“三步曲”化解企业文化落地难

第一篇：“三步曲”化解企业文化落地难

“三步曲”化解企业文化落地难

企业文化落地难，是困扰很多企业、企业领导、企业文化工作者以及企业员工的难题。

结合本人为多家国有、民营、家族等多种类型的企业，成功提供过企业文化的咨询、培训经验，本人认为：只要正确认识企业文化落地的含义，准确知道企业文化落地的“地”在哪里？科学掌握企业文化落地的方法，企业文化落地，就不难。

第一步曲：正确认识企业文化落地的含义

是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。

第二步曲：准确知道企业文化落地的“地”在哪里？

（一）企业文化的概念：

企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

（二）企业文化的组成：

1、理念；

2、制度和行为；

3、环境；

4、形象。

（三）文化在哪里？

1、文化在细节中；

2、文化在员工的习惯中；

3、文化无处不在。

（四）落地的“地”包括：

1、发展战略、目标；

2、经营与管理活动；

3、管理制度；

4、品牌；

5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；

6、员工的言行；

7、体现文化理念的事迹或故事；

8、参与社会活动与自主组织的主题活动；

9、企业环境；

10、文化载体。

第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法

（一）精细管理工程创始人刘先明总结的《企业文化建设“正步走”论》：

一化：

潜移默化

二划：

1、规划；

2、策划。

三画：

1、企业标识；

2、企业环境；

3、员工之画。

四话：

1、企业文化概念；

2、企业文化理念；

3、规范性的企业语言；

4、凝结企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章；等等。

（二）企业文化落地的方法：

1、找好路径，从虚到实；

2、找好载体，从虚到实；

3、找好典型，从隐到显；

4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；

5、用好渠道，从内到外、从点到面，打造品牌；

6、用好环境，从视觉到知觉；

7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；

8、以文化理念为指导，编制和完善制度；

9、系统规划和策划，联动提升。

第二篇：诊断、提炼、落地,企业文化构建三步曲

诊断、提炼、落地，企业文化构建三步曲

摘自《人力资源》。作者：缪华 北大纵横管理咨询公司顾问

A公司是国内一家大型乳制品企业，虽然多年来一直在市场上占据主导地位，但是近年来本地区一家邻近的同行业企业和其他国内企业的迅速崛起，使企业主要管理层深感企业不能再安于现状。在深入思考企业现实和未来目标以及构架了企业战略、人力资源管理体系后，做出了重新构建企业文化体系的决策。但是企业内部仍有不一致的声音：“一定要建什么企业文化体系吗？我们难道没有自己的文化吗？”“文化体系说起来很虚，有什么实际用处？”面对来自内部质疑的声音，A公司主管企业文化的唐总将如何完成构建企业文化这项重大工程呢？

企业竞争的背后是文化理念的竞争

改变源于危机，这种危机有的来自企业已经实际面临的困难，有的来自企业家面对未来思考后产生的深层的危机意识。A公司的竞争对手崛起的主要原因表面上看是资本和品牌运作的成功，但深层的原因却是其企业文化的胜利，是其富有激情的创业文化推动了企业的快速发展。因此，企业和企业之间的竞争不只是资源和能力的竞争，也是企业文化的竞争。

食品行业包含农副食品加工业、食品制造业、饮料制造业等，通常来看有这样一些特点：它是一个完全自由竞争的行业，行业壁垒小，科技含量不高，进入容易，竞争激烈；行业生命力永恒，大部分食品属人们的生活必需品，弹性小，企业受社会经济波动影响小；产品虽小，市场很大，单价较低，消费量很大；品牌和销售网络是竞争取胜的必要条件。

这些特点使得人们一般都认为资源（原料来源）、品牌、供应链是该行业内企业成功的关键因素，然而，如果深入分析就会发现，企业的成功是系统的成功，现阶段制约和决定食品行业某些企业盈利的关键因素是消费者、产品、渠道、人力资源、品牌等组成的一个系统。

