2013 三合一管理体系在公路养护企业中的作用与应用)

第一篇：2013 三合一管理体系在公路养护企业中的作用与应用)

“三合一”管理体系在公路养护企业中的作用与应用

田雪涛

摘要 公路养护是对公路的保养与维护，保养侧重于从公路建成通车开始的全过程养护（即公路的日常养护作业），维护侧重于对公路被破坏部分进行修复（即公路的小修保养或大中修工程）。公路养护企业是实施日常养护作业及大中小修工程的实施者，建立完整、有效地“三合一”管理体系是公路养护企业进行日常作业及维修工程的质量保障，可以使企业的产品质量（日常养护服务）、工程质量得到提升，同时可以有效提高企业的科学化管理水平。使员工在保养与维护过程中，确保安全降低风险，减少健康损害，作业过程中减少环境污染，为保护生存环境做出贡献。

关键词 “三合一”管理体系 公路养护 作用 应用前言

“三合一”管理体系是三个相对独立的管理体系通过系统整合成为一个主体，即协调运行的综合管理体系。所谓三个相对独立的管理体系，即质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）和职业健康安全管理体系（OHSMS）。以上三套体系由国际化组织颁布，运用了先进管理理论，是目前当代企业管理领域中最有效和实用的管理模式。公路养护企业在经营管理中，运用“三合一”管理体系控制企业各管理过程、日常养护作业及维修工程质量，可以有效提高企业日常养护作业水平及工程质量，减少在管理中的不必要的成本及环节，节约能源或资源，降低安全风险及职业相关病症，使企业获得社会效益和经济效益的最大化。2 公路养护企业运行“三合一”管理体系的现状

目前，我国公路养护行业市场竞争日趋激烈，如何能够在竞争激烈的养护市场中取得优势，不被市场所淘汰，就要特别注重提高企业日常养护及工程维修质量。提高质量的前提，就在于要在企业内部建立起科学、系统和有效地管理模式，增强竞争优势，取得长足发展。而“三合一”管理体系是公路养护企业应对市场竞争需求，提高养护及工程质量的有效手段。近些年，相继有众多公路养护企业顺利贯标（即企业通过第三方管理体系认证，获得三体系认证证书），但在贯标的企业中，真正能够将体系标准运用到实际工作中的并不多，可以说是少之又少。绝大多数企业只是为了认证、宣传、工程投标等目的而贯标，所建立的体系文件可执行性不够，体系运行与企业实际发展不相适应，由此而导致众多公路养护企业在实际工作中没有认真贯彻执行体系标准，出现“两张皮”现象，从而未达到通过贯标而规范相应工作程序和改善工作方法的目的。“三合一”管理体系在公路养护企业中的作用

“三合一”管理体系集质量、环境及职业健康安全于一体，是一种科学有效的管理方法，其通过对公路养护企业日常养护工作程序的规范和完善，确保养护施工每个细小环节安全有序、保质保量，从而达到企业既定的公路养护服务目标。

3.1 扩大市场占有份额

在激烈地养护竞争市场中，如何能够扩大公路养护企业的市场占有率，是企业能够赢得市场竞争的关键。“三合一”管理体系是经过严格审核的国际标准化体系，真正达到了企业科学化、制度化管理的要求，可以促进企业提高工作效率和产品合格率，从而有效提升企业 1的社会效益和经济效益。公路养护企业也不例外，当企业认真贯彻了管理体系标准，严格按照体系文件要求完成每项工作程序，提供了符合要求的日常养护服务和工程维修服务，获得了第三方认证机构颁发的体系认证证书，并在获得认证后定期对体系运行情况进行监督和评审，以保持体系运行持续有效，就可以说明该企业所提供的公路养护服务及工程维修质量是稳定的、合格的和信得过的。只有这样的公路养护企业才能够赢得更多顾客的信赖，从而在激烈的竞争中脱颖而出，扩大养护市场占有份额。

3.2 转变粗放型管理方式

公路养护企业建立并实施“三合一”管理体系，有助于对日常养护和工程维修项目进行全方位、全过程控制。特别是“三合一”管理体系中的质量管理体系（GB/T19001—2008质量管理体系 要求）标准强调过程方法的运用，其管理模式是控制过程方法，也就是公路养护企业要对其日常养护及工程维修服务过程进行系统化、精细化控制，并提出了PDCA循环控制方法，即P（plan）策划、D(do)执行、C(check)检查、A(action)处理。其策划阶段也就是相当于做好工作计划；实施阶段是对工作计划的完成情况；检查阶段是对工作完成情况是否符合标准要求的验证；改进阶段则是对验证后的结果提出整改措施，这是一个完整的管理周期。ISO9001质量管理体系倡导循环控制，也就是在经过一个完整的管理周期后，企业还要对上一周期的整改措施进行验证，以此达到PDCA循环控制的效果，从而排除所有生产过程中影响质量的因素，帮助企业转变粗放型的管理方式，以达到精细化管理的要求。

