人力资源案例分析之——某通信器材公司绩效考核案例

第一篇：人力资源案例分析之——某通信器材公司绩效考核案例

人力资源案例分析之

——某通信器材公司绩效考核案例

一、项目背景

B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003年初，B公司与北森首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。

二、咨询分析管理诊断

北森顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断,B公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。

由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2），而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。

B公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向

考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小。

三、解决方案

根据B公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施

1、根据B公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效（图2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标（图2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高；

2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助B公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与B公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合B公司的实际情况，并最终确定；

3、为了保证考核体系顺利实施，应B公司的要求，我们对B公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入B公司，全面协助B公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系在B顺利运行，并且B公司人力资源部能力独立运作，北森撤出管理总监。

四、结果反馈

通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强，经营业绩逐步回升。

第二篇：案例分析飞龙公司人力资源

一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略

市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

⑵人才机制没有市场化

飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

⑶单一的人才结构

由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

⑷人才选拔不畅

1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题：

⑴请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？ 答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。

做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：

（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人 又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理 的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是 人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不 仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什 么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的 职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、案例分析：工作职责分歧(30分)

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威 胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：

（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫 干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。

作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。

（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有 机油洒难道是可操作状态？

(3)答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

三、案例分析：波音公司的新计算机系统（40分）

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅 仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上 这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将 经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为 中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。

由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办 公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训 部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考 虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享 有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要 使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息 时，能够让有关人员了解他们的需求。

问题：⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。⑵如何确定具体的培训目标？

答：目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，只有这样培训才能做好、有效。

⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。

⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。

第三篇：人力资源MT公司案例分析

人力资源案例分析

一、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？

答：

1、由MT公司的背景可以知道，休整的原因是人才管理的失误。

（1）没有一个长远的人才战略，导致人员素质偏低，人才结构不合理；

（2）没有人才储备构想；

（3）人才机制没有市场化，导致公司重要部门缺乏对成熟人才的招聘；

（4）人才选拔不畅，内部竞争机制不公平。

2、MT公司提出的新的发展规划存在一定的不合理性：

（1）企业制定的战略目标看似具体明确，其实在实施时会有很多问题的产生，“在5年内成为全国最具竞争力的医药企业”其中“最具竞争力”究竟是在其品质上最具有竞争力，还是在其成本、产品差异化上最具有竞争力这些都未明确规划，这样企业对于用人结构上的企业文化就依然不能对号入座去解决，实际上又一次避开了用人机制中的核心矛盾。

建议：企业在设定战略目标时应该具体确定未来发展方向，成本战略、产品差异化战略还是品质战略，及早明确。通过明确具体战略来深化用人机制的调整，完善企业人才机制体制。

（2）人力资源规划是将企业经营战略目标转化成人力需求，以企业整体的超前何量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。而在进行人力资源规划之前，管理者必须首先做出以下战略性决定：预警式预测。而MT公司的高层在进行人力资源重新规划时，仍旧处于一种盲目状态。虽然是按需聘人，可是却缺乏完整系统的认知，内部、外部人力资源供给信息不明确。

建议：应当按照人力资源规划的程序进行

1.收集人力资源规划所需的信息

2.预测人员需要

3.清查何记录内部人力资源情况

4.确定招聘需要

5.与其他规划协调

6.评估人力资源规划

（3）企业没有改进自身大家庭式的企业文化，这在日后的发展中仍然会产生人才管理的失误。按人设岗依然存在，培训中过多的注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划，这些都是亟待解决的问题，应当优先的进行改革。企业的文化是企业发展的基石，如果不能够及时改变这些文化中的缺陷，企业目标战略的实施也势必成为空谈。

建议：改善企业文化，摒弃大家庭式企业文化中的弊病，发挥其优点并积极树立新的、发展史的企业文化，让企业的发展观念提升到一个新的高度。

（4）规划中薪酬制度的改革虽然提上议程，但总体在有效激励方面例如晋升、调动、开放上仍显不足。

建议：将企业中的激励机制根据企业的自身状况进行完善。

（5）对于离职原因未能深入了解，裁员时没考虑人员的储备投资。

建议：在人员成本日趋高昂的环境中，人才的储备是必须得，如果能够在被裁人员中继续挖掘可使用资源会为企业外聘员工节省开支。

第四篇：人力资源案例分析

员工福利也是一种竞争力

员工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开„„

全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。

点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧栓在企业的身边，是极为聪明的做法。

惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。

点评：把办公室当作像在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地(集团)股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的同时，企业也渐渐成为行业内的佼佼者。

宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。

点评：外企能在员工休息权上提供保障，最重要原因就是其规模和实力能够让公司有比较稳定的市场预期和计划，而且外企往往内部管理稳定，岗位设置也比较规范，员工的工作波动周期稳定，就可以有计划地为员工安排休假、锻炼。

在雅虎，也有很多让员工“wow”的福利。如，面向雇员和家属的免费医疗、健康设施，免费咖啡吧等。在硅谷总部，雅虎人可享受洗车、购买生日礼物、送花、洗衣、胶卷冲印等服务。

点评：雅虎的福利措施注重生活品质的提升，让员工觉得有大家庭的温馨，这也是企业挽留住人才的又一法宝。能否以奖金代替加班费? 问：朱女士来电反映，所在企业经常加班加点，但当员工要求支付加班费时，公司却称奖金中已包含加班费。她想知道，企业能否以奖金代替加班费? 答：把奖金当作加班费来发放，其实这是不合法的。按照国家有关规定，奖金和加班工资虽然同属于工资总额的构成部分，却是两个性质完全不同的概念。加班工资是实行标准工作时间制度和经批准实行综合计算工时工作制的企业，按照法律规定向劳动者支付的延长工作时间的工资报酬。奖金是用人单位支付给劳动者的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，包括生产奖、节约奖、劳动竞赛奖、奖励工资和业务提成等。加班工资是法定的，只要劳动者有加班，用人单位就应当按照相应标准支付加班工资。而奖金属于用人单位的自主权范围，用人单位可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，自主确定奖金的发放与否。因此该单位以发放奖金为由，不给职工发放加班工资的做法是违法的。

你的员工为何出工不出力

几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。

“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。

现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。

根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”

或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。” 企业认同很重要

尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”

巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。”

上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。“我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。”拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。” 与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。煤老板，为何无法成为企业家

山西盛产煤老板，却鲜见企业家;煤老板为什么当不成企业家，因为煤老板一无商业文化内涵，二无信仰，三无创新精神，我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演。最主要的原因是，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果。煤老板之“罪”

他们不是企业家，而成为暴发户与血汗工厂的代名词。煤老板是三无产品，几乎成为无文化、无信仰、无创新能力的同义词。如此巨大的道德与能力指责不是煤老板能够承担的，而是催生煤老板的土壤必须承担的罪责。

煤老板一无商业文化内涵，与煤老板能够联系在一起的不是诚信、不是企业家的破坏性创新精神、不是初始之初的战战競競如履薄冰，而是一掷千金购买豪宅，是品位低下挥金如土令人咋舌。煤老板二无信仰，才有令人震惊的黑煤窑童奴现象，不仅违法使用童工，甚至连基本的生存条件都无法满足，有基本道德信仰的人无法做出如此无底线的事。煤老板三无创新精神，他们从政府那里获得煤炭资源，用简陋的方法挖掘，通过煤炭的稀缺性换取大把现金，我们没有看到小煤矿出现组织结构与管理结构的创新，更没有看到技术的创新。

我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演，而没有手段去禁止这样的经济组织复制蔓延。

不经意间，煤老板正在以悲壮的方式退出历史舞台。继钢铁和航空上演了“国进民退”后，煤炭行业史无前例的大整合正在山西省热闹地进行着，山西省煤炭业正在进行一场“国进民退”的大整合。2009年初，山西省出台了《煤炭产业调整和振兴规划》，该规划明确提出，“到2011年，全省矿井数量减少到1000处，矿井单井生产规模达到90万吨/年以上。到2011年，形成三个亿吨级和四个5000万吨级的大型煤炭企业集团，大集团煤炭产量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革计划，到2010年底，全省共有2012座煤矿要被兼并重组，其中，由山西省内五大煤矿集团兼并重组的煤矿共1161座，地方兼并重组的为693座，到2010年底，参与兼并重组的2000座矿井仅保留479座。最终整合的结果是要将山西省拥有企业主体的煤炭企业数量从现在的2200个变成100个左右，矿井数将由2598个压缩到1000个。