而企业能否形成系统合力的关键，除了战略还有一个重要的因素，那就是文化。企业在经营管理的各方面形成的优势和核心竞争力，表现为企业能够拥有其他企业无法做出的组织行为和员工行为，而这些行为的产生都离不开行为背后的理念假设，也就是平时人们所说的观念决定思想、思想决定选择、选择决定行动、行动决定习惯，而一个企业的竞争优势通常表现为各种其他企业没有的行为习惯。所以决定企业间差别的最根本的是理念上的差别，也就是文化上的差别。

每个企业都有自己的文化，这是毋庸置疑的，但企业文化也有优劣之分。企业从诞生到发展的过程中都有自己的行为方式，如果深入分析都有自己的理念假设。这是在企业经营管理实践中自然形成的，在某个时段可能是适合企业发展的，但并不是说每个企业的文化都是优秀的。因为并不是每个企业都很成功，而不成功的企业背后的深层原因都源于他们没有打造一种能引导“成功” 的优秀文化。

为什么很多企业有着很好的战略却不能都得到有效实施，甚至企业走向了原来战略规划方向的反面？那是因为他们忘记了，企业中还有一个与战略处于同等重要地位的“企业文化”，文化是企业战略永远的盟友和敌人。企业千辛万苦制定出了战略方案，但是方案也是需要人来执行的，而对于员工来说，不是说企业家制订出了什么样的战略，他就会跟着去做的。员工行为的产生是来自他的理念、他相信的假设。一个生产车间的主任和质检人员发生争执的原因是，他相信向客户按时交货要紧，少许质量问题是可以让位于交货期的；企业员工不愿加班是因为他们相信的理念是企业家在压榨他们，而这时无论企业家制订了怎样的宏伟战略、严格的质量标准以及要求员工与企业共同艰苦奋斗的激励人心的口号，到头来得到的都将是相反的行为。

企业家只关心企业文化的产出——员工的行为，员工能否产出正确的、企业需要的行为取决于企业有什么样的文化。理解了这些，A公司的唐总应该可以回答那些对企业文化建设有误解的员工和同事了：改善企业文化是为了使员工产生出企业需要的正确行为，是为了企业的成功。

紧跟战略，诊断企业文化优劣

怎样的企业文化才是优秀的企业文化呢？

首先应该从战略的角度来审视和评价企业文化，以战略为标准判断企业文化在哪些方面支持了战略，哪些方面背叛了战略。因为正如前文所说，企业为了取得成功，必须有效地实施制订好的、正确的战略，而企业文化必须能够产生满足当前或今后市场的战略要求的组织行为。如果企业文化产生的员工行为不被市场尊重，这种文化不仅将破坏企业的价值，还将最终毁掉整个企业；如果没有战略背后的文化提供支持，战略中的杰出智慧将一文不值。即使是不尽完美的战略，如果获得积极的文化支持，也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战略具有更大的成功机会。试想一下，如果优秀的企业家在自己的身后看到的只是缺乏能力和认真态度的员工，漫不经心地朝着他所指的方向踱步，战略失败将难以避免。

企业如何以战略为依据来审视企业文化呢？根据战略要求，可以分析企业目前在各环节上需要有什么样的行为，目前企业实际产出的行为是怎样的？与战略要求的差距在哪里？这些实际行为产出背后的理念假设是什么？影响这些理念形成的主要因素是什么？产生正确的行为需要怎样的理念？如何使员工改变旧的理念转而认同新的理念？经过对企业各个具体环节的分析，找到组织的哪些行为与企业战略还不匹配，行为背后的理念假设是什么，进而调整战略或者改变企业文化以实现相互的匹配。这样，企业才算是完成了一次全面的企业文化的诊断。

