如何制定战略规划

第一篇：如何制定战略规划

如何制定战略规划

战略规划是实施战略管理的重要方法和工具，是根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行系统地设计各方面的策略。科学的制定战略规划，有助于明确公司的发展方向，系统分析公司所处的环境，确定公司发展的关键因素，对公司资源进行最优配置，并为预算和短期计划提供参照。

如何制定出既符合公司发展方向又具有可操作性的战略规划呢？远卓通过多年丰富的咨询经验，总结出一套科学的方法。

1、公司现状评估和目标确定

①了解和评估当前的业务状况；

②评估核心竞争力和可被利用的能力及资源、确定企业核心能力；

③确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件。

2、确定战略方案选择标准

①了解行业/市场发展状况，即市场规模、市场增长、产品生命周期、竞争状况、资源需要、利润率、市场进入的难易等；

②公司自身竞争能力评估，即市场份额、产品线、成本优势、公司形象管理能力等；

③结合公司自身的核心能力，制定战略方案选择标准。

3、找出发展机会并进行筛选

①确定可能实现增长的各种发展机会；

②衡量各个机会对企业发展的影响。

4、确定最终发展战略

①根据影响的大小来排出战略方案的优先次序，确定公司战略；

②根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距；

③确定公司职能战略；

④预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距

5、制定实施计划

①确定战略实施的资源及风险

②制定实施计划

制定公司战略规划，需要采用科学的方法和工具进行分析，常用的战略规划工具有SWOT分析，PEST分析，五种竞争力，BCG矩阵，价值链分析等。

1、SWOT分析： 对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。用于对公司评估、战略定位

2、PEST分析： 关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。用于确定行业/市场研究和确定成功的关键因素

3、五种竞争力：用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。分析竞争环境产生成功的关键因素

4、BCG矩阵：根据市场占有率和市场增长率划分四大业务：明星、金牛、问题和瘦狗。用于分析公司投资业务组合5、价值链分析：对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。用于判断产品利润的转移、判断新的竞争威胁、确定新利润的来源

此外，要保证战略规划制定的科学性和可操作性，需要公司高层管理人员的重视和参与，确保战略规划对今后年度经营计划的制定、公司经营活动的指导性。在战略规划实施的过程中，需要定期进行评估并根据市场变化及时进行调整。

第二篇：如何制定战略规划

如何制定企业发展战略规划

——如何将战略规划具体化到行动

一.企业中的两大类过程与项目

将企业的经营管理活动分解成过程单元是现代企业经营管理的基础，企业针对过程制订控制程序、管理规定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的ISO9000质量管理体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2等都是以过程作为基本单元来进行管理。

仔细观察企业的经营管理过程，人们可以发现在企业运作中存在两类过程，既重复性连续过程（姑且称为休哈特过程或S过程）和暂态一次性过程（姑且称为克洛斯比过程或C过程）。重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证、一次重大的企业管理体系改善等过程。这些过程的共同特点是：

（1）企业的人员没有实施上述过程的经验

（2）企业不会重复这些过程，既企业只有一次机会来完成这些过程。

这些暂态一次性过程就是项目过程，项目过程主要是（1）新系统、新体制、新过程的建立；

（3）对连续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以不同的组织机构形式、不同的实施控制模式和不同的管理技术方法来完成。这就是项目管理知识体系。

二．企业核心竞争力与项目

每个组织都是资源和能力的结合体。

组织具有的资源和能力是决定战略的基础和出发点（内部资源学派的观点）。这种资源和能力的结合体伴随着组织的发展过程而变化，并与其他组织的资源和能力结合体相比较，具有独特性。这就是该组织的核心竞争力。核心竞争力是其他组织难以通过模仿之类的手段而获得的，除非重复其发展过程。

核心竞争力的形成是一个过程，并不是公司所有的资源和能力都有潜力发展成为核心竞争力。核心竞争力是两方面的能力，一是核心知识方面的能力，核心知识方面的能力包括专业知识、专利技术、组织智力等。二是核心运作方面的能力。核心运作方面的能力包括组织管理体系、决策和执行系统等。

