如何帮助公司提升销售额

第一篇：如何帮助公司提升销售额

现今社会，信息化发展迅速，IT正在逐渐走向商品化，不再提供竞争优势，那么IT如何能够帮助公司提升竞争优势和销售额呢？关键不在于IT本身，而是那些知道该如何利用IT技术的人。

一．如何帮助公司提升销售额

现阶段公司只完成了信息化前期的数据采集和存储工作，而没有对数据进行有效的分析和利用，且公司在信息化方面比较看重概念轻视实效，看重各种系统轻视数据，看重技术轻视管理，看重建设轻视应用。所以IT是无法产生大的价值的。

如何发挥IT的优势来提升公司的销售额，是每一个IT人需要研究的课题。我个人认为IT部门需要更加彻底的融入到企业的战略和运营中才能体现出IT的价值。在公司的业务模型创新，业务流程管理，绩效管理，知识体系管理方面都可以发挥IT的优势。在业务模型方面：信息部要从信息技术转变为信息资源，要将公司从利用技术的服务外包公司转变为利用外包服务的高技术公司。在业务流程管理方面：信息部要整合资源，分析业务数据，开发适合公司运营的流程系统，减少业务流程中由于各部门职能分工不同导致的人力物力资源损耗。在绩效管理方面：对公司的销售数据进行分析，使公司从扩张增长，追求效益阶段发展到差异化管理和维护客户关系阶段。在知识体系管理方面：建立企业的信息与知识文化，促进学习型组织的建立，利用组织的智力和知识创造价值。

二．如何帮助公司降低成本

给公司降低成本的方法很多。从IT的角度来说有以下几点：

1.进一步整合资源，建立企业云或者服务器集群，把各种服务和系统优化管理，减少网络硬件投入，降低维护成本。

2.通过制定预算和费用管理系统，细化IT项目，启用优势项目，停止长期投资项目，将有限的预算用在最需要的地方，避免IT支出方面的浪费。这样可以很好的控制运营成本。

3.电子设备优化管理，对旧设备，坏设备的零部件进行维修整合，重新组合成可用设备。对可用设备进行优化，使之运行流畅，可以提高员工的工作效率。从而降低管理成本。

4.保持团队稳定，增加团队建设，建立健全学习型组织，增强员工归属感，减少人员流失，降低人力成本。

5.制定标准化流程，规范操作，增强执行能力，减少执行偏差带来的资源浪费和成本增加。

三．其它建议

希望公司能够整合现有资源，形成一套完善的系统。比如公司现有三种ERP系统：用友，epcior，金蝶K3，若可以整合为一套ERP系统，那么一年将节约十万左右的软件升级维护费用。

第二篇：如何有效提升卖场销售额

如何有效提升卖场销售额

关于提升卖场销售额的方法有很多，大概可以分为以下几种：

1、商圈的调查和消费者研究；

2、调整卖场整体布局；

3、商品结构的调整和优化；

4、商品的组合与定价策略；

5、生鲜的经营管理和促销；

6、商品的陈列与货架面积的分配；

7、促销活动的企划与促销单品的甄选；

8、卖场的服务管理和日常清洁卫生管理。

在这里我主要谈谈如何通过提高客单价来提升卖场销售额的问题。谈到客单价这个问题就让我想起今年在广西的一个项目上做管理咨询时,给超市的管理层做培训的一件事。当时我提了一个问题：门店收入=客流X客单价。以这个公式为基础，如果你发现门店的收入不断地下降时，而又只能在提高客流和客单价之间选择其一来作为整改措施，你们会选哪项？

然而大部分的都是选择客流，理由是有客流，才会产生客单价。如果门店没有什么客流，客单价再高也没有什么用啊？但问题接着就出来了，你提高客流是非常容易操作的，随便找些价格敏感度高的单品做特价和快讯就ok了，比方说鸡蛋2毛钱一个，猪肉8元一斤，还怕没有客流吗？但是这些手段你能用，竞争对手也能用啊。而且店长是有毛利指标考核的，这样操作之后的毛利指标绝对过不了考核关，到月底老板看到财务报表，不叫你回家种地才怪了？所以我们不能指望靠这些低门槛、滥手段把客户拉回来，选择用什么方法来提高客单价呢？在这个时候我们只能苦练“内功”，只有这样做，竞争对手也是模仿不好的。

那么又如何苦练“内功”呢？下面我来谈谈我个人的观点。

一是要抓住目标消费群的调研，包括他们的生活水平、月总收入、月平均生活支出、购物习惯和规律等做出详细的调查并予以分析，这也是我们的基本功，因为我们所有的工作都是为了顾客而做的。