3.3精细化管理的有效途径

精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，它是通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接．从而提高企业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。如何提高员工素质、控制企业管理中的滴漏、强化企业部门与部门之间的链接及协作关系，是目前众多企业组织在管理中面临的严峻问题。“三合一”管理体系是一套科学的、可行的管理方法和标准，可以促进企业更加规范的管理，是提高企业精细化管理程度的有效途径。

3.4实施动态管理的有效手段

往往顾客对公路养护服务需求会随着时间的推移而发生改变，顾客的需求会不断地提高，也会不断地更加严格，所以顾客的需求是动态变化的。为适应市场竞争需求，公路养护企业应随时满足顾客动态变化的需求，即要对公路养护企业生产服务过程全面实施动态管理。实施动态管理的关键在于公路养护企业要针对自身管理过程和生产服务过程实施持续的质量改进。“三合一”管理体系的运行，要求公路养护企业要对自身养护服务过程和体系运行状态进行持续改进，坚持持续改进服务质量，有助于养护企业不断发现自身存在问题，从而有效进行改进，有助于不断提高企业的核心竞争力，所以“三合一”管理体系的运行是实施动态管理的有效手段。公路养护企业建立“三合一”管理体系原则

公路养护企业建立“三合一”管理体系应遵循系统性原则、针对性原则及有效性原则。

4．1 系统性原则

公路养护企业要建立一套“三合一”管理体系，首先要编写管理体系文件。管理体系文件作为质量管理规范，在企业中只能有唯一的文件系统，任何一项养护作业服务过程也只能规定唯一的控制程序。不同层次的程序在涉及相同过程或工作时，不应重复描述相同的内容，应采取引用的方法加以说明。例如，在《公路养护生产服务过程控制程序》中往往涉及机械设备管理、人员管理和材料管理等相关工作内容，这些相关内容已在《设施设备管理程序》、《人力资源控制程序》及《库房管理控制程序》等文件中已有明确规定及说明，没有必要在《养护生产过程控制程序》中再次重复，可以将相关内容引用至相应部位，标明文件编号、条款等信息即可。在建立“三合一”管理体系时，还应注意公路养护企业各项养护作业及管

理过程的相互关系，各项养护生产服务过程之间要相互协调、相互依赖、相互统一。例如，管理体系文件分为管理手册、程序文件、作业文件和管理记录四个部分，其中管理手册是管理体系的纲领性文件，规定了养护企业的管理方针和管理目标等内容，是管理体系的一级文件；程序文件是以管理手册为基础，对公路养护企业的文件控制、记录控制、设施设备控制、人力资源控制、公路养护生产服务过程控制、绿化生产服务过程控制、危险源环境因素识别控制、内部审核控制、管理评审控制、纠正预防措施控制等工作流程做了详细规定，是管理体系的二级文件；从程序文件中可以引申出相应的作业文件，也是公路养护企业的规章制度，是管理体系的三级文件；从程序文件及作业文件中还可以引申出相应的管理记录，这是养护企业管理体系文件的完整层次，在编写时应注重其相互协调统一，从而可以实现管理体系的一体化。

4.2 针对性原则

“三合一”管理体系文件应具有针对性，应结合公路养护企业的行业特点及企业的具体情况，对标准中要求的公路养护服务实现过程制订切实可行的规范要求，也就是要将标准中要求的内容联系公路养护企业的实际情况，根据企业实际运行状况编制管理体系文件。例如，在编写《公路养护生产服务过程控制程序》时，应严格按照质量管理体系“7 产品实现”相关条款要求，并结合公路养护作业实际操作流程进行编写，其中包括公路养护项目的策划、明确顾客要求、与顾客进行沟通、养护作业过程控制及对养护作业现场防护等内容。在文件的编写过程中，应体现出公路养护作业的独特性，并应充分满足顾客需求，达到顾客满意。另外，管理体系的针对性原则还要求每项控制程序、控制内容要明确其责任部门和配合部门，以做到权责明确，责任到岗位。

4.3有效性原则

公路养护企业在建立管理体系伊始，应根据自身行业特点及要求制定管理方针及目标，同时要利用PDCA循环方法对管理体系的运行状况进行有效控制，要通过对管理体系进行内部审核、管理评审及文件有效性审核，检查管理体系文件及各项规章制度的可行性、合理性和有效性。在此要特别强调，保持管理体系的有效性，关键在于管理体系文件是否有效，管理体系文件在体系运行中并不是一成不变的，而是在实施过程中会因企业组织结构、产品、工作流程、法律法规、顾客要求、环境变化而发生变化，使某些控制要求的适应性和有效性下降。这时对于管理体系文件的有效性进行评审就显得尤为重要。对管理体系文件进行评审就是根据企业在运行过程中的实际变化，对潜在的不合格文件（即与企业实际不相符的内容）进行评审，确定是否要对文件进行更新，以保持体系文件的有效性，从而有利于控制企业管理体系整体的有效性。