通过对核心竞争力的识别、培养、强化和运用，建立起企业的战略资产，这些战略资产是企业特有的商业品牌、社会形象、用户关系、企业文化等资产。上述核心竞争力和通过运用核心竞争力建立起的战略资产就是企业长期的竞争优势。

在剧烈动荡的环境中企业立足和发展的基础是其核心竞争能力，核心知识能力的形成是企业众多项目运作的累积结果。而核心运作能力本身就包含了企业的项目运作能力。不具备项目运作能力的企业，不是由于茫然冒进而加速消亡，就是由于无所作为而坐以待毙。在企业界,对项目管理能力不足的企业有一种形象的说法：“不开展项目是等死，开展项目是找死”

三．企业员工素质与项目

项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，其中人是决定性的因素，项目活动与日常经营活动相比较，项目由于是在临时的团队中将从没有作过的事情一次性作好,对人员的协调性（情）、创造性（理）和主动性（物）具有特殊的要求。

每个人可以主要以“情”、“物”、“理”3个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为个人的思维活动、“情”表现为个人的价值观念。多个集合中的共性内容形成集合的交集，例如“情”与“物”的交集是艺术，“物”与”理“的交集是科学，”情“与”理“的交集是心理。

人们在出生时3个集合没有显著的差异，由于“性相近，习相远”的作用而使3个集合出现了差异。人们在生命的自然规律支配下、在生存的社会规律要求下、在对理想或欲望追求的主观动力驱使下、3个集合始终处于发展和变化状态。这3个集合内容的不同形成了每个人不同时期的个人差异和每个人区别于他人的比较差异。

作为自然人，每个人具有自由发展这3个集合的趋势。而作为社会人，社会环境具有对这3个集合发展变化的约束、引导和要求。这3个集合既可以表述个人存在的实体，也可以作为社会角色对个人的约束、引导和要求。还可以作为个人发展和变化的方向、目标、范围和内容。

人们的不同社会角色形成这3个集合不同的具体内容，并形成个人的社会角色竞争能力。作为企业组织中的个人，个人存在的实体状态、组织对个人的要求和个人竞争能力主要有下列内容：

“情”集合：价值观念、道德意识、社会责任、奉献精神、工作动机、忠诚信誉、理解宽容、是非准则等，以及作为社会组织要求的亲情、爱情、友情的延伸部分；

“理”集合：逻辑思维、基础知识、专业技能、行为规范、执行方法、学习能力、沟通技巧、全局观念、分析能力等；

“物”集合：行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性特征等

由于企业是个人组成的集合，每一个体的个性集合形成了群体的共性集合。3个集合在群体中分别表现为组织实体(物)、组织智力（理）和价值观念（情）。

企业组织作为社会中的个体也要提高竞争能力。企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于动态，或发展状态。企业制订其发展的战略规划（有时这个规划存在在决策层的脑子里），并形成一系列的项目来实现规划。在这个过程中，企业组织对个人的3个集合具有两个要求，一个是增强个体3个集合能力的要求，另外一个是平衡3个集合能力的要求。

增强3个集合能力的要求是增强组织竞争能力的基础，没有个体作为组织“细胞”的能力，就没有组织“总体”的能力。同样，普遍的个体竞争能力的薄弱将会带来总体竞争能力的薄弱。实践表明，并不是一群“能人”就可以将事情作好。企业对人员的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的综合平衡。组织的竞争能力要求在个人发展3个集合的时候要平衡发展。当个人的“物”、“理”、“情”处于平衡状态下，在东方文化中被称为“和”，在西方文化中被称为“最高智慧”。

平衡发展的要求是约束个体的发展方向与组织的发展方向保持一致的要求。同时也是组

织能够最大化地综合个体能力的要求，是使得各个分力能够形成最大的合力的要求，是组织能够协调形成一个有机系统要求。

值得注意的是当前社会中严重存在的“失衡”状态，大量个体的“情”集合对“理”集合和“物”集合的不对称。人们在追求个人物质欲望和遵循社会理性约束的同时对社会责任、组织责任和他人责任的缺失。人们在“物”世界里奋斗，在“理”世界中精进，却在“情”世界中迷失。