二是要根据调查分析出来的顾客资料来调整门店属性，包括对卖场布局、客动线设计、商品定价策略、商品结构、商品陈列、促销活动、顾客服务、生鲜经验管理、卖场氛围等等这些方面来调整。基于从这方面来提高客单价主要有两个目的：A是能提高来店顾客购买商品的单价；B是可增加来店顾客单次购买商品的单品数。

三是要拉好单品链和价格带。以定价来提高品单价已经是行业共识，但是我们还可以按照价格带来直接拉开单品链，然后在每个小分类中根据单品链的多少来导入高价高值单品数。比方说在袜子分类当中（首先还是市场调查），根据调查资料表明顾客认为一双女袜子5元以下就是相对便宜了，15上的就有些高了。那么在拥有这样的市场调查数据资料的条件下就非常方便拉价格带和单品链了，具体操作是在4.8元到4.9元这个价格区间提供两个单品（需要提醒的是此价格区间提供的单品不要超过3个，否则品单价低就导致客单价低，然后坪效就上不来）因为在此提供2个单品主要是为了树立低价形象，让顾客感觉这里商品便宜。然后在13.8到15.9之间提供8-10个单品；再在7元-13个价格区间提供5个左右的单品；同时为了考虑拉高品单价，在168元-209之间再提供2-4个单品（为了提升卖场档次、满足高层次顾客需求、反衬此价格区间的商品不贵，还得在228-259之间又提供一个单品）。那么回头来看，单品链和价格带都拉出来了，而且能够满足不同顾客的需求。当然拉单品链和价格带不是一成不变的，还要根据商店属性、顾客特点、当地文化、季节变化等因素的变化而变化的，是一项需要不断跟踪的动态工作。四是主推高价高值商品来提高客单价。只要我们稍微注意一下大流通品牌，就可以发现他们的促销商品大部分都是集中在大包装、大规格的单品或者就是捆绑销售的商品，其实这些都是提高客单价的方法。还有就是好的货架位置、端架、堆头要尽量分配给高价高值高利的单品。五是提高来店顾客购买商品的单品数。上面我曾提到过靠拉单品链来把品单价提高从而提高客单价，虽然这种方法能够起到一定的作用，但是如果长期下去就可能导致来客数的减少。所以我们还得在顾客购买的单品数上面来想办法。如果你是一家每天来客数有2000的门店，只要每个顾客多买2-3个单品，就等于每天又增加了几百甚至上千的客单数。具体操作是比方买商品送购物券活动、捆绑销售、买二送一等。

六是用关联陈列来提高客单价。这是提高客单价的核心方法。它是根据商品之间的相互关联性和顾客的消费特点而进行的一种组合陈列。假如一个女性顾客进入门店，最初只想买些小根鱼、卤豆腐、瓜子等之类的休闲小吃，但是在选择的过程看见了饮料、水、纸巾，觉得吃了这些东西会辣，然后还要檫下嘴巴，于是顺手就买了一些，这样客单价是不是就可以提高了？所以我们应该尽量把一些相关联的商品陈列在一起，比如说面包架上陈列水奶，粮油旁边陈列些调味盒、洗衣粉和沐浴露放在一块等等。

综上所述：对目标消费群的调查是我们必须做基础工作，门店属性的调整是经营管理的方向，拉好单品链和价格带是卖场商品管理的手段，而商品的关联陈列是核心的技术方法。只要我们能够踏踏实实的把各项工作做细并执行到位，我相信离提升销售额的距离就不远了。

第三篇：从提高客流量来提升门店的销售额

如何提高门店[/B]的销售额[/B]可以说是大部分店长[/B]都十分困惑的问题，简而言之，门店的销售额=客流量[/B]*客单价，也就是说，只要从提升客流量和客单价这两个角度考虑，分析所有影响客流量和客单价的因素，然后采取针对性的措施，有效提升客流量和客单价，就最终一定能够提升销售额的。本文主要从如何提高客流量的角度来谈谈如何提升销售额，在后一篇文章中，我将论述如何从提升客单价的角度来提升销售额。欢迎各位专家[/B]批评指正。