5“三合一”管理体系在公路养护企业的应用

5.1公路养护企业的特点

公路养护企业的工作任务包括日常公路维护（其中涉及日常绿化养护）及专项工程（其中涉及各类大中小修工程）。

日常公路维护是公路运营管理的重要组成部分，是保证公路优良服务水平的主要手段之

一。随着交通量的增长和公路设施使用频率的增加，公路设施会出现不同程度的损坏，公路养护企业应及时发现并有效修复这些病害。公路养护企业应从以下几个方面做好日常公路维护工作：

一、加强路面预养护与维修，将病害消灭在萌芽状态，以延长路面使用寿命；

二、加强日常巡视力度，及时对损坏设施进行维护，规范设施维护程序，严格控制维修质量，确保设施修复后恢复其原来的使用功能；

三、加强日常绿化养护，营造美观舒适的行车环境。

公路养护专项工程则是对公路及其工程设施的部分磨损和局部损坏进行不同程度的修理加固，以恢复原设计标准的修复工程。

无论是日常公路维护还是公路专项工程，其与一般建筑施工不同，其影响因素较多，这

里包括人为因素和不同地域不同地区的环境因素等。日常公路维护及专项工程受环境因素较大，由于施工现场环境不稳定，从而有可能导致施工质量出现偏差。如何应对环境因素对施工质量的影响，确保公路养护施工质量，通过管理体系中的PDCA循环控制可以有效实现施工过程中的全过程管理，规范施工控制程序，明确施工人员职责及具体施工步骤，并对施工过程进行动态控制，逐步检验施工各环节的有效性，避免各种外界因素的干扰，从根本上提高日常公路维护及专项工程质量。

5.2PDCA循环控制法的运用

前文中提到PDCA循环控制法包括P（plan）策划、D(do)执行、C(check)检查、A(action)处理四个控制阶段，结合公路养护企业特点，可以通过PDCA循环控制企业公路养护施工质量，改善其管理模式，使其管理水平得到有效提升，实现企业的高效管理。

5.2.1策划阶段

P策划阶段，就是公路养护企业应在每年年初对全年的日常公路维护和专项工程工作任务及目标提出明确要求，结合日常公路维护及专项工程的发生时间、环境因素等实际情况精心进行策划。在管理体系运行过程中，要求企业要有自己的管理方针和管理目标，管理方针是企业的基本战略方针和发展方向，而管理目标是为实现管理方针而制定的生产指标。管理方针是企业宏远的发展方向，在企业发展战略不变的前提下，可以是相对稳定的；而管理目标则应是动态可变的，是根据企业一个生产周期的生产任务和顾客要求而改变的，所以管理体系运行要求企业每年要重新评估和确定企业的管理目标，是贯标企业策划全年工作的一项重要内容。公路养护企业也不例外，每年年初公路养护企业要根据实际情况总结上年各项日常公路维护和专项工程的完成状况，并部署下一年度日常公路维护和专项工程的各项工作目标，同时还要层层签订目标责任书，明确各部门及各岗位工作任务，这是对全年工作的一个总的策划，符合管理体系运行的要求。但往往有的企业并没有意识到，在写计划、制定目标责任书及展开年度工作会就是管理体系中策划的过程，往往是管理体系中要求制定的管理目标与企业本身制定的目标责任书中的内容不一致，很容易形成“两张皮”。所以，企业每年制定工作计划和目标责任应与管理方针及管理目标的策划和制定工作统一，所制定的计划和目标应切实可行、易于操作。在制定各项生产指标时应量化，并应完善相应考核方法，切忌制定不可操作或操作性不强的指标，不便于企业对其考核的实施。

5.2.2执行阶段

P执行阶段，就是管理体系的具体运行阶段，以实现策划阶段中计划执行的相关内容。策划阶段是每个企业发展的第一步，只有策划而不负之于行动，只能是一纸空文，永远不可能实现企业的管理目标和管理方针。只有按部就班地执行策划阶段中的每个细节要求，才有可以产生相应的经济效益和社会效益，从而达到企业的预期目标。所以说，执行阶段是四个阶段中的重要一环。

在执行阶段中，企业首先应明确职责，其中包括部门职责和岗位职责。职责明确、责权清晰，是编写管理体系文件的重要前提。管理体系文件分为管理手册、程序文件及各项管理记录。管理手册应严格根据管理体系标准条款并结合企业实际编写，应与标准中各项条款对应。例如，公路养护企业不涉及“7.3设计与开发“项目，可以在此条款中加以说明，但不能随意删除条款。由于三合一管理体系融入了三套体系标准，应以质量管理体系标准为基础，贯穿于整个管理手册之中，所以管理手册是整个体系运行的纲领性文件。以管理手册为准则，同样要根据企业的实际及各项工序流程编写程序文件。程序文件主要体现的是标准中要求的企业在体系运行中保证管理目标及管理方针实际和每项工作流程。除几项必要的工作流程（包括文件管理程序、记录管理程序、内部审核程序、管理评审程序及纠正与预防措施控制程序等）外，其他程序文件应结合企业的实际工作来制定和编写。例如，公路养护企业在编写程序文件时，要结合公路养护企业工作特点，着力编写路面预养护与维修作业、日常道路