驱逐了煤老板，山西就能迎来真正的企业家精神?就能复苏晋商传统?如果驱逐煤老板，迎来的是计划体制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商业文化。商人逐利与官员寻租共生

最主要的原因是，作为中国最重要的能源产品，拥有煤炭相当于拥有硬通货。也就是说，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果，是官煤勾结的结果，而不是自由商业精神竞争的结果。

山西严查官员入股煤矿一直是重点新闻。来看主流网络媒体新华网的报道，截至2005年10月12日，山西省清理纠正国家机关工作人员和国有企业负责人投资入股煤矿工作进展顺利，全省共清理出922人投资入股煤矿，涉及金额9257.74万元，其中已有836人撤出入股资金4077.33万元，对剩余的86人的撤股工作正在进行中;2006年6月5日，人民网报道，记者从山西省纪检委执法监察室了解到，山西省清理官员投资煤矿，到目前为止，已有1126人撤资1.7亿元，平均每人撤资10多万元。截至目前，已经明确申报的1000多名投资入股人员已将投资入股资金按要求全部撤出，其中有140名投资入股人员上缴收益115万多元。

围绕煤炭行业生成的利益链条毒化了公平竞争的土壤，使法治精神与公共服务成为暴利树上结出的恶之花。张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。

王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。思考题：

1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪?

2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训? 案例

十、迪斯尼的员工培训

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观;东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1、从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。(1)学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。(2)学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

案例

十一、搞员工培训，值得吗? 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多个人，费用只用了六千多元)，但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。” 春花回答道：“老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目!” “对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。” 思考题：

1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉?为什么?

2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意? 中层干部大量流失的原因

人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。

没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。

今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。

项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。

大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这难道是他的运气不好?他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢?上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢? 在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢?带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。分析

员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么?他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置?他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。

当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么;有哪些技术正在研发;当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。

案例

十三、张明与王亮

张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了

王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。

离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对大学生们的忠告是：www.xiexiebang.com 20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价

40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期

60岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难

张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多;当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难 思考题：

张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、晓梅的困惑

春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。

第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。

紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考题：

1、晓梅的病根在哪里?

2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议? 天价薪酬与道德

在美国人异口同声谴责华尔街的高薪酬的时候，中国国内也爆出某些国企高管和某些行业的天量薪酬与岁入。最近，美国总统奥巴马更是直接提出限制那些接受政府救援的金融机构的高管年薪不得超过五十万美元。而在中国国内有媒体爆出消息称，一家证券机构在A股暴跌近八成的年份里，员工平均薪酬竟然超过百万人民币之巨!但颇具玩味的是，美国的高管在民间舆论和政府政策的高压之下，纷纷表示接受批评要降低薪酬，甚至有给自己开出一美元的年薪的。但是在中国，听到的多是为天价薪酬寻找合理性理由的辩护。

世事此一时彼一时，在“承包万能”“一包了之”的改革之初，大家常见到这样的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得让当时收入水平的人们瞠目结舌的奖金，以至于承包人不敢领取这份奖金，即使在“合理所得”“勤劳致富”的鼓动之下，还是有人将之捐献出来而不是受之无愧地收入囊中。

当事件作为一个“事儿”被提出之后，就意味着人们的心态在发生着变化。为此，有人再次将无助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市场更要尊重道德”的观点。那么市场和道德究竟是、又应该是一个什么样的关系? 现实的市场是资本的游戏场。关于资本的本性人们已经谈了几个世纪了，因此不必赘述。而在一个规范的市场上，道德是天然内含其中的，而且都已经包含在“价格”机制与成交价格(即交易的比例)当中了。