一、影响门店客流量的因素

简单说来，门店客流量=商圈覆盖面*商圈内人口密度*商圈渗透率。所以要寻找影响门店客流量的因素，我们只需从这三个方面入手分析即可。

1、门店商圈覆盖面

门店商圈覆盖面是指来门店的稳定的顾客[/B]在门店周围所形成的辐射范围，它可以用以门店为中心，稳定顾客到门店的最远距离为半径来表示。根据门店辐射力度的大小，我们可以将门店商圈分为核心商圈、次核心商圈、一般性商圈，一般来说，核心商圈的顾客占来店顾客的比率大约在50-60%，次核心商圈占20-30%，剩余的10-20%为一般商圈。所以对于门店来说，最主要关注的是核心商圈和次核心商圈的顾客。

在影响门店辐射面积大小的诸因素中，不仅有门店所属业态、门店经营[/B]面积大小、门店品类分布、门店周围交通设施的便捷程度等相对客观的因素，还有门店的服务[/B]质量、经营管理[/B]水平、商品[/B]的性价比等主观因素。

2、门店商圈渗透率

门店商圈渗透率是指门店所覆盖的核心商圈和次核心商圈中，稳定顾客数量占全部目标顾客数量的比率。门店商圈渗透率其实在某种意义上就相当于门店的市场份额比率。

影响门店商圈渗透率的主要因素是本门店相对于那些能够提供给目标顾客的那些替代性门店的竞争

[/B]力，如果本门店能够比替代性门店提供更高性价比的商品、为顾客提供更温馨的服务，那么在同等的门店面积大小的情况下，门店的商圈渗透率一定更高。

3、门店商圈人口密度

门店商圈人口密度是指在门店所覆盖的商圈范围内单位面积土地上所居住的总人口数量，一般来说，在门店进行选址时，这是一个非常重要的指标，而一旦门店位置确定以后，这就成为一个“沉淀”指标，是一个门店自身所无法改变的外部环境。

二、如何提高门店客流量

1、从提高门店商圈覆盖面的角度去提高门店客流量

从顾客知晓-购物体验-满意-忠诚这样一个购物品牌[/B]体验过程来看，门店商圈覆盖面首先要解决的是顾客的知晓度，其次是顾客的购物体验。我们可以通过以下几种途径来解决这两类问题。

A、门店商品组合的选择[/B]和调整

在门店规模和业态确定以后，我们的商品的深度和广度其实也就大多确定了，便利店/超市/大卖场

[/B]/专卖店都会有较为严格的区隔的，跨业态经营，从单店而言，并不现实，因为后台的一系列支撑难以改变。但是门店的商品组合还是有一定的选择和调整空间的，我们完全可以根据周围商圈消费者[/B]的层次以及商圈内竞争者的状况，有所为有所不为，突出自己的经营优势，只要有独特的卖点，我们就可以避免自己的稍稍偏远的目标客户被周边的竞争对手所拦截。

B、改善顾客抵达门店的便利性和便捷性：

顾客抵达门店的便捷性和便利性也是门店商圈覆盖面的一个重要影响因素，我们可以通过增设免费购物班车、改善门店的停车环境、与公共交通部门的协同增加到本门店的公交路线或站点等等来方便顾客到达本门店。

C、利用促销广告[/B]和服务口碑的扩散性来滚动扩大商圈

要提高商圈内居民对门店的知晓度，通过有效利用促销广告和通过服务质量带来的口碑的传播，利用这种扩散性来滚动扩大商圈就是一种很不错的选择，比如我们可以有意识地到那些薄弱地带的小区去

重点组织公关活动、散发促销广告，以提高这些地区居民对本门店的知晓度。

D、强化在边缘区域的营销[/B]深耕细作

边缘区域的客户是最容易流失的，边缘区域的客户也是最容易受到竞争对手的攻击的，如果能够在边缘地区构筑有效的防御体系，那么巩固自己的整体市场地位就相对容易了。因此对于这些边缘区域的营销一定要深耕细作，组织起有效的纵深防御系统，比如对这些地区的客户的拜访、小区的公关活动、促销广告的传播到位等等都是门店必修的基本功。

2、从提高门店商圈渗透率的角度去提高门店客流量

继续循着顾客知晓-体验-满意-忠诚这样一个购物品牌体验过程追索，提高门店商圈渗透率主要解决的是顾客的满意度和忠诚度。如果说我们在扩大商圈覆盖面环节所做的工作主要还是提高顾客的知晓度、促成顾客的购物体验的话，那么我们在接下来的环节中主要解决的就是让顾客购物愉快、高度满意、并形成重复购买。

