营管理实践关系中得到丰富发展，以积淀企业的精神财富。

第二步：岗位思考力测评

企业是由员工组成的集合体，没有员工文化，就没有企业文化。员工文化是由员工的工作岗位决定的。知识是能力的基础，思考是行为的先导，没有思考力就很难产生相应的执行力，因此，企业文化建设的基本前提是岗位思考力建设。

所谓岗位思考力，指的是一个人为完成本职工作必须具备相应的知识结构，并在此基础上达到岗位竞争所需要的思维深度、思想高度、思维广度和思维速度。但是，长期以来我国在教育方式上都是以应试教育和知识灌输为主，不太重视对思考力的培养。由于“听话式教育”根深蒂固，造成员工不能灵活处理工作中的具体问题，工作的创造性比较差，进而制约了员工的执行力。

建立企业哲学之后，企业文化建设的首要工作就是在企业哲学的指导下培养岗位思考力。岗位思考力的培养必须坚持学以致用的原则。为了使岗位思考力的学习和训练更具有针对性，文化诊断学在企业文化建设过程中首先需要对企业中、高层管理人员进行必要的岗位思考力测评，然后根据测评结果，有针对性的提供改善岗位思考力的学习方法和建议。

企业中、高层管理人员在企业文化建设中是一个关键环节，对上，他们能够影响企业的决策；对下，他们能够为基层员工做出榜样。如果能够提高企业中、高层管理人员的岗位思考力水平，势必会造成对整个企业的推进作用。并且，岗位思考力的提升为打造岗位执行力创造了必要的条件。关于如何进行岗位思考力测评，请阅读和参与《企业中、高层管理人员岗位思考力测评》。

第三步：打造岗位执行力

通过思考力测评的结果，有针对性的提供学习方法和训练建议，结合学以致用的原则，快速提高员工的岗位思考力水平，然后将岗位思考力转化为岗位执行力。

必须做到思考力与执行力的相互反馈和彼此转化，这样的企业文化建设才具有现实的意义。对此，文化诊断学研究和设计了一套岗位诚信行为指导体系，它能够促使一个人思考力与执行力达到有机统一，并在二者的相互反馈和彼此转化关系中使一个人的岗位执行力得到不断提升。

岗位诚信行为体系简单的说它有三个基本内涵：

（一）诚信理念体系及其由这种理念体系派生的精神力量；

（二）诚信理念的对象化过程，也就是由精神优势转化为物质优势的过程，表现为具体的诚信对象化活动；

（三）诚信行为机制，也就是诚信行为体系的完整性、诚信行为机制的完善性、诚信理念在定性与定量之间的可转化关系和可操作性。关于构建岗位诚信行为机制，文化诊断学有专门的阐述。

随着竞争和行业的发展，岗位思考力和岗位执行力需要得到不断提升，岗位诚信行为体系在企业文化建设的每一个阶段都应该得到反馈，并在实践中得到丰富。因此，企业的发展过程不仅仅只是创造利润的过程，也是创造精神财富的过程。

第四步：岗位创造力整合，形成企业凝集力

岗位思考力＋岗位执行力＝岗位创造力。通过企业战略和相关的管理制度和激励机制，可以将岗位创造力整合为企业凝集力，进而使整个企业充满活力。

第五步：塑造企业整体形象，提炼属于自己的企业文化

事实上，有一些企业没有可提炼的文化价值，有一些企业的文化建设只不过是凭空设想和生搬硬套，有一些企业文化是邀请“小说家”虚构和创作出来的，这些现象都属于企业文化建设中的无稽之谈。

必须在岗位思考力和岗位执行力的基础上，才能够提炼出员工文化；必须在员工文化的基础上才能提炼出企业文化，进而通过必要的价值导向塑造出企业文化的理念体系、规范体系、形象体系„„