走出误区，提炼核心文化理念

企业文化诊断不是目的，不能为了诊断而诊断，诊断的目的是找到企业文化的问题，为企业重新构建体系提供思路。企业要构建完整的文化体系首先要将文化体系的框架确定下来。企业文化的体系正如人们常见的洋葱模型所说包括四个层面：理念层（精神层）、制度层、行为层、物质层。其中理念层是核心，是其他三层的统领；其他三层应该是理念层的准确外在表现，所以文化体系构建首先要提炼核心理念。

在企业文化的提炼过程中往往会存在以下两大误区：

第一个误区是将品牌文化和企业文化混为一谈。企业文化不是品牌文化，因为企业通常先于品牌诞生，一般品牌文化的范畴要小于企业文化。它们的作用不同：品牌文化主要用于宣传，用于建立消费者和产品之间的关系；而企业文化主要用于企业管理，当然也对外宣传，但不是只针对消费者，而是针对所有外部利益相关者。它们包含的内容也不同，企业文化包含经营管理各方面的理念，品牌文化则侧重在所有和消费者接触的环节给消费者造成的印象。所以，如果将二者混为一谈就会使企业文化建设的工作走入歧途，耗费了大量的资源却不能建立需要的体系。

另一个误区是认为企业文化一定要找到形象象征，如“狼”文化、“鹤”文化、“水”文化、“鹰”文化等等。企业文化的形象象征是企业文化建设的一个分支，不是主流，而且笔者认为是可遇不可求的，偶然性较大。形象象征除了增加企业文化的美感之外，实际用处似乎不大，是一种表面文章。一套理论体系，能用一个词或一句话总结出来当然好，如果总结不出来，也不能就说这个体系没有作用，或者不合理；况且如果还要为这一个词或者概念找到一种实物或者动物的象征而耗费大量的精力和财力，笔者认为投资回报率实在不高。GE公司并没有用一种动物来象征它的企业文化，但它的企业文化就不好吗？显然不是。

企业一定要在避免走入误区的基础上合理选择自己所需的企业文化理念体系框架。这个框架有很多分类，例如一种分类方法由四层组成，战略层、策略层、执行层、行为层；还有一种分类如价值类、管理类、战略类、行为类、风格类等等。虽然分类各不相同，但是主要的内容大同小异，企业可根据自己的实际经营管理需要设置相应的理念框架。图2就是一个企业文化框架的举例。

在这里，有一个地方容易产生误解，就是企业理念部分的战略层包括愿景和使命，它们到底是战略还是属于企业文化？笔者认为这两项内容既是战略又属于企业文化理念层的范畴。企业文化和企业战略不是完全独立，而是有交叉的。实际工作中遇到的情况是有的企业有具体的中短期战略，没有使命和愿景，这时就可以从中短期战略出发来思考愿景和使命，提炼出愿景和使命后可以再来校正中短期战略，这是一个反复循环的过程，因为愿景本身也

是可以不断调整的，所以这个过程在企业中可以不断地定期或不定期进行，这就是企业文化的调整过程。

理念框架确定后，企业就可以参照前面诊断的结论，针对各个具体环节提炼出企业需要的理念。这个过程需要在对理念意思把握准确的基础上同时精炼文字，提炼出的理念文字要简练、优美、上口。当然如果保持质朴平实的风格也很好，很多质朴平实的理念用起来很容易被员工理解。比如A公司的产品理念是：向消费者奉献“精良产品”，企业还对精良产品作了进一步的诠释：精良产品=人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性。“人本化”的具体释义是“以消费者为本，敏锐捕捉消费者需求和观念的变化，细分消费者群体，提供差异化的乳品系列，满足消费者的多样化需求，全方位满足消费者的需求”；“精品化”的释义是 “高性价比是XX产品的追求。严格的原料挑选、高科技的技术与生产手段、严格的管理保证产品质量的尽善尽美”；“天然性“的具体释义是“XX生产天然、绿色、无污染的乳业精品，纯天然的乳品保证了产品口味纯正、口感好”；“健康性”的具体释义为“XX生产营养、安全的乳业精品，使人们得到强壮的骨骼和均衡的营养”；“创新性”的具体释义为“产品是有生命的，行业是永恒的。XX将通过不断的产品创新做永恒的乳品行业领导者，做到„人无我有、人有我新，人新我优‟”。