A、门店营销工作的精细化

门店营销工作的精细化是一项无止境的工作，也是一项看似简单却实际上非常有挑战性的一项工作，因为中国[/B]人惯于随意而疏于工作的精细化，一次两次把工作做得很出色，中国人很容易做到，但是要求他持之以恒地把一件件大家公认很简单的工作做得很到位很出色，可能就得十里挑

一、甚至百里挑一了。对于门店来说，似乎每次的工作都是重复，但是站在每个顾客的角度，每次的购物体验其实都是唯一的，你怠慢了他、让他不满意，他永远也就不会再光顾了。

只有把每一位来光临的顾客都当作最后一位顾客，我们才可能真正实现营销和服务管理的精细化，正如只有把自己的每一天都当作生命的最后一天来对待的人才可能真正珍惜时间和生命一样。

关于门店营销工作的精细化，大家不妨看看我的《门店印象[/B]系列》主题中的一系列介绍，那些门店大多都是行业[/B]中的佼佼者，确实是有很多细节和亮点值得我们借鉴学习的。

B、提升门店的服务质量，提供顾客溢价的服务体验

门店的服务质量其实存在于每一个环节，从顾客踏入门店到离开的一整个过程都构成了我们的服务质量监控点，而且服务质量不是由各个点的服务质量连加的结果，而是一种连乘的结果，其实我们自己站在顾客的角度想想这个问题，是不难有适当的答案的。

比如，我作为顾客去一家门店，我进店的感觉很好，满意度可以打90%，商品的陈列看上去也很满意，也可以打90%，也选中了自己满意的商品，还可以打90%，结算的时候收银员笑得很灿烂，给她一个95%，但是最后去开发票时很不开心，与总台服务员吵了一架，我给她一个0%，各位认为我给这家门店打分是打（90%+90%+90%+95%+0%）/ 5呢，还是90%*90%*90%*95%*0%=0，我想除了少数仁慈的顾客会采取前一种打分办法外，可能绝大部分顾客都会采用后一种打分方式，这就是服务质量评估的残酷性，前面四个人的工作可能就会因为最后一个人工作的不到位而全毁了。

所以要提升门店整体的服务质量，就需要关注每一个环节的服务质量，要力求营造一个整体的令顾客满意的溢价的服务体验。

C、提供顾客高性价比的商品

应该说提供顾客高性价比的商品才是构成顾客满意度评价的核心，毕竟顾客到门店购物是为了买东西的，而不是仅仅为了饱眼福的，所以能否提供顾客高性价比的商品应该是一切门店寻求提高顾客满意度的最终目标和核心目标，如果不能在这一点上让顾客满意，其它的工作做得再好，那也不过是“金玉其外”罢了。

那么如何来确保门店能够提供顾客高性价比的商品呢？除了企业[/B]需要在各个环节，诸如商品采购、物流配送、门店管理、信息管理、财务管理、人力资源[/B]管理、门店选址拓展等等环节加强管理、提高效率降低成本以外，更重要的还需明白，即便我们再努力再出色，我们都不可能在所有的商品上提供顾客最高性价比的商品，与其平均使用力量和资源在每一个品类上，不如有所为有所不为，集中优势资源在自己的优势品类上，为顾客营造独特的高性价比的品类，这样就凸显了门店的特色和独特的优势，避免与其它商家进行恶性价格竞争，同时也更容易被顾客认可。

从顾客角度来看，这与我们去饭店吃饭的体验是很类似的，我们不会尝遍该店所有的菜以后才对该店做评价，甚至我们也不会对自己点的每一道菜做细致的评价，但一定会对其中的特色菜关键[/B]菜肴留下很深的印象，而这些菜是在别的店吃不到的，其实零售[/B]企业也是需要营造类似的比较优势的，我们不求在所有的品类超越对手，但是我们一定要有几个品类在市场上是拥有竞争优势的，是被顾客明显认可的，这样顾客的口碑传播才会比较快比较有针对性，也容易保持持久的传播效果。

三、如何通过数据分析来支撑有效提升

上面我们谈了影响客流量的两大因素——门店商圈覆盖面和门店商圈渗透率，然后对这两大因素的内在影响因素进行了分析，一般来说，我们过去的分析到这里就嘎然而止了，让人有意犹未尽的感觉。其实就像医生对病人的病情判断一样，判断出大概的方向和可能的病因，只要学过医，稍微动过脑子，都是不难给病人做出这种似是而非的诊断的，而名医的差别则在于不仅告诉你病情和病因在哪里，而且能够告诉你准确的范围、影响度，最后提交给你非常有针对性的方案，不会浪费你的钱财，耽误你的身体，虽然贵些，但绝对物有所值。