巡视作业、日常道路绿化作业及养护机械特种设备设施维护作业等。在编写程序文件时，还要结合公路养护行业标准及法律法规相关要求，所编写的程序文件应是切实可行的、可以指导日常生产养护作业的行为准则。在程序文件中还要引入企业运行过程中所产生的管理记录和作业文件（即企业的规章制度），须将管理记录及作业文件统一编号，便于管理和追溯。管理体系文件编写是执行阶段的前提，文件下发实施后，通过在实践中运行，会产生各种不适宜的环节，这就需要企业定期对文件的适宜性进行评审，在不违背标准要求的前提下，调节文件与实际工作中的差距，这样可以有效控制各项工作的运行状况，杜绝“两张皮”现象。

5.2.3检查阶段

C检查阶段，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。管理体系的检查阶段主要是通过企业进行内部审核及管理评审等工作来检验管理体系在一定周期内运行的状况。原则上每年度企业应进行一至两次内部审核，评价管理体系的符合性。内部审核的结果将作为管理评审的输入材料提交管理评审会议，对体系的整体运行情况及需要持续改进的内容进行评价。管理评审的目的在于确保企业既定的管理方针和管理目标得以实现及保障体系运行的充分性、适宜性和有效性。管理评审的内容主要包括企业管理方针的适宜性、风险评价和控制过程的有效性、组织机构及人员的协调性、资源配臵的合理性及纠正预防措施的持续性等。由此看来，检查阶段是体系正常运行不可缺少的环节。根据公路养护企业的特点，内部审核和管理评审也是保证体系有效运行的重要手段。养护企业的专项工程一般集中在二、三季度，一、四季度相对工程量较少。由此，养护企业可将内部审核及管理评审安排在年初或年底进行。为提高工作效率，减少不必要的重复工作，养护企业可以将内部审核与养护企业的定期目标考核相结合，将养护企业管理评审与年终总结相结合，真正将保证体系运行的各种有效方法融入养护企业的各项管理之中，充分发挥管理体系各项控制程序的管理作用。

5.2.4处理阶段

A处理阶段，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。对总结检查结果的处理，也就是对管理体系内部审核及管理评审结果进行整改和决策。对于内部审核的不符合项要及时加以整改，并应对不符合原因加以分析，制定整改措施，避免该不符合项重复出现。对于管理评审结果中出现的体系不适宜的内容，应依据体系标准要求及企业实际情况对管理体系文件等加以修订，以使体系运行持续有效。

6结语

随着我国国民经济建设的高速发展，公路建设也以日新月异的速度飞速发展着，公路养护管理工作做为公路建设发展的一项重要内容，其重要性是不言而喻的。因此加强公路养护管理，提高公路养护企业服务质量，对公路交通运输及经济发展有着长远意义。通过科学的管理，积极运用三合一管理体系先进的管理模式是当今公路养护企业提高管理水平和提升服务质量的前提，不断更新管理方法，为公路养护事业蓬勃发展奠定坚实基础，创造社会效益和经济效益的双丰收。

评语：1.文章详细介绍了建立管理体系的作用及应用，而且着重针对质量方面的比较多；忽略了“三合一”中的环境、职业健康安全的内容。如果结合一些案例就好了。

2.如果题目改成建立“三合一管理体系文件”的作用和应用，比较好一些。

第二篇：质量管理体系在企业中的应用特点分析

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质量管理体系在企业中的应用特点分析 作者：曹宇辉 严映梅 何爱春

来源：《沿海企业与科技》2005年第06期

[摘要]一个组织的管理体系的各个部分，连同质量管理体系可以合成一个整体，从而形成使用共有要素的管理体系，这将有助于策划、资源配置、确定互补的目标并评价组织的整体有效性。因此，建立和落实质量管理体系，是企业生存和发展的保障之一。

[关键词]质量管理；企业；特点；分析

[中图分类号]F270．7

[文献标识码]A

第三篇：全面预算管理体系在企业中的应用分析

全面预算管理体系在企业中的应用分析

【摘 要】我国自从加入世界贸易组织之后，市场经济已经日益成熟，全面预算管理体制已经成为当下比较主流的现代管理模式，受到很多企业的推崇，在现代企业管理中起到了至关重要的作用。有助于设立企业的的战略目标和最科学的配置好资源。在国外，特别是西方发达国家，已经将全面预算当做是企业管理的核心手段，但是在中国还不能被完全接受，这都归咎于中国经济起步比较的晚，在管理上还存在着缺陷，一时间不能接受新鲜的事物对全面预算管理的认知程度还不够高。本文将对全面预算管理体系进行系统的介绍，阐明它的优势，分析国内的现状，提出解决方案。

【关键词】全面预算管理体系；企业；应用分析

一、前言

改革开放以来，我国经济实力迅猛发展，已经取得了骄人的成绩，国内很多企业如同雨后春笋茁壮成长。但是，在管理层面上还是缺乏经验，与国际上的大公司相比，我国企业全面预算管理体系还不够成熟，实力还比较薄弱。为了全面提高我国企业在国际上的竞争力，必须要深化改革，改变传统的管理模式，帮助更多的企业建立全面预算管理体系