理念提炼的过程还需要企业高、中、基层各级员工的充分参与，发挥每个人的聪明才智。其难度在于如何组织这个过程，做到既有民主又有集中，不偏废任何一方。因为如果理念得不到企业员工的认同是很难执行的，而让员工参与制定理念的过程就是取得员工认同的第一步。

系统推进，促使企业文化落地

理念体系制定出来后，企业还要面对企业文化的实施和推进问题。企业文化的推进实施是将企业理念内化于心，达到知行合一境界的过程，可以分为如下四个阶段：

第一阶段：组织和启动阶段。案例中的A公司首先成立、设置了专门的组织机构和岗位以在组织上保障文化体系成功推进；同时召开文化推进启动仪式，鼓舞士气，统一思想；还制定出企业文化工作的中长期规划，将每个工作都具体细化到时间表上。

第二个阶段是“知”的阶段。企业可以通过培训、研讨和开展活动等手段使员工认知和了解企业的核心理念。各种仪式和活动通过非语言的形式向员工传达着企业的理念，效果远胜于简单宣贯。例如，在建立共同愿景的过程中，有告知、测试、商谈、共同创造等方式，如果当公司员工成熟度未达到采用商谈和共同创造等地步时，企业对已经初步制订好的愿景可以采取告知、测试等方法。在对公司愿景和理念向员工作介绍之后，可以组织员工分组讨论，借这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。在这个过程中，不要试图操纵、强迫员工投入，而是通过描绘未来愿景，以及这一愿景会怎样满足员工的需求，改善他们的处境等方式来吸引员工自发地表达自己的想法和理解。同时，要向员工传达一种“要仰赖你们的努力，才能实现愿景”的信息。这样通过让员工参与进来的方式文化理念将会得到有效的传播。

其他常见的宣传手段还有，将企业的理念制成文化手册、开展文化征文活动，将理念印在企业的名片和工牌上，等等。企业文化的传播是通过这些一点一滴的细节工作形成整体作用的，企业不能期望毕其功于一役。

可用问卷调查的方式来检查员工对企业文化的认知程度

第三个阶段是“信”的阶段。各种活动和文化工程的重点是让员工相信企业的理念，并从心理上予以认同。这个阶段主要通过检查和考核员工在实际工作中的行为是否符合企业根据核心理念制定出的各级员工行为规范。文化传播和落地的具体方法有很多，例如有的公司依据价值观和各项理念编写出本企业的案例和故事，然后通过多种途径，如正规渠道宣传，老员工和经理人员向其他员工讲故事等方法将理念向基层传播。还可以采取建立新员工入职仪式、建立总裁对基层员工的接待日、公司同读一本书、树立先进人物、抓住文化典型事件宣传等活动手段达到第三阶段的目标。

第四个阶段是“行”的阶段。通过活动和考核手段使员工切实按照理念执行。这里的考核和第三阶段不同的是要在员工个人的绩效考核指标中体现企业的核心理念。具体可以通过平衡计分卡以及行为考核等方法解决。

对员工关键业绩指标文化导向的考核首先要通过平衡计分卡将公司理念分解到各层级的考核指标中去。企业价值理念的分解只是第一步，具体还要体现在相应的考核指标上，比如企业是否在客户类业绩指标中反映了诚信经营、客户至上、积极响应的理念，如果没有反映，则要加入相应的指标，或者在原有指标上面修改。

总之，企业文化体系建立的过程是一个长期、艰苦而有巨大价值的过程。案例中的A公司通过几年的不懈努力，目前已经初步从企业文化建设工作中尝到了甜头，已经开始从单纯靠制度管理走向了制度管理结合文化管理的阶段。只要企业能根据科学方法结合食品行业特点坚持不懈地建设企业的文化体系，最终一定能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。