其实在咨询也是一样，告诉可能的病情与病因是很容易的，但是要准确地拿捏并开出有针对性的处方，就不是一般的咨询师所能够轻易做到的了。下面我们就着重来谈谈如何在企业准确拿捏门店在客流量提升问题上所遇到的问题和寻求合适的处方。

1、具有完善的会员信息系统的企业

对于那些有着完善的会员管理信息系统CRM（客户资源管理）的企业来说，要准确诊断门店在客流量提升方面所遭遇的问题及分析问题的症结和根源在哪里，还是相对容易做到的。这就好比，有了CT扫描和核磁共振，要对病人身体这一黑箱的了解就容易许多了，相对于那些只能做做血检尿检X光检查的来说，显然前者对病人病情的把握和诊断就会准确得多。事实上，在零售企业也有类似的情形。科学地利用会员管理信息系统、利用数据挖掘技术构建合适的数据模型，我们就可以实现对客户消费行为这一黑箱的了解比以前要精确得多、有效得多。

A、会员的区域分布

通过将会员的地址信息和会员的详细购物信息进行数据挖掘分析，了解会员分布的密度、会员的区域分布特征，了解哪些区域是本门店的盲区和薄弱区域，这样我们就可以针对这些区域采取一些必要的手段，另外我们还可以通过采取行动前后的数据分析对比来了解我们所采取的营销行动的效果如何、是否有针对性、如何改进，这样就会比我们纯粹凭借自己的经验去开展一些营销活动、然后凭经验估算这些活动的效果，要显得科学和理性得多。

B、高会员、有价值会员、一般性会员和负价值会员

我们前面也提到组合和商品结构的调整，说到调整其实是很容易的事，可以去模仿别人进行调整，看到别人卖什么火热就进行跟风，这是很多国内零售企业的做法；也可以根据自己的经验进行分析判断，在形势并不残酷的情况下，这样做也是可以接受的，但是一旦竞争进入白热化，企业如果对问题把握不准的话，来回折腾可能轻者会使企业白白浪费钱财浪费机会、重者会使企业元气大伤造成一蹶不振。

那么如何使企业的商品结构调整的决策更有针对性呢？显然了解清楚自己的目标价值是谁、他们的主要是什么、他们对企业所提供的商品哪些满意哪些不满意、他们还有哪些潜在需求企业没有充分满足，了解清楚了这些信息，企业再进行商品结构调整，成功的概率就会大大提高，而且即便调整的效果一开始没有达到预期目标，也可以通过数据分析了解到差距在哪里，可以有针对性地进行微调，而不至于盲目地忽东忽西地进行大的折腾。

在企业对客户数据的挖掘中，对进行细分是一项非常重要的工作。为什么呢？假设现在有A、B、C、D四类顾客，A类是高价值客户，月消费额是1000元；B类是有价值客户，月消费额是500元；C类是一般客户，月消费额是300元；D类是付价值客户（专买商品），月消费额是200元，现在企业有两种商品结构调整方案，方案一是低端化，方案二是高端化。

方案一在提升客流量方面的效果非常明显，差不多客流量提升了44%，而也提升了20.5%，似乎很成功，而方案二居然客流量下降了15%，好像调整很，但是一旦我们进一步进行研究的时候，发现方案二其实更有优势，且不说他的增加了32.1%，若是从角度来考察的话，我们会发现对比的效果将会非常明显，因为他瞄准的都是高价值和有价值客户，这些客户带给门店的利润贡献将会比那些一般客户和负价值客户要高许多，所以方案二才应该是我们所倡导的有效的商品结构调整——围绕自己的高价值客户和有价值客户的需求进行商品结构调整。

C、有价值会员和高价值会员的消费偏好研究

在完成了客户价值细分以后，再进一步对有价值客户和高价值客户的消费偏好进行研究也就相对比较容易了，可以通过数据挖掘和目标客户抽样调研这两种方法来实现。

在了解了门店目标客户的需求偏好以后，我们就可以发现自己哪些品类做足了、哪些品类空间还很大、下一步努力的方向在哪里、如何去吸引这些目标客户，一切答案都出来了，这时我们再去通过商品结构调整和营销策略调整，增加目标客户的客流量，无疑会是有的放矢的。

D、促销效果研究

促销效果的研究也可以借助客户管理信息系统和数据挖掘技术来实现，企业可以建立营销管理平台，专门跟踪所有的促销活动从、审核、实施、效果评估等各阶段的工作，有了这样一个平台，企业的营销活动就可以更加有针对性，可以象发射导弹那样命中顾客的需求，而不必象以前那样盲目发射许多炮弹，也不知究竟是哪一发炮弹真正命中了目标，造成很大的资源浪费。