也就是说，一旦有了岗位思考力，就能够将它们转化为岗位执行力，进而整合为企业的创造力，这时建立一套完整的企业文化理念体系、规划体系、形象体系就是水到渠成的事情。

第六步：打造企业文化精神力量，并向社会的辐射

企业文化能否产生辐射作用，进而将精神优势转化为物质优势，这是对企业文化建设成效的一种检验。企业必须形成一套文化战略体系，并策划一系列活动，才能使企业文化产生良好的辐射作用，达到精神优势与物质优势的相互转化和不断促进。

第七步：展开新一轮的企业文化建设

企业文化建设必须分阶段、分步骤展开，每一个阶段都侧重不同的主题，由此形成一个持续的过程。每一个过程的结束，都意味着下一个过程的开始；每一个过程的开始，都成为下一个过程的反馈，企业文化建设在这种循序渐进中不断发展，企业发展道路有多长，企业文化建设的过程就应该有多长„„

第三篇：嵌入式Linux学习七步曲

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嵌入式Linux学习七步曲

Sailor_forever sailing_9806@163.com 转载请注明

http://blog.csdn.net/sailor_8318/archive/2007/09/03/1769662.aspx

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【序】学习Linux开发近一年，由于我是实验室第一个从事这方面开发的，学习过程中遇到了很多问题，可是总是求师无门，只能一个人自己摸索，同时也充分利用了网络，参考了广大CSDN博友及相关论坛的帖子，在此表示感谢！?

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嵌入式Linux的学习涵盖的范围比较广，下从bootloader，到内核移植、文件系统，中间的驱动开发，到上层的应用程序调试、开发环境等，变化莫测，经常是别人的能用自己的就有问题。

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由于缺乏他人适当指点，自己在学习过程中也走了很多弯路，整个开发环境的搭建整了N久，更搞笑的是经常听说模块加载insmod，可连这个命令在主机还是ARM上用都没搞明白，那叫一个汗啊！大家勿笑，嵌入式Linux的初学者确实对交叉环境比较不懂，我是其一啊。?

现在适逢好友小布丁要学习嵌入式Linux，就将近一年来的学习体会总结下，整理了一个总体的学习计划，希望给那些曾经像我一样彷徨的人一些帮助。后续将完善此文档，上传到个人空间上，先贴出目录。本人水平有限，不当之处，还请大家指正！

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小布丁同学曾在我处于困境时一如既往的理解我支持我，给我信心给我鼓励，谢谢你，美丽开怀的小布丁，希望你能happy and fascinating forever！

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谨以此文献给我们永远可爱迷人的小布丁！

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Sailor_forever

September 3, 2007

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第一篇 Linux主机开发环境（15天）

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1.1 Vmvare下Linux的安装（优先）

1.2 Windows下从硬盘安装Linux（可选）

1.3 Linux的基本命令及使用

1.4 Linux的文件系统及与windows的文件共享

1.5 GCC开发工具

1.6 GDB调试

1.7 Makefile编写

1.9 简单应用程序 ? 第二篇 ARM＋Linux开发环境（7天）? 2.1 交叉开发环境介绍 2.2 交叉编译器cross-tool 2.3 配置主机开发环境 2.3.1 配置超级终端minicom或hyperterminal或DNW 2.3.2 配置TFTP网络服务 2.3.3 配置NFS主机端网络服务 ? 2.4 建立交叉开发环境2.4.1配置NFS ARM端网络服务2.4.2 编译ARM-gdb ? 2.5 交叉调试应用程序 2.6 ARM上的简单模块编程 ? 第三篇 Linux系统bootlaoder移植（7天）3.1 Bootloader介绍 3.2 u-boot命令及环境变量 3.3 u-boot的编译配置 3.4 u-boot源码分析 3.5 u-boot移植过程? 第四篇 Linux的内核移植（15天）4.1 配置编译Linux内核 4.1.1 Linux内核源代码结构 4.1.2 Linux内核编译选项解析 4.1.3Linux内核编译链接 4.2Linux启动过程源代码分析 4.3Linux内核移植平台相关代码分析 ? 第五篇 Linux的驱动编程（15天）5.1 Linux的设备管理 5.2 Linux的驱动程序结构 5.3 简单的字符设备驱动程序 5.4 Linux内核模块的加载卸载 5.5 Linux的打印调试方法 5.6 字符设备的高级属性－中断 5.6 常见的串口网口驱动分析 ? 第六篇 文件系统制作（5天）