这种状态的社会典型问题是黑社会的存在、犯罪率的上升和社会矛盾的激化等。这种状态的企业典型问题是有组织的经营违规问题、商业信誉问题和竞争力低下问题等。

认识这种状态的根源将有助于对“失衡”的修正，尽管这是“任重”的艰巨目标和“道远”的漫长过程。这种状态的主要根源之一是历史上曾经支配人们“情”集合的封建的忠孝伦理、宗教的博爱精神、社会的理想主义等理想支柱都由于终极目标的不可及而退出了思想统治地位。人类面临着创造新的理想支柱和建设新的精神家园的任务。

四．企业战略规划与项目

由于企业是个人组成的群体，每一个单元的个性集合形成了群体的共性。

与个人的发展状态类似，企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于动态，或发展状态。代表企业“情”方面的组织家考虑现憧憬与理想的一致，形成“价值”。代表企业“物”方面的实干家考虑憧憬与现状的路径，形成“任务”。代表企业“理”方面的思想家考虑憧憬与客观条件的关系，产生“问题”。

“价值”表现为具体问题时是企业对战略方向的选择和经营策略的取舍。

“任务”的内容是从企业现实状态达到目标状态必须完成的工作。

“问题”的内容是企业的现有资源和现实环境条件的矛盾、对未来变化趋势的预测与未来可能状态的矛盾。

根据企业的价值、任务和问题，企业形成战略目标、战术目标和行动。在战略行动中产生出两类项目，分别是改善系统运作项目(经营改善项目)和增删系统范围项目（资本结构调整项目）。

五．战略规划的变化-识时务者的灵活与机变

值得注意的是企业的战略规划由于是针对战略目标的长期工作计划和面对未来问题的解决方案，而未来是变化的，这些变化即有企业内部条件的变化,也有企业外部环境条件的变化。所以在向未来发展的过程中，企业会根据出现的项目机会调整和改变战略规划。为未来制订的发展计划是期望的战略。从历史的经历中总结和修正发展模式是当前的战略，当前的战略中有期望的战略中被实践检验符合客观规律的部分，这一部分成为修正的战略部分。期望的战略中不符合客观规律的部分成为未被实现的战略部分，在当前的战略中还有一部分是意外的战略部分。企业当前的战略由修正后的期望战略和意外的战略两部分组成。例如，银广夏从初期的制造经营软盘向沙漠种植的战略规划、康宁从工业玻璃制造向光纤制造的战略规划、德州仪器公司从无所不包的广泛涉足向数字信号处理和模拟芯片领域发展的战略规划，通用电气从退出彩电到再入彩电行业都是企业的实干家们与思想家们将“任务”与“问题”结合、将客观条件与主观愿望结合、将现实与未来结合而产生的长期工作计划或面对未来问题的解决方案。

六．战略规划的核心-寻找决定企业存亡的关键链

由于企业的有限资源约束、机会时间约束，战略规划的核心应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。与“全面改善”和“系统改善”的管理理念相对立的一种理念是2000年以来广泛传播的约束理论TOC，其核心概念是关键链的概念。

关键链的概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论（theory of constrnts）。约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在实现目标的过程中识别关键的制约因素和实施改进。约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费，见下图。另外，每一个企业由于自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。

下面以制造业为例，介绍如何将战略规划转化为具体的项目组合。

七．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动

国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。

在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。

目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。但是，这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。

第一步:收集和分析市场统计数据

第二步:确定未来3年市场的价格趋势

第三步:确定未来3年的零部件价格趋势

第四步:确定未来3年的市场数量趋势

第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标

第六步：评估当前状态与经营目标的差距

第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合第八步：建立开展项目的执行组织

制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。职能性组织机构在执行跨部门项目时，不能充分进行沟通

和系统的组织资源、控制任务进度和资金，影响横向的运作效率，例如资产重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发，企业资源计划ERP建设、6SIGMA管理、TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展规划、持续改进等。

矩阵型组织机构是近来根据企业项目管理的需要提出的一种组织形式。矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。随着知识经济的发展，产品更新的加快和技术革命的频繁，研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。既在组织部门中设置企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等。在人员上设置专职的项目管理人员如项目经理、风险分析师、专职6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任、新产品工程师等。在内容上部门和人员具有专职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。