2、具备初步管理信息系统的企业

具备初步管理信息系统的企业相当于那些能够进行X光检查、超声波检查、能够进行常规的血尿检查等，这些企业相对于上述的第一类企业来说，在信息技术上实力还比较欠缺，但是已经能够进行基础的数据分析了，他们的诊断水平已经不同于简单的望闻切听等传统的中医诊断疗法了。

A、进行商品品类分析

企业可以通过提取商品管理系统中的数据进行品类分析，了解哪些品类是本门店的强势品类、哪些是弱势品类、不同品类在消费者中的受欢迎程度如何，最后与竞争对手比较，看看企业的哪些品类最终可以形成强势品类或顾客的目标品类，哪些品类相对于竞争对手已经处于劣势，是需要弱化的，然后做出商品结构调整的决策。

B、进行简单的营销效果跟踪

企业还可以进行简单的促销效果跟踪分析，这种简单绝不是仅仅跟踪几个促销单品的促销前后的销售对比（要考虑时间周期和淡旺季）和库存变化、周转情况，这样的跟踪分析是远远不够的，应该把这些单品所在的品类（小类、中类）的变化也做一个对照分析，看看这些促销商品对所在品类的销售的拉动情况，这样的营销跟踪才会有意义。

C、以消费者市场调研为辅助

除了上述的分析之外，还可以消费者的市场调研作为辅助来进一步了解门店所覆盖的大众化目标消费群体的消费动向、对门店的商品促销和的满意程度，结合前面的数据分析，找准门店需要改进的点进行改进提升。

3、管理信息系统几乎为零的企业

对于那些只有简单的进销存数据的小型零售企业来说，也许要做到上面第二类的数据分析都还有很长的路要走，对于这类企业也许只能按照传统的老中医的手法来改进门店的管理，提升门店的客流量了。比较可行的做法有以下几点：

A、跟踪消费者的购物篮

这类企业由于没法提取数据进行分析，只好更多地借助于自己的观察，另外由于这些企业的门店一般都比较小，就近观察也并不复杂，所以只要认真观察消费者的购物篮，特别是那些不在自己的门店购买、又拎着购物篮/袋经过本门店的消费者，更要去看看他们买的是些什么东西、从哪里买的，自己的商品与那些门店的差距在哪里，这样也就不难发现自己的改进点了。

B、从货架和库存及周转上判断商品的畅销度

从货架和库存及周转上判断商品的畅销度也是一种最直观的办法，特别要关注那些经常缺货、卖得快的商品和那些滞销商品，把握住两头，如何调整也就有方向了。

C、与消费者的直接接触调研反馈

与本门店的顾客进行交流、与附近的居民进行交流、或者进行一些有针对性的调研，也不难发现本门店的不足，本门店在哪些方面没有满足顾客的需求，哪些方面是本门店的优势，顾客还有哪些需求本门店可以做好但是没有做好的，这样对于如何吸引潜在顾客、提升客流量也就有了方向了。

第四篇：关联销售能力是提升药店销售额之源

关联销售能力是提升药店销售额之源

药店只有通过系统的培训，丰富店员商品知识，疾病知识，提高专业化服务水平，同时加强关联销售的专项培训，才能达到既满足顾客需求，又达到多赚钱的目的。

拦截品牌商品营销多赚钱吗？如何提升关联销售能力？

我们药店都有这种共识：经营品牌药品并不赚钱，赚钱的是高毛利产品。对药店员工来说，为了完成既定目标任务，不得不去对品牌品种进行拦截。为了能够拦截成功，药店员工费了九牛二虎之力，不惜对品牌产品进行打压和遏制，顾客也是将信将疑。这种没有信任的销售，拦截成功已经不易，很难再站在顾客治疗的角度，继续关联销售。

品牌商品的拦截会对药店产生一系列的负面影响，比如门店顾客逐年流失，拦截后店员不敢再进一步联合用药，导致客单价低，拦截后顾客的忠诚度降低，药店与品牌产品企业关系恶化，顾客对药店本身的品牌形象满意度降低等等。

之所以产生这一系列的负面影响，根源在于药店只是从自身赚钱的角度考虑问题，显然不符合：“惠于顾客、惠于员工、惠于社会”的原则。拦截营销的最终结果大多数都是客流的下滑，而不是给企业多赚钱。这样做会导致毛利率的提高，但不一定带来毛利额提高，而药店要想赚钱依靠的是毛利额而不是毛利率。