第三篇：并购企业文化融合“三步曲”

并购企业文化融合“三步曲”

刘晓倩

有人说，影响企业发展有两只“无形的手”，一个是市场发展规律，一个是企业文化。企业文化就像粘合剂，将企业战略和员工发展、管理者和员工紧密的粘合在一起，秉承共同的价值观和理念，在实现企业发展目标的同时成就员工个人的发展和提升。尤其在面对两家企业并购重组之时，企业文化的粘合度更是决定了企业重组的成败。

并购企业文化成败

企业并购重组的评估过程中，除了考虑并购企业的融入对企业的战略发展、市场拓展以及利润增长的作用，也会考虑到文化的融合问题，在两种迥然不同的企业文化选择时，难免会有管理者提出，文化差异会增加企业未来的经营风险。而中国企业的海外并购案例失败率高达70%，大多数都是由于不注重因文化差异而导致的文化冲突造成的。巨大差异的文化之间真的是无法融合的吗？

明基并购西门子手机部是一个经典的失败例子。明基以代工起家，在激励的IT市场环境中，其企业文化特点是迅速、高效、变通和灵活。而德国西门子深具德国的文化特点：专业、严谨、秩序和优越。明基并购的初衷是希望结合西门子的品牌优势和自身在代工领域的深厚积淀，打造属于明基西门子的手机品牌，迅速扩大国内外市场。但是，明基忽视了两个国家的东西方差异和两家企业巨大的企业背景差异，仓促并购以后，明基无法有效的管理德国西门子的员工，而西门子员工也怨声载道，始终不认可明基的管理模式，明基的文化管理理念与西门子的文化管理理念无法做到真正的融合，最终导致并购失败。

可是，正所谓风险与利益是正相关的，如果能把两种完全不同的文化融合成为一种新型的共同文化，企业的发展必将吸收两家企业的长处，从而呈现几何数增长。

联想和IBM公司PC部门的并购就是一个很好的成功例子，IBM与西门子一样，公司历史悠久，积累了深厚的文化底蕴。联想与明基相似，是一个新秀，代表着创新与灵活的文化。这场被称为“蛇吞象”的豪赌在并购之初也是困难重重，两家公司不仅有各自强势的企业文化，还夹杂着中美文化的巨大差异。于是，新联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的企业文化沟通融合方针并重塑新联想文化，在这一理念的指引下，时至今日，联想用全球排名第三的PC市场占有率交上了一份满意的答卷，也证明了蛇象文化也是可以共融的。

那么，同样两种不同类型文化的融合，为什么结果会有如此大的差异呢，我们在调研国内很多企业的时候，也经常会听到很多管理者比较“温商”和“晋商”。“温商”投资能源项目时，往往会邀请熟悉能源项目运作的山西人做管理者，二者的文化冲突就出现了，比如“温商”眼光独到可注重短期利益回报，“晋商”循序渐进更看重未来的长期收益，初期会投入大量的资金和精力维护社会关系和市场。

企业文化融合两前提

无论是企业之间并购的文化碰撞还是投资者与经营者之间的文化冲突，有没有有效的方法将两艘巨舰合并起来成为一艘航空母舰呢？外表看来也许只是彼此的舢板合二为一，但只有内部的发动机真正捏合在一起才能发挥最大的技能，那如何完成这一高难动作呢？我提倡“两个前提三个步骤”，其中两个前提是指：

第一，找到文化熔点。即管理者之间要达成共识，文化之间的融合是需要吸收二者互补之处。比如IBM虽然有悠久的历史传承，管理严谨可是创新的激情和动力稍显不足，联想作为刚崛起的新秀，更注重市场导向，操作灵活，那么IBM的严谨加上联想的创新就可能创造PC领域的一支有生力量。同样，温商极富创新精神和变革激情，善于选择和开拓市场，而晋商更擅长企业内部的经营和技术上的改进，温商的创新加上晋商的经营也同样可以打造一个百年名企的。管理者要认识到二者的互补之处才能找到二者合作的方向。