现在的经济学是以理性人为研究对象的，而理性人之所以成为理性人，首先一点他应该是一个自由人，具有对私有物的所有权和话语权(让渡还是不让渡)，是具有独立价值观和独立判断能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之间自由达成的交易，其交易的比例(价格)就反映了这种自由人的权益，也就是说，自由的理性的私有者之间的交易是在相互尊重对方的私有者地位与人格的情况下做出的，因此，交易双方对各自利益的追逐都在经过自愿协商达成的价格当中得以体现，其中已经包含的“道德”的因素。市场正是因为这种自愿性和自由性而获得尊重。显然，我们不可以将“不道德”的指责附加在这种受到尊重的市场原则之上。实证的市场可能广泛存在着不公平和不平等，而这正是我们要加以规范和改进的。值得我们尊重的市场一定是那个规范的、道德的市场，而不是实证的、可以被指为不道德的市场，所以，并不存在于市场和道德之间的两难选择。

显然我们不能既赋予市场参与者逐利权利的合法性，又同时谴责这种逐利行为的道德水平。规范地说，市场经济本身应该是法制经济，而法制本来就是最低的道德约束，不存在继续追究其道德水准的问题了。

《西方经济学的终结》指出，“价格”是一个区间，交换双方的权利都分别反映在这个区间的左右两个边界上了。因此，交换是互惠互利的，只有在相互认同对方的价值诉求的共识之下，才有可能达成皆大欢喜的成交局面。“成交”本身就是不同价值观念与价值尺度的相互尊重相互妥协，而这种尊重和妥协就包含着道德。也并非是某些经济学人所谓的经济学不讲道德，而是一个规范的、值得尊重的市场本身就已经包含了道德，无须再多次一举地强调了。或者反过来说，一个能够被指为不道德的市场并不是经济学所要求的规范的市场。

市场建立在私有制基础之上，这就意味着，尊重私有制和尊重道德是重复要求。很多人谈论这个问题时会说，斯密写过《道德情操论》，以此论证私有制是讲道德的。然而，被后人称为“二重斯密”的斯密也有过不认为市场需要道德的论述，如“我们不必要感谢面包师”。在一个规范的市场上，尤其是买方卖方都具有内部竞争性的市场上，成交的双方，都是自己出价对于对方最优的一个，否则他不会选择和自己成交而不是和其他人成交。证券交易的电子撮合系统引用的就是这种撮合原则。对于愿意出对彼此最优的价格的一对交易者，我们还有必要去讨论他们交易当中的道德问题吗? 说回到天价薪酬到底是否道德这个话题上来。奥巴马要给薪酬封顶的是那些申请和接受政府注资的金融机构;中国人谴责的也是那些国有企业的高管的天量收入。这里都已经不再是私有领域的事情了，而是有“公”的因素参与其中甚至是“公”的因素为主导。如果当发现我们天天叫喊着要大力发展的市场已经变成了我们忍耐不住要去加以道德谴责的对象的时候，这时需要检讨的是我们推行的这个“市场”是否已经偏离了我们原有的规范，并将之回归到规范上来，而不是去谴责一个实证的市场。

私有权的责、权、利是天然挂钩的。我们不会也没有权力没有必要去非议和谴责一个私有业主的收入以及他愿意支付给职业经理人的薪酬的多与少。只有当薪酬来源于公共财政的时候，公众才有权力对之加以评说。

虽然中国国企也进行了“改革”，也讲过要“政企分开”，但是实质上国企管理阶层的“公务员化”一直没有改变，尤其是大中型国企。因此，人们对国企高管的薪酬盯着不放，其实就如同民众对公务员的待遇非常敏感一样。