品牌产品经过媒体推广、医生推荐、社区教育等手段，已经被广大顾客认可并接受，药店药品没有品牌药品会让顾客产生品种不全的错觉和误认。因此品牌产品是聚客的商品，是被用来做经销品吸引顾客进店的商品，同时可以提升顾客满意度和药店的形象。

只有满足顾客的第一要求，把品牌品种卖给顾客，才能让他们充分信任药店，建立在充分信任的基础上，我们的店员在想联合什么都变得顺理成章。当然，大前提是帮助顾客尽快解除病痛。在此基础上药店再通过关联高毛利品种多赚钱，也就是先“惠于顾客”才能赚钱。

品牌品种和药店应该是互利双赢的关系，通过“品牌品种+高毛利品种+一般品”的销售模式，满足了顾客的需求，维护了顾客的利益，药店的品类管理也能做好。1.比如顾客点名要品牌的感冒药，可以搭配高毛利的止咳化痰药品，也可以通过生活提醒而关联保健品；2.又比如顾客点名要品牌治疗糖尿病的药品，可以搭配高毛利的补肾药品+补钙，也可以通过生活提醒而关联保健品或蜂胶；

3借助销售品牌品种以建立顾客的信任关系，通过温情服务来推销自己门店的自营品种，这样才能通过品牌品种赚钱。

加强关联销售的目的是挖掘顾客的潜在需求，激发顾客的购买欲望，最终实现店客双赢，满足顾客需求，实现门店盈利。

要想做好关联销售，首先通过门店的培训，提升员工的专业知识技能，让店员在买药的时候可以心安理得（名正言顺）—我卖的不但是药品，更是健康的服务和健康的理念。因此，提升关联销售能力的方法就是有效的店员培训，门店自身对店员的培训可能显得更为重要——没有卖不出去的药品，只有不会卖药的员工。

很多品牌企业不愿意深入到药店去做服务，除了成本高之外，药店拦截品牌药品也是重要原因，只有药店重视了品牌品种的销售，欢迎品牌品种，从互惠互利的角度出发。健康良性发展，品牌品种的业务员才会愿意去药店多提供服务。

制药企业对自家的产品是最了解的，从疗效的优势、顾客群定位、营促销方案等，药企有大量的经验和资源。当然，厂家单一的产品不可能满足连锁药店整个品类的需求，所以要达到零售终端的要求，就要从广度上清楚自家产品可关联的其他厂家产品。如果说药店培训的优势是广度，那么药企培训的优势是深度，把药店自身的培训和药企的培训很好地结合起来，才能带来最好的培训效果。

药店只有通过系统的培训，丰富店员商品知识，疾病知识，提高专业化服务水平，同时加强关联销售的专项培训，提高店员的关联用药能力，才能达到既满足顾客需求有多赚钱的目的。这样的状态也真正符合“惠于顾客”的赚钱真经！

第五篇：中国十大快餐公司的销售额调查

中国十大快餐公司的销售额调查

08市营本 孙立军 86号

据中国烹饪协会透露，2007年中式快餐营业额高达2000多亿元，占整个快餐市场近80%的份额，年增长率近30%。与洋快餐相比，丽华在更具营养性的优势下，经过不断成熟与完善，将有更广阔的发展空间。近几年，中国餐饮势力猛抬头，餐饮市场的高热度与高发展速度。据有关统计数据显示，2007年，中式快餐迸发出较强的增长势头，年增长率近30％，远远超过了“洋快餐”的增长率。

1肯德基(于1952年美国,世界最大的炸鸡快餐连锁企业,中国百胜餐饮集团)

自从1997年从百事公司剥离出来后，它就迅速并彻底地改革了自己的海外业务。10年后，海外店铺的盈利还不及总利润的20%，但现在这个份额是50%。2007年，百胜中国总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长。多年来，中国百胜连续以营业额 最高、餐厅数量最多而荣登商务部发布的中国餐饮百强企业之首。

2麦当劳(于1954年美国,全球最大的快餐服务集团,麦当劳(中国)有限公司)随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。目前，员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

3真功夫(中国驰名商标,十大快餐-连锁快餐品牌,行业影响力品牌真功夫餐饮连锁机构)

真功夫真功夫是知名的中式快餐品牌，主打美味、营养的原盅蒸汤、蒸饭。至今已有16年发展历史。08年真功夫米饭销量突破5000万份，全国有380家直营店，是直营店数最多，规模最大的中式快餐连锁企业。是中国快餐五强企业中唯一的中国本土快餐品牌。