6.2 文件系统和存储设备的选择 6.3 部署Ramdisk文件系统的过程 ? 第七篇 Linux的高级应用编程（5天）? 总用时 15＋7＋7＋15＋15＋5＋5 大概两个半月

第四篇：快速增员七步曲

快速增员七步曲

项目计划书

一、开发背景：

保险业竞争激烈，各家保险公司都在争得自己的一席之位或巩固自己的既有市场，人力的增长是一个长久不衰的话题，但因为人为的因素、市场的因素、还有各家保险公司政策的因素导致增员难度越来越大，对于团队扩张的期望，往往也是心有余而力不足。

“快速增员七步曲”——风靡行业的无痕增员模式，根据各团队实际情况，运用工具，通过7个环节，快速无压力吸引更多新人进入岗前培训班，结训后便于集中做留存体系，真正实现组织发展的良性循环。

二、本系统解决了四大难题：

1.业务员的增员意愿问题（全员培训、启动，转变思维模式，打消增员顾虑）

2.团队准增员来源的问题（运用工具，见到每个人都可以通过话术邀请到公司参与面试）

3.团队增员促成难的问题（完善的面试环节设置，让准增员对象体验可控面试过程，促成无痕）

4.新人的业绩和留存问题（人力快速倍增，岗前班结训后能迅速营造衔接训练氛围，新人更易留存）

三、系统亮点：

1.公司搭建平台，增员人提供资料，公司进行统一操作。2.增员流程环环相扣，真正的面试，严肃而温馨的感觉。3.业务员简单配合，没有任何求人压力，增员无痕。4.每个环节及工作人员都有话术，严格通关使用。5.节奏式推进，无需创说会，集中面试，科学性留存。

四、整体操作主要流程: 1.项目需求分析，项目目标确认及前期准备工作 2.内勤、团队长层级启动，统一思想，明确目标 3.组织“快速增员七步曲”特训营及启动大会 4.建立训后辅导、追踪和督导体系，高效率时间管理 5.推荐人运用工具拜访；

6.公司邀约组给准增员打电话邀约面试； 7.项目组参与集中面试，现场交费报名参训。8.参与新人培训班核心课程的授课，提升留存五、五大工程

1.气氛工程：舆论蓄势、环境造势、三级联动、督导助势 2.意愿工程：全员面谈、层级培训、誓师大会、早会经营 3.控制工程：四大小组、分工负责、工具开路、严控过程 4.面试工程：连环系统、环环相扣、充分准备、流水作业 5.追踪工程：战报通报、检查控制、多样追踪、及时通报