第九步：制定每个项目的实施计划

第十步：实施系统规范的项目管理

如何管理好每一个具体的项目,目前在国际上有系统的经验总结和规范的管理体系,例如,《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》,美国项目管理协会发布、《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》，国际项目管理协（IPMA）发布、《中国项目管理知识体系(纲要）》，简称《C-PMBOK》，由中国项目管理研究会发布。

这些项目管理知识体系为项目管理人员管理具体的项目提供了管理知识范围、界定了思维边界、规范了管理过程和管理技术工具。以广泛传播的《PMBOK》为例，项目管理的职能领域被规范在9个职能领域和39个（2004版将改为44个）标准的管理过程，但这些内容已经不属于本文的讨论范围，提出上述信息供有兴趣和有需要的人员继续深入研究。

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目采购管理

项目风险管理

结束语：“橘生于南则为桔，橘生于北则为枳”。项目管理的应用效果与实施项目管理的组织“土壤”相关。TQC在日本、ISO9000在欧美企业均取得了显著的应用效果，而TQC在中国的“沉寂落寞”和ISO9000在中国的“化橘为枳”都说明了一个道理：好的理论和方法需要认真的贯彻实施才会取得成效。2000年以来，TOC约束理论、6s质量管理法和项目管理知识体系相继在中国掀起了推广热潮，为橘为枳取决于学习和实践的组织和个人。

第三篇：如何制定企业发展战略规划

如何制定企业发展战略规划

企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。

企业发展战略规划与规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一 套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。

全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：（1）企业目标明确，达到目标的信心大；

（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。二是渐进式计划。

这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。三是选择性计划。

这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：

（1）战略计划所确定的主要行动步骤；

（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；

（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：

（1）企业的目标及目的；（2）企业要使用的战略和策略；

（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；（5）财务总结。

制定战略规划的一般步骤是：

第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。

第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。

第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。

第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。

第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

第四篇：《战略规划制定管理流程》

战略规划制定管理流程

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，流程说明 7.1 战略规划制定（修订）流程 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了确保***开发有限公司（以下简称“公司”）战略规划的顺利实施，明确战 略规划制定过程中关键节点之间的时序关系及各部门的职责,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司战略规划制定（修订）的相关工作。3 ．上游和参考文件

4 ．定义 本流程所称总公司,指***开发有限公司。

本流程所称项目公司，指总公司出资的全资、控股子公司。

本流程所称分公司，总公司设立的分支机构,统管各地区项目公司。

5.

职责 5.1

公司董事会（或新能源板块公司战略委员会）

（1）审定公司五年规划及中长期发展战略规划； 5.2

总经理部（1）审议战略规划编制（修订）纲要和公司战略规划；（2）审议批准专项规划和中长期职能规划；（3）参与重大战略问题的研究，指导战略规划编制； 5.3

技术经济研究中心（1）战略规划制定（修订）工作的总体组织、协调工作； 5.4

公司相关部门（1）支持和参与公司中长期发展战略与五年发展规划的编制与修订工作；（2）负责本职能领域内公司长期职能子规划的编制、实施、跟踪、评估与修订工作。

5.5

分公司与项目公司

（1）按照分工支持并参与中长期发展规划与五年发展规划的编制与修订。

6.

流程图 见附件。

7.

流程说明 7.1

战略规划制定（修订）流程 7.1.1 确定修编任务 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部根据集团、新能源板块公司的 PBA 方案确定战 修编任务，是公司战略规划管理工作的归口管理部门，负责组织公司战略规划的编制与修订，具体承担公司战略研究及相关工作。中长期发展战略与五年发展规划在规划期内原则上不做大 的调整，在规划的假设前提以及内外环境没有发生重大变化的情况下，每年进行例行评估，每 三年对本规划进行一次全面审视与修订，回顾历史、总结经验、研判市场，对未来三年的各项 任务和计划进行适应性修正。在规划假设前提发生重大变化的情况下，应及时开展规划修订工 作。

7.1.2 评估公司规划执行情况 公司技术经济研究中心技经与战略研究分部负责对公司整体规划的执行情况进行分析评 估，负责分析、研究与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，并评估公司规 划执行情况，评估要点包括以下内容：