天价薪酬合理与否是否道德，要看它的定价机制。已经有人认识到这一点，并指出，如果薪酬定价是市场化的，就不应该受到指责。但是需要补充的是，给高管定价的劳务市场首先要是一个公平交易的规范市场，而不是不公平的“伪市场”。假如面对必然导致天价薪酬的实证的市场我们不加检讨反而一如既往地推进这种市场，回过头来又要声讨天价薪酬，这就失之公允了。我们不能够用一种不道德去规范我们认为的另一种不道德。我们不能既开出重赏去寻觅勇夫，又抱怨责怪勇夫身价太高，这等于是挖了一个不道德的、名为“重赏”的坑让人去跳，这种做法本身岂不就是陷人于不仁不义地步的不道德之举? 如果雇主是私人，除非我们指出其财产来源的不合法性，否则就不能对他给其雇员开出的任何量级的薪酬有所诟病。但如果雇佣者不是私人，他代表的是“公”，则公众就要有权利参与到职业经理人的薪酬制定当中(当然可以委托资产代表去具体办理)。奥巴马百日“价值”领导 日前，奥巴马针对金融业发表谈话，他说过去十几年美国金融业的过快发展是不健康的现象，他预期在采取更严格的监管之后，可望逐渐恢复正常，金融业占GDP的比重亦将下降。他同时对年轻人，尤其是大学及研究院中知识水平较高的年轻人“喊话”，建议他们更积极地投入科学研究、工程、机械等实业界的领域，不要一窝蜂搞金融工具。更早之前，他对那批华尔街的高管也做出过严辞批评。

这些都让人耳目一新。一般或认为这是奥巴马因应当前金融海啸的相关思路与对策，我认为不止于此。

奥巴马执政刚满百日。我认为“百日维新”中，至少在三个方面看得出奥巴马在“履行”其“change”的承诺。谦虚平等

在外交策略及风格上，奥巴马彻底扭转了“布什主义”或“单边主义”，与一众宿敌化敌为友。1.不惜承认错误(承认对古巴的政策是错误的，也认为应该修正对缅甸的政策);2.向俄罗斯与伊朗递出橄榄枝，尤其公开表示美国绝不会与穆斯林为敌;3.最戏剧性的莫过于在美洲国家高峰会中主动趋前跟委内瑞拉总统查韦斯握手并作自我介绍„„

这些表面上巨大的、戏剧性的外交策略及风格的改变，当然有美国国家战略的总体考虑，我更看重的，是贯穿在所有言语与动作中的奥巴马价值与伦理。

还记得吗，有一些美国人对奥巴马与沙特国王握手时略为欠身一事颇感不快;也有人对G20国峰会各国领袖团体照时，奥巴马站在后排还不是中央的位置感到不解;查韦斯有备而来送了他一本乌拉圭左翼作家嘉雷安诺写的《拉丁美洲：被切开的血管》，奥巴马一看是西班牙文的，便说：“我该学习的东西还有很多，西班牙文就是其中之一”„„所有这些，其实早已超越外交策略的层次了，展现的其实是奥巴马的外交哲学与外交伦理，或者说，是奥巴马对于国际秩序与事务的基本态度：平等、尊重、谦虚。生态为先

奥巴马的另一施政重点是环境与能源，同样，他也说“美国不签署京都议定书是个错误”，他不但任命著名的新能源专家朱棣文为能源部长，连在庞大的急救经济预算中都投入极可观的比重在环境与能源方面。当然，这同样彻底改变了“布什主义”的环境与能源政策。这不是孤立的，它同样是奥巴马整套价值观体系中的一个组成部分——生态价值或生态伦理。亲民作风

第三方面的“改变”是白宫的生活与风格。美国白宫虽不像英国皇室，但也从来都有浓厚的贵族色彩。奥巴马一家(他以及他的妻子、两个女儿再加一只狗)却又把这样的传统颠覆了。奥巴马上班第一天就未系领带，未着西装;第一夫人则与一群小朋友在后院种菜，不亦乐乎;奥本人更破天荒地上了著名夜间脱口秀电视节目„„不错，这当然又是奥巴马价值观另一方面的体现。具体说，这是奥巴马的家庭伦理观、工作伦理观、睦邻伦理观、平民伦理观的综合体现。百日树“仁”

说到底，奥巴马执政百日，展现了新风格、新思维、新政策。在我看来，这些风格、思维与政策的内在，其实全都贯穿了奥巴马的价值、伦理与哲学。借孔子一句话，真是“吾道一以贯之”。这个“一以贯之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作态度要敬谨、勤奋;人与自然要和谐;众生平等，不分贵贱;国与国相处，则尊重与平等;对自己，则反省与谦虚。看一个领导人，第一个一百天很重要，最后一个一百天更重要。奥巴马对美国的领导、对国际社会的启示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“杀手锏”