4丽华快餐(中国驰名商标,十大快餐-连锁快餐品牌,行业影响力品牌丽华快餐有限公司)

丽华快餐于1993 年创始于中国常州，历经十多年的艰苦创业，从一家小规模快餐店，发展成为全国包括北京、上海、广州、深圳等地 80 余家连锁配送规模，拥有 2600 多名员工的现代化管理的快餐公司，跻身中式快餐十大名企，名列中国餐饮百强。1996年，丽华快餐仅“有上千万销售额”，而2006年，其销售收入达到2亿多元。

5德克士dicos((顶新集团旗下,十大连锁快餐品牌,天津德克士食品开

发有限公司)德克士，连锁快餐店，德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年

出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，使其成为顶新集团继“康

师傅”之后的兄弟品牌。德克士最有名的就是脆皮炸鸡，在中国快餐界其中最有

名的三巨头：除了麦当劳、肯德基、还有就是德克士！德克士成为继肯德基、麦

当劳之后，第三家跻身“千店俱乐部”的企业。顶新预计2009年，德克士年营

业额将超过30亿元。

6必胜客(全球最大的比萨专卖连锁企业,十大快餐-连锁快餐品牌,百胜

餐饮集团旗下品牌)必胜客如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地一百多个国

家，每天接待超过4,00万位顾客，烤制170多万个比萨饼。必胜客已在营业额

和餐厅数量上，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界最

大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有

超过32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。

7面点王(中国驰名商标,十大快餐-连锁快餐品牌,行业影响力品牌,面

点王饮食连锁有限公司)深圳面点王饮食连锁有限公司1996年11月成立涉足中式快餐行

业，目前已发展成为在深圳和广州拥有3000名员工、45家直营分店、1 个

食品配送中心的现代大型中式快餐连锁企业，分店遍及除盐田区以外的深

圳各大行政区。公司先后连续多年荣获中国快餐连锁十大著名品牌企餐业、中国饮企业100强、中华餐饮名店、最具影响力深圳知名品牌、深圳文明

企业、深圳市工

8大娘水饺(中国驰名商标,十大快餐-连锁快餐品牌,行业影响力品牌,大娘水饺餐饮有限公司)大娘水饺于1996年4月创建于常州，是以水饺为主打产品，融合西式

快餐理念的中式快餐连锁企业。先后开办了逾300家连锁店，2002年11月

和2004年12月，分别在印尼雅加达与澳大利亚悉尼成功开办连锁店。自

2003年起，又相继投资1亿元成立了一家速冻食品生产企业。在2004

中国百强餐饮连锁企业中名列第45位；被中国烹饪协会快餐委员会列为

“中国快餐连锁十大著名品牌企业”。大娘水饺现已成为国内最大的水饺

堂食快餐连锁企业。

9味千拉面(中国驰名商标,创于1968年,行业影响力品牌,上海领先餐

饮管理有限公司)

味千拉面自1968年创设以来，在日本、香港、新加坡、台湾、中国大

名称

肯德基

麦当劳

真功夫

丽华快餐

德克士

必胜客

面点王

大娘水饺

味千拉面

马兰拉面陆等各地区拥有500家连锁店，是日本第二大拉面连锁店。2007年上半年，味千营业额达人民币3.91亿元，较去年同期增长41.6%，实现净利润1.33亿港元，同比增长12%。10马兰拉面(中国驰名商标,北京市著名商标,十大快餐-连锁快餐品牌,马兰拉面快餐连锁公司)1995年，马兰拉面快餐连锁有限责任公司成立。如今，在经历了洋快餐全面入侵，中式快餐一次次败下阵来的尴尬之后，“马兰拉面”迅速崛起。在短短三四年时间发展到全国26个省、市、自治区，店面总数达到439家，年销售额达3．6亿元，并成功地打入美国市场，而且作为惟一的快餐企业入围2000年中国百强连锁企业。总结国家 成立时间 年营业额（亿发展状况（增员工人数（万中国分店数全球分店数元人民币）长平均）人）量 量 美国 1952年 215 20% 84 1000 11000 美国 1954年 407 30% 5 1800 30000 中国 1994年 201.3 380中国 1993 年 2 30%80美国 1996年 27.3869美国 1958年 263 13% 23 214 32500 中国 1996年 28.10.3 45中国 1996年 30.5 300日本 1968年 3.91 24%320 500 中国 1995年 3.6439