第二，提倡开放性。“开放”是两种文化融合过程中的基点，既然两家公司要重组成为一家公司，或者两个管理者因为同一家公司合作，开放是双方摒弃各自的个性，融合为一体的前提。这种开放不仅需要体现在各自经验和技术的分享方面，更体现在部门之间的、管理层之间的紧密合作关系上，给客户提供更多的产品，更加灵活的选择上。其实，开放的背后也包含着包容和理解，员工首先有开放的心态，遇到问题之时才可能坐在一起共同协商，找到解决之道，而不是心里抱着怨气，一味指责对方。

企业文化融合三步曲

在这两个前提条件下，双方抱着一致的心态，我们才可能展开企业文化的真正融合过程：

第一步是意识层面的融合宣贯。企业文化分为四个层面：理念层、制度层、器物层和行为层，理念层即为企业文化融合的第一步。要积极宣贯并购的初衷和并购后双方的得益之处，且要在不同阶层进行针对性宣贯。比如管理层，要更多的展示两家企业合并后个人发展平台的延伸，而在普通员工层面，要宣传并购后的员工安置政策，稳定并购之初的员工对于不安稳性的恐慌，建立起管理层和员工对合作经营能力的认可，这也要求并购方积极参与被并购方的经营运作，深入基层了解员工的真实想法，使员工尽早的认知、认可企业未来的发展愿景。

我们在管理咨询过程中曾经碰到过这样的案例，A、B两家企业并购之初，新的总裁就在各种会议上反复的说，我们不姓A，也不姓B，我们是C，员工讲话不能用“你们A/B怎么怎么样”的字眼，要用“我们”。并购四年后，我们再次访谈这家企业，不仅企业业绩在不断增长，所有的员工在与我们交谈时都在说“我们C如何”，与其让员工去无保留的接受一种别人的文化，不如创造一种新的文化，即使其中有很多原来的文化印记。

联想在收购IBM公司PC部门以后，专门成立了联想文化整合小组，联想专门制作了英文版的《联想历史》，赠送给IBM PC部门。同样，IBM PC的内部沟通经理花了3天时间访问联想，通过访谈和拍摄工作，制作了反映联想人精神风貌的视频，放在网上供全球的PC部门的员工观看，了解联想。沟通会为双方员工心理上的融合打下坚实的基础。

第二步是管理风格的整合。在这一点上，对于并购方外派管理人员的挑选就显得格外重要。

并购企业往往采取保留原有企业的多数管理层，并购方派部分核心部门管理人员入驻企业。随着双方工作的深入开展，两个管理层的风格一定也会出现越来越多的不适。这时外派管理人员的选择就显得格外重要，比如外派人员缺乏高层管理经验，这样就很容易出现信任危机，在外派之前，并购方要多方面考察外派人员的品质、教育背景、领导风格偏好、与下属的交往方式、决策方式等等。

同时，除了外派管理人员之外，并购方最好不要在企业中安插其他的“耳目”，即使要安插，也要保证其隐蔽性，一旦被发现，双方管理层都会出现信任危机。我们在一个项目中曾经遇到类似情况，由于要多元化经营，这家集团并购了一家与集团主业完全不同的企业，虽然是集团控股，可是仍保留原董事长的职位，并外派集团董事局秘书担任总裁，可是在一次无意中得知公司有个小职员是集团董事长安插的人员，这种情况无论对于并购方还是外派人员都是不小的心理冲击，虽然这个职员后来被辞退，可是从此双方之间的信用缝隙已经出现。