二、全面预算管理的含义

所?^全面预算，就是利用具体的货币，简明易懂的表现出企业在未来时期为了实现组织目标，达成经济效益的有效管理手段，将一些长远的规划任务给细化处理，将企业的战略目标和决策能力提升的一个更高的水平。全面预算管理的主要内容主要包括业务上的预算、财务上的预算、投资和筹资这三个方面，三个方面的目标周期也存在着差异性，正常来说业务上的预算都是一年一个周期，投资和筹资也是要在一年内看到成效，而资本预算的周期相对长一些，一般都是一年以上。

三、全面预算管理的职能

1.全面预算是一种权利规制管理，是一种机制安排

在企业实际经营过程中，全面预算体现出经营者与其下属人员之间的权利安排。预算不等于简单的预测或计划。它一经制定出来并经过讨论、决定，就取得了人格化，成为经营者理财方针的化身。预算制定后如同一部公司内部的“宪法”，各责任单位必须执行。

2.全面预算管理是公司战略实施的保障

预算管理是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是指企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势。从这个角度来说，预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性，还应该体现不同类型企业战略重点的差异。

四、全面预算的表现

1.全方位

全面预算覆盖了整个企业财务的所有的经济活动，涉及面既广，关系到管理层的经营，企业的对外投资、税务、公司采购以及员工工资福利等等。所有与企业经济有关的活动都可以渗入全面预算管理，通过这种手段可以有效地利用好企业资金，避免投资失误的几率，有助于企业完成自身发展的目标。

2.全过程

企业在每个季度的经营管理都受到全面预算管理的的严密监控，每一笔资金在使用之前、使用之中、以及使用之后全过程都纳入全面预算管理中去，这样可以有效的避免一些员工违规操作，企业领导贪污受贿，企业资金流向不明等弊端。

3.全员参与

全面预算管理要求企业的所有员工都积极参与，不光光是高层的管理人员，还包括一些下级单位和基层员工，对所有的员工进行思想教育，让他们意识到企业的利益与自己密切相关，自己的所作所为都必须与企业联系在一起，主动的承担起自己的责任和义务。企业全体员工也会互相之间加强沟通，互相交换意见，减少在一些问题上的分歧，做到整个企业可以一条心，有着共同目标以及共同奋斗的方向。

五、全面预算管理的作用

1.全面预算管理可以促进企业的发展战略和经营目标的实现

一个企业制定出一套可行的目标只是成功的第一步，还需要全面有效的执行，如果不能按部就班进行，那起初制定的目标蓝图就化为泡影，严重的还会破坏企业的战略路线，给企业带来危机。全面预算管理将企业的计划给分为多个阶段，既要有总的目标框架，也要认真踏实完成每一步，这样才能使企业实现一段时期内的目标。

2.全面预算管理具有沟通和协调、提高运作效率的作用

全面预算管理对企业内的每个部门单位都有一定的要求，分工明确，每个部门都有一定的权限和义务完成本分工作，决不允许各部门因为职权问题而发生利益碰撞，使各部门可以协同发展，避免发生不愉快，整个企业流程可以有条不紊的进行，可以将企业内的资源充分的利用起来。

3.全面预算可以对企业的各个部门业绩进行评估，有很大的激励作用

全面预算工作可以充分的考核各个部门，依据每个部门在工作周期内的业绩，对每个部门进行合理的评价，奖罚分明，对业绩突出的部门提出表扬以及奖励，对那些工作上出现问题的部门进行严肃教育和处理，使得整个企业都可以形成竞争向上的态势，可以充分的激发出员工的潜力，更好的为企业服务。

六、目前国内企业实行全面预算管理的困境

1.全面预算管理机构设置不合理

很多企业单位虽然已经建立了全面预算管理体系，而且部门比较齐全系统，但是全面预算管理根本得不到重视，实际过程中没有得到很好的落实，全面预算管理在整个企业得不到尊重，权威性面临挑战。而且一般来说，全面预算管理是属于财务部门执行管理的，但是财务部门在企业没的地位往往得到不到重视，和其他部门平等，加上这项工作很容易得罪某些利益集团，所以实际操作起来比较的困难，受的阻力比较的大。

另外，一些预算管理部门权力有限，没有专门的部门可以对全面预算的具体过程进行监督和约束，也不能对全面预算管理的效果进行科学合理的评估。

2.全面预算管理基础薄弱

全面预算管理是离不开规章制度这个保障的，很多企业单位虽然有设立相关的规章制度，并且在不断的丰富完善，但是效果还是不好，任然存在着很多严重的弊端，没有一个完整的制度体系作为支撑，全面预算管理就不能顺利开展起来。一些企业没有长远的眼光和见识，只图表面工作，企业的设立的目标过于空洞，没有具体的方案手段，管理起来很随意，制度一点都不严密，实施起来也不规范，导致企业内部工作处处存在疏漏，全面预算管理的效果根本体现不出来。