（1）上一公司战略规划执行情况；（2）内外部环境变化及对规划的影响；（3）规划修订的建议。

对整体规划的评估作为制定《规划编制（修订）纲要》的输入，评估结论形成当规划 修订的 SWOT 分析主要内容。评估工作于次年 3 月 15 日之前完成。

7.1.3 评估上报上子规划执行情况 项目公司向公司技术经济研究中心技经与战略研究分部上报上执行情况报告。项目公 司对其公司战略规划的执行情况进行分析和评估。主要包括规划执行情况、内外部环境变化的

影响、对本规划的修订建议和对集团规划的修订建议。

7.1.4 制定规划编制（修订）纲要 技术经济研究中心技经与战略研究分部制定战略规划编制（修订）纲要，纲要应包括以下 内容：

（1）战略规划制定（修订）的必要性分析（含外部环境分析、基本假设的适应性分析、公 司产业发展和条件变化、原规划需要调整补充的内容）；（2）战略规划的框架与编制基本分工，需明确各职能规划、专项规划、项目公司规划的负 责单位；（3）规划修订的组织形式（工作小组的组织及基本运作方式）；（4）规划修订需要公司高层关注的重大战略问题和专题研究建议方案；（5）整体工作进度安排；（6）需要公司高层领导关注的事项（如有）。

技术经济研究中心技经与战略研究分部根据总经理部的审议意见进一步完善纲要。

7.1.5 审议纲要 纲要修订完成后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部提交总经理部，通过专题会议 形式审议战略规划编制（修订）纲要，专题会议需确定以下内容：

（1）确定规划修订需要公司高层关注的重大战略问题；（2）确定相关专题研究和责任单位；（3）确定重要的组织分工和进度安排。

纲要审议工作于 3 月底完成。

7.1.6 发布规划编制（修订）纲要 规划编制（修订）纲要经公司总经理部批准后，由技术经济研究中心技经与战略研究分部 发公司各部门、各项目公司和各分公司，正式启动公司战略规划编制（修订）工作。

《纲要》于 4 月上旬发布。

7.1.7 开展调研 公司各部门以及各项目公司、分公司应积极开展调研工作和专项研究，提前做好准备，避 免调研过程流于形式。

，计财部负责人应对修订后的财务模型进行审核。

7.1.15 编制公司战略规划初稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在完成上半规划执行情况评估、调研、专项研 究和重大战略问题研究的基础上，编制公司战略规划，形成初稿。

7.1.16 组织征求意见 技术经济研究中心技经与战略研究分部针对战略规划初稿向公司董事会及公司各部门征求 意见，并根据反馈意见进行修订完善。

7.1.17 编制战略规划报审稿 技术经济研究中心技经与战略研究分部在征求意见的基础上形成公司战略规划文本报审 稿，送公司总经理部审议。

报审稿于 9 月份完成编制。

7.1.18 审议 总经理部对战略规划报审稿进行审议，主要关注以下几点：

（1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；（2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；（3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；（4）发展战略是否具有可操作性；（5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；（6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。

总经理部应于 9 月 30 日之前完成审议。

7.1.19 审批 经公司总经理部审议通过后，由董事会对发展战略报审稿进行审批。

7.1.20 上报集团并发布公司战略规划 审批通过后，技术经济研究中心技经与战略研究分部将战略规划上报集团战略计划部，并 由技术经济研究中心技经与战略研究分部统一发文或以公司董事会审批会议纪要形式发布。

技术经济研究中心战技经与战略研究分部于 9 月底之前完成公司战略规划的发布。

中长期发展战略及五年发展规划原则上在规划当年的 9 月底前报新能源板块公司董事会审

核，年底之前报股东会批准，并与次年经营计划衔接。

8.附件 1)战略规划制定流程图 9.附录 无

附件 1：

战略规划制定流程图

第五篇：组织制定并实施生产战略规划

组织制定并实施生产战略规划

主持制定、调整生产计划及总预算

参与制定公司发展战略与经营计划

综合平衡生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产

领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态

按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系

指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据

随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题

领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行

组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等

对下级实施监督、考核