六、项目目标：

项目期间新人班实现1:1进班参训

七、项目执行：

1.项目组协助公司分三个层级启动，参训学员自费进入增员特训营（公司设置增员奖励方案，让其有容易拿回的期望）；

2.集中培训一天，从观念-增员来源-技术-工具使用-行动方案几个方面着手，全面启动增员项目；

3.成立项目功能组，对功能组成员进行项目执行工作要求和技术传承，以期让项目可复制；

4.根据机构情况，派驻相应数量驻点老师，对项目执行情况进行现场支持和指导，让项目执行过程能更有效落地；

5.对新人班课程内容设置进行建议，条件允许的情况下，可以支持一堂明星课程《新人成功法则》，以期让新人从业信心更足，更易上岗；

第五篇：销售代表走终端七步曲

销售代表走终端七步曲

一、走访终端的准备

１、上次拜访情况回顾：（1）上次拜访中的遗留问题。（终端老版提出的问题、疑问）

２、销售目标回顾：（1）上个月或半个月的销量，和这个月相比销量有什么变化。（2）销量增长还是减少，调查、分析其原因

a)确定行程。（1）联系客户相关人员并确定时间。（以免去了老板不在）；（2）联系其他公司业务人员。（如果需要）

b)资料准备。（1）客户信息维护表。（经销商）；（2）准备访问报告。（确定访问的目的，达到一个这样的要求）

二、店内检查

１、店内整体观察：

A、观察竞争对手情况：销量占整个商店前三名的同类产品。

B、观察货架陈列、特殊陈列、客流量情况、各类活动情况。（如促销、大型文艺活动）尤其是其中的：a、陈列外观吸引人的程度。（包括我们的陈列、竞争对手陈列、销量好的保健品陈列）；b、价格变动的幅度。（时刻关心我们产品的价格、价格变动的原因：是帐期、特价、别人降价等等）；c、消费者对这些活动的反映。（这个活动如何、你了不了解这个产品）

２、分销：

A、把我们的每一个规格的产品单品，放到每一个能够销售的零售及批发网点。

B、是否达到该类该类型商店分销标准，是否终端有我们的产品。（根据不同的分销标准，去要求经销商达到分销标准）

３、产品摆放的位置：

i.是否是显眼处。

ii.是否是人流比较多的地方。

iii.具体细节按产品位置摆放要求标准执行。（产品摆放不理想的位置，需制定计划，落实到人、什么时间完成）

４、产品陈列：（1）把我们的产品在货架的最好位置上陈列出来,客流量最大的位置，高度为腰部至视平线区域，每一个单品占更多的陈列面。（2）产品品种是集中摆放、还是分散摆放。（具体操作按照货架陈列标准要求执行）

５、价格检查：

（1）产品的价格是否在公司的价格变动幅度之中（检查分销商、直供批发商的出货价格以及终端零售价格）

（２）、客能否容易找到每种产品的价格标签？（价格签没有、价格签更改过或者价格签上有几个价格。）

（3）是否满足不同包装单包价格梯度要求。

６、库存检查：（1）每个规格是否有足够的货架库存。（根据它的销量，确定安全库存）；（2）有没有过期或者快过期产品。（帮助经销商检查库存，把生产日期长的产品建议先发）

７、生动化陈列工具检查：展板、宣传海报、挂旗、灯箱等等。

８、促销检查：（1）应该出现的促销活动是否在店中出现。（2）分销：促销的产品是否在该店中有分销；（3）库存：促销的产品是否有足够的库存；（4）陈列：A、促销产品是否有按照规定进行货架陈列；B、促销产品是否在要求的范围之内；（5）价格：促销产品的价格是否在要求的范围之内；（6）资源：促销的资源（如赠品、费用）是否充足；（7）人员：促销人员是否按照要求来影响消费者，是否促销信息传达给消费者。

三、建立良好的终端关系

a)收集终端老板资料：电话、地址、生日、个人爱好等等。

四、终端调查和整理

i.清楚了解终端进货渠道、进货价格、零售价格、历史月销量、进货周期和频率。

ii.对终端调查的终端进行合理的分类。按类别可分为：副食口和医药口。按销量可分为A、B、C类终端。

iii.随时掌握终端需货信息，根据终端的月销量和进货周期，把终端进货信息收集起来，整理反映到经销商手中。

五、终端走访计划及要求

i.对所管辖区的终端，绘制成终端分布图。

ii.制定每周走访终端的路线图，路线图要有起点和终点。

iii.根据终端销量等级，制定终端走访次数。

六、制定终端任务

i.根据所管辖区的终端，每个月提供终端需货信息给经销商，经销商发给终端的实际销量为提供信息的真实销量。

ii.对所管辖区的终端进行评估，对信用度、财务情况反馈给经销商，并和经销商一起探讨。

七、终端工作总结

i.一个星期要有一个终端小结，对终端走访的情况进行总结。要反映出终端出现的问题和疑难，需要怎样解决，拿出方案，需要什么支持。

ii.一个月有一个完整的总结。总结内容要包括：所管辖区的进货渠道主要在哪个经销商、整个终端销量数据。