「案例」M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法

第一步：确定薪酬类型：

A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)第二步：各薪酬类型的具体人员

划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容

依据公司经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

第五步：各类人员的薪酬总额预算

A、年薪类人员依据公司经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。

C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。

严格执行薪酬总额预算确定了薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。决算则是将标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。

第五篇：人力资源案例分析

案例分析：

太平洋保险公司销售人员为何大量流失？

一、案例导入：

2014年暑假期间在太平洋保险股份有限公司湖北分公司实习，亲身经历培训学员和公司正式员工大量离职的现象。

7月份和8月份是保险公司的增员月。因为在这两个月份中，正值大学、专科学生毕业的时候，劳动力供给较为充足；此外，由于天气炎热、正值年中等原因，这两个月份保险销售业务量也不是很高，开单率相对于年初和年末都要低一些。因此，这期间，保险公司会在各大招聘网站发布招聘信息。招聘职位涉及内勤（财务、行政、经历助理）和外勤（销售）两个方面，入职门槛一般不高，一般只要求有大专以上学历即可；薪资方面一般会是底薪加提成这种比较科学的形式，平均工资会比较高，就武汉而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。对于求职人员投递的简历，公司的人力资源部门（实质是销售部门担当）会安排统一时间进行面试。

在这之后，会进行为期一个月的入职培训。培训课程主要是保代资格证考试，公司介绍，保险产品学习，以及电话约访、面谈技巧等内容。

在我入职的两个月中，公司先后举办了四次大型的招聘会，共计招收职工达到80余人，但在我实习结束之前，留下来的员工仅有5人，大部分人在开始培训后没几天就选择离开，招聘成功率仅有7%。在公司正式员工里面，在这两个月中，也有4人离职，约占销售部门总人数的10%左右。

二、原因分析

太平洋保险股份有限公司作为世界500强企业，拥有完备的培训体系和薪酬方案，为何留不住人呢？

1.保险行业的负面形象。经过上世纪八九十年代一批老大叔老大妈对中国保险行业的折腾，保险实质上已经成了“骗子”的代名词，造成了劣币驱逐良币的现象，很多人谈保色变。这一方面会导致很多人不相信保险产品，难以开辟客户资源；另外一方面，就注重面子的中国社会而言，家庭不支持自己进入保险行业。

2.招聘网站的虚假信息。这是一个全行业都存在的普遍现象。虚假信息主要包含两个方面。第一个是招聘的职位，实质招聘的全部是销售岗位。第二个就是薪酬方面，面试和职工培训的时候公司员工不会跟你谈及这方面的东西，保险公司采用的是有责任底薪。这对刚入职和没有社会资源的人来说，很难在初期存活下来。此外，招聘过程中，大多会跟你说这里是有无责任底薪的。当发现公司存在欺骗职员的情况时，会失去工作的激情和信心。因此，会选择其他难度相对较低、工资比较稳定的企业就职。

3.缺少团队氛围。在很多情况下，销售业务都是一个人单独跟客户，与公司其他人员合作的机会就少了很多。在太平洋销售部门中有许多业务室，他们之间是一种竞争关系。在一个业务室里面，直线经理很少关心下属员工的工作、心里压力。很多人找不到归属感，工作之外没有什么有趣的事情。

4.管理层以业绩为唯一的关注点。公司考虑业绩无可厚非，毕竟这是一个盈利结构，不是一个福利部门。但业绩形成的前提条件是必须有忠诚的员工。无底薪的压力，家庭、朋友的不理解，开发客户的难度，这些都会影响员工的工作。对于这些问题，公司不是与员工一起寻找解决方案，而是不管不问。

今年，国家颁布《国务院关于加快发展保险服务业的若干意见》，称之为保险行业的“国十条”。这意味着加大对保险行业的扶持，增强其在预防重大自然灾害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保险公司在人力资源管理上多下功夫，留住优秀人才是发展壮大的关键。