3.财务人员业务能力有限

财务人员才是全面预算工作的真正执行者，企业在经营期间的成本和利润离不开财务人员的预测，但是很多财务人员能力有限，并不能好好的完成相关的预测工作，在很多数据上的判断存在着严重的失误，很多财务人员擅长做账，而预测管理方面的水平比较的低。

七、解决的措施

1.合理设置全面预算管理的组织机构

企业必须要根据自身的实际情况设立全面预算管理体系，尽可能的完善和改进整个组织结构，这是预算工作的关键和保障。要?M一切力量避免组织内部分工混乱，权责分不清，还要给财务部门足够的地位和权力，使财务人员可以放开手处理预测管理的工作。

2.开展全员培训，提高对全面预算管理的认识和理解

全面预算管理体制属于一种比较先进的管理模式，国内很多企业部门也是接触不深，对这种体系的认识还不够到位，企业必须要对所属的员工展开教育工作，向他们阐明企业目前存在的问题，面临着多么严峻的形势，要让这些员工充分地认识到企业的前景好坏与自身的利益密切相关，所有的人必须要有主人公的意识。全面预算管理是企业内部全民参与的体系，需要每个人的努力，不能光指望一个部门或者几个部门。对内部人员的培训也存在着侧重点，中层和高层的员工才是公司的中流砥柱，这些人员必须要接受全面系统的培训，再由这些人员下基层对底层员工进行思想宣传和培训，全面提高企业内部的预测管理水平。

3.强化预算的观念

预算观念的强化对企业很重要，特别是那些处于中高层的领导干部，他们的行为影响着企业，必须有他们牵头将企业内部的经济事项纳入预算管理，真正意义上解决企业内部全面预测管理工作执行难的问题。

八、结论

总之，资源是战略执行的基础，其配置的好坏将会极大的影响企业自身目标的实现程度。正所谓“好钢用在刀刃上”，在预算过程中，我们必须始终信守一个基本的原则，即企业的一切活动和支出都应以战略为中心。而借助平衡记分卡的帮助，战略的制定和执行全部体现和分解到了预算的编制和实施上面，变得异常清晰和可操作。全面预算管理体系是一个复杂庞大的工程项目，对于任何一个不想被时代淘汰的企业来说都是至关重要的，可以帮助企业解决财务上的疏漏。当然了，每个企业所面临的情况各不相同，必须要根据自身情况建立相关的体系，相信全面预算管理体系在国内会有更大的发展前景。

参考文献：

[1]张文魁.2011.中国大集团公司发展报告（紫皮书）2010.北京：中国发展出版社：1-64.[2]黎敏.2011.ABC集团公司全面预算管理应用研究.西南财经大学.硕士论文：19-20.[3]刘磊.2011.对江西省地质勘查基金项目财务核算的思考.审计与理财，3：25-26.[4]李敏.2010.全面预算管理在云南石油分公司的运用研究.云南大学，2010.作者简介：

李明明（1983―），女，籍贯：吉林，工作单位：中广核新能源投资（深圳）有限公司华南分公司，研究方向：会计与财务管理。

第四篇：乳化沥青在公路养护上的应用探讨

一、乳化沥青及其特点

（一）乳化沥青的概念

乳化沥青是将沥青分散于有乳化剂的水中而形成沥青乳液，这种乳液称为乳化沥青，乳化沥青是由两种互不相溶的物质——沥青和水组成的混合物，主要特性表现为它的储存稳定性、混合过程中设稳定性、表面处治和粘度特性及养护速度，在这些特性中有许多是随着微粒尺寸和微粒在乳液中的分布情况而起作用的。

（二）乳化沥青的主要特点

1．节约能源，稀释沥青中的煤油或汽油含量可以达到50%，而乳化沥青中则只含0～2%。所以，这是一项在白色燃料生产利用方面具有重要价值的节约行为，仅仅依靠增加轻制油溶剂来减少沥青的粘度标准，沥青就能够被浇灌和撒布，并希望使用后的轻制油能够挥发进入大气中。事实上，如果轻制油不能够挥发，那么沥青就太软了，在交通荷载作用下，道路表面就可变形，使用乳化沥青一般可以节省沥青用量的10%～20%，采用乳化沥青筑路的经济效益非常显著。另外，阳离子沥青乳液与各种骨料都有良好的粘附效果，从而扩大了骨料的来源，更便于就地取材，减少材料的运输，降低工程造价。

2．使用方便，乳液设专业化撒布，需要专业化设设备，如撒布机，然而小面积设乳液应用可直接采用手工浇灌和手工撒布，如小面积坑槽补工作、裂缝填缝料等，小数量设冷拌混合料只需要基本设备就行。例如，一只带挡板的洒水壶和一个铁锹就能够进行小面积的封层和裂缝修补，采用灌入式坑槽修补方法填充路面坑洞等应用简单易行。而且可以冷态施工，现场无需加热设备和能源消耗，扣除制备乳化沥青所消耗的能源后，仍然可以节约大量能源，由于乳化沥青黏度低、和易性好、施工方便。