第三步是管理方法的融合。企业文化的表现形式不仅仅是提出的口号，挥舞的旗帜，更多的反映在企业管理行为中。

上汽集团在整合产业链时，并购了很多上下游的企业，上汽为了达到统一的管理，专门编制了一套9册的《上汽集团特色管理丛书》，包括零缺陷质量管理、数字化管理、战略成本和预算控制管理、“人人成为管理者”管理、“一体化”管理、中外合作平台管理、员工教育培训管理、SAIC文化管理、合资企业党建工作管理等，其中不仅仅包括上汽集团多年来总结的管理经验，也提炼了合作企业的管理精髓，成为指导各公司管理的准则。国内很多企业选择与外资或者大型企业合资，很多也是为了吸收这些企业的管理方法和管理经验。正如“以德服人，以行正身”，用先进的管理方法折服合作方，从行为的融合进而影响思想上的融合，最终二者合为一体，为共同的目标努力。

企业文化的整合是一项系统的工程，是企业并购重组和管理者合作之间的一道“暗流”，企业文化的融合程度决定了企业并购行为的成败，企业管理者必须清醒的审视这股暗流对企业的冲击力，探索适宜的企业文化创新和整合模式，实现企业的发展目标。

第四篇：跨国公司如何解决企业文化落地难问题.

企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克？韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。

保持良好文化的秘诀

要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：

1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。

3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。

在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。

5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

企业文化是一种价值观

企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

美国企业文化专家劳伦斯？米勒在《美国企业精神未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神

可以包括在八大基本价值之中。

一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。

五、成效原则，成效是激励的基础。

六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。

八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。

在劳伦斯。米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。

知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。

如何建立优秀企业文化

企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：

一、寻找培养高素质的领导人。

领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。

三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。

四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业

中的一员，才会有信心和责任感。

每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。

企业文化如何落地？

“三步曲”化解企业文化落地难

第一步曲：正确认识企业文化落地的含义：

是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融入企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。

第二步曲：准确知道企业文化落地的“地”在哪里？

（一）企业文化的概念：

企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

（二）企业文化的组成：

1、理念；

2、制度和行为；

3、环境；

4、形象。

（三）文化在哪里？

1、文化在细节中；

2、文化在员工的习惯中；

3、文化无处不在。

（四）落地的“地”包括：

1、发展战略、目标；

2、经营与管理活动；

3、管理制度；

4、品牌；

5、岗位主人翁、岗位将军或榜样；

6、员工的言行；

7、体现文化理念的事迹或故事；

8、参与社会活动与自主组织的主题活动；

9、企业环境；

10、文化载体。

第三步曲：科学掌握企业文化落地的方法：

（一）科学四化

一化：

潜移默化

二划：

1、规划；

2、策划。

三画：

1、企业标识；

2、企业环境；

3、员工之画。

四话：

1、企业文化概念；

2、企业文化理念；

3、规范性的企业语言；

4、凝结企业传统的故事、大事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章；等等。

（二）企业文化落地的方法：

1、找好路径，从虚到实；

2、找好载体，从虚到实；

3、找好典型，从隐到显；

4、领导当好和树好榜样，从上到下，从点到面；

5、用好渠

道，从内到外、从点到面，打造品牌；

6、用好环境，从视觉到知觉；

7、开展好活动，虚实结合、软硬结合、远近结合、内外结合；

8、以文化理念为指导，编制和完善制度；

9、系统规划和策划，联动提升。

第五篇：高考三步曲

高考三步曲

第一阶段：基础阶段

素描（静物、石膏头像、真人头像）、色彩（静物写生、风景写生）、设计基础（平面构成）、专业理论

第二阶段：提高阶段

素描（石膏头像、头像写生、默写）、色彩（静物写生、风景写生、默写）、设计基础（色彩构成、立体构成）专业理论

第三阶段：强化阶段

素描（石膏头像自然光、真人头像默写、专业模拟考试）、色彩（静物默写、风景默写、专业模拟考试）、设计创意训练、专业考前准备与模拟考试