二、乳化沥青稀浆封层技术

（一）乳化沥青稀浆封层概念

乳化沥青稀浆封层是一种冷拌沥青混合料，具有骨料和沥青混合的优点，它是将适当级配的骨料、填料、乳化沥青、水、添加剂等几种原材料，按一定比例掺配拌和，制成均匀的稀浆混合料，并按要求的厚度和宽度摊铺在路面上。稀浆封层施工法无论是对低等级道路或高等级道路，无论是对城市道路或郊区道路，都可以产生显著的经济效益和社会效益。稀浆封层可以使磨损、老化、裂缝、光滑、松散等病害，迅速得到修复，起到防水、防滑、平整、耐磨等作用。

（二）乳化沥青稀浆封层应用范围

1．旧沥青路面的维修养护，沥青路面由于长期暴露在自然环境下，受到日晒、风吹、雨淋和冻融的作用，同时还要承受车辆的重复载荷作用。路面经过一段时期的使用后，会出现疲劳，路面会呈现开裂、松散、老化和磨损等现象，如不及时维修处理，破损路面受地表水的侵蚀，将使基层软弹，路面的整体强度下降，导致路面的破坏。如果沥青路面在没有破坏前就采取必要的预防性养护措施—乳化沥青稀浆封层，将会使旧路面焕然一新，并使维修后的路面具有防水、抗滑、耐磨等特点，是一种优良的保护层，起到了延长路面使用寿命的作用。

2．新铺沥青路面的封层，在新铺筑的粗粒式沥青混凝土路面上，为了增加路面的防水和磨耗性能，可在该路面上加铺一层乳化沥青稀浆封层保护层，其厚度为5mm，仅为热沥青砂厚度的一半，可以节省资金，并具有施工简便和工效高的特点。

3．在砂石路面上的铺磨耗层，在平整压实后的砂石路面上铺筑乳化沥青稀浆封层，可使砂石路面外观具有沥青路面的特征，提高砂石路面的抗磨耗性能，防止扬尘、改善行车条件。

（三）对材料的要求

1．骨料，骨料的选择范围比较广泛，可以是酸性的，也可以是碱性的，一般可就地取材，多数用于热沥青面层的骨料均可使用。级配应符合规定要求，应选择质地坚硬、带有棱角、硬度大、耐磨的骨料；使用天然砂时，应选择坚硬、干燥、无杂质、无风化、清洁的天然砂，且砂当量不低于45；含水量不宜过大，否则会影响输送及拌和。在施工中严格控制级配，根据工程量大小一次备齐，且要拌和均匀，否则将会造成封层各段外观不一致，如果细料过多，表面易脆裂；粗料过多则与原路面结合不牢，混合料的和易性不好，摊铺时产生离析，影响工程质量。

2．乳化沥青。乳化沥青的质量技术要求的主要控制指标是粘度，乳化沥青分阴离子型和阳离子型两种。阴离子型带有负电荷，而骨料和填料多为碱性材，两者不易结合，水分完全靠自然蒸发，破乳的时间较长；阳离子乳化沥青带有正电荷，与骨料拌和产生化学变化，水分被挤出，强度形成较快。因此大多稀浆封层都使用阳离子乳化沥青，我们的实际应用中也采用了阳离子乳化沥青，并采用了慢裂型乳化沥青，以利于有充足的时间拌和及摊铺。严格控制乳化沥青的油水比，沥青的含量应在55%～60%之间，最佳沥青用量一般由图解法求得，如果沥青含量过低，拌成的混合料含水量不好控制，不能达到要求的油石比。

3．填料，最常用的填料为普通水泥，也可用石灰粉，使用石灰粉要做筛分试验，小于0.07mm的颗粒不小于80%。填料的作用主要是：改善级配、调节破乳速度、提高稀浆封层的稳定性和早期强度，填料的用量不大于3%（占干骨料的百分比），在实际应用中有时也不掺填料。

4．水，稀浆混合料使用的水为洁净水，不得使用含有杂质或受化学污染的脏水，混合料中的水包括骨料中的水、乳液中的水和外加水，外加水的用量为干骨料的6%～11%，而混合料总的含水量为干骨料的12%～20%之间。

三、应用乳化沥青进行石屑罩面

（一）石屑罩面的特点分析

目前，世界上有各种各样的道路表面处治方法，其中石屑罩面、撒布封层是最常用的路面养护方法。而石屑罩面特点为：石屑罩面是一个高沥青含量的薄表面处治层，但是这种处治层是柔性的和耐磨的，掺加聚合物能够增加粘结力、粘附性、耐磨性和路面的抗裂性能。这使石屑罩面既能够用于道路养护，又可以用于道路重建，尤其是在道路的抗裂方面有重要作用。石屑罩面的复合封层如果在比较好的道路基层上进行，处理后的道路表面可承受的交通量为40000辆/日，同时也能够通行大型载重车。路面养护应用石屑罩面，在现场不需要限制沥青拌和设备，同时采用石屑封层的路面不会出现反射裂缝和微裂缝，防止了路面的进一步老化和水浸破坏。

（二）材料配制

石屑罩面采用乳化沥青洒布型，乳液用量1.8kg/m2。先在调配池内加入一定量水40℃～50℃，使乳化剂全部溶解，以防止影响使用效果。选用优质的100#石油沥青，软化点（环球法）45.3℃，延度（25T，5cm/min）98.6cm，将沥青加热至120℃～130℃，按油水质量比60：40与上述乳化剂溶液混合，高速剪切搅拌3～5min得到固含量60%的沥青乳液。储存在密闭容器内，尽可能减少乳液与空气的接触面积。我们采用立式贮存罐，为防止沉淀备有搅拌设施，搅拌时应防止带入空气以免造成乳液分解破乳。贮存温度与洒布温度相近为50℃～85℃，液位较高时自流罐车内，0～5mm石料6m3/km2，所用石屑质地坚硬、清洁无杂质、干燥、无风化的石灰岩，严格控制粉料含量，沿路两侧堆放。

（三）撒布乳液、撒料

用扫帚清除表面的所有杂物（必要使用铁锹铲除严重污染处）后，用水冲洗干净，最后用道路清扫专用鼓风机将表面的浮尘吹干净，以利于乳化沥青与基层的粘结。清扫路面后，撒布乳化沥青，当乳液运至工地，从运油罐车移至洒油车内，采用管道直接泵送，每输送一车时间50min，乳化沥青的撒布量为1.8kg/m2。喷洒过程中乳液分布均匀，无泡沫粘附在石料表面导致空白。洒布后约25min破乳，立即人工撒料，检测到厚度一致，集料不重叠，也

露不出乳化沥青。然后用6～8t胶轮压路机碾压1～3遍，碾压时先路边后中心，每次轮迹重叠约30cm，碾压速度开始不宜超过2km/h，以后适当增加，碾压后为使其良好粘结，应使石料嵌挤紧密而又不致有较多压碎为宜。

（四）封层

这种方法主要是解决网裂和不规则裂缝问题，因为网裂和不规则裂缝初期对路面的损坏程度不大，但一般都是形成后扩散速度快，易形成较大规模病害。过去一直没有好的解决方法，只有等路面破坏后再进行修补，而且修补时投入大，效果差。如果在路面产生病害的初期用小型洒布机进行预防性维护，则既可减少投入，又可延长路面的使用寿命。施工工艺如下：

（1）喷洒前用安全标志放在待喷洒一侧，并由现场负责人指挥车辆靠一侧行驶；

（2）清扫路面杂物后即可喷洒，迅速将石屑均匀地撒在喷洒面上，乳化沥青的用量应控制在0.5千克/平方米左右，石屑的用量为1.2～1.5千克/平方米，乳液的喷洒及石屑撒布要均匀，乳液撒布既不能流淌，也不能露出原地面，石屑不能有漏撒的地方，要将乳化沥青全部盖住，且边缘要整齐。对于此项操作，操作人员须经过一段时间的训练，才能达到标准的要求，如果操作过程中有欠缺，应等到喷洒完成后再进行修补；

（3）作业完成后，所有人员要共同维护交通，待乳化沥青风干后，石屑与沥青粘结好后再撤离或转移现场；

（4）施工时最后要有道班人员配合工作，一方面可以帮助维护交通秩序，另一方面待放行后可及时清扫粘结不实的石屑。

第五篇：绩效考核在人力资源管理体系中的作用

绩效考核在人力资源管理体系中的作用

摘要

当前，企业间的竞争将日益剧烈，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。而绩效考核体系作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

一、绩效考核在人力资源管理中的地位

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。套用一句大家都耳熟能详的话“国家兴亡，匹夫有责”，那就是“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。正是从这个意义上说，绩效管理是全体员工的共同责任。

首先在于绩效目标的一致性。无论是单位战略目标，还是部门工作计划、员工岗位职责——这正是绩效目标赖以制定的依据——都贯穿着一条主线，这就是充分调动员工的积极性和创造性，更好地实现企业发展目标。工作中要做什么？为什么做？需要做到什么程度？何时应做完？实际上这些都与绩效目标息息相关。绩效目标就好比是纲，“纲举目张”。而绩效目标的一致性，正是构筑员工

合力平台的基础，在这个合力平台上，每一个员工都以自己创造性的工作缩短与目标的距离，直至实现目标。

其次是改进绩效的同一性。绩效管理的最终目的决定了每一个参与绩效考核的员工，都要努力改进和提高绩效，不论你的岗位和职责有什么不同。不可否认，我们在绩效考核工作中还存在着薄弱环节，往往文件印发了不少，可真正落实的却不多，领导说了不少，可员工中有足够认识的不多。这是必须改进的。其实，绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是最后的某几天。既然如此，我们没有理由拒绝考核，没有理由拒绝对工作绩效的改进，就像不能拒绝成长一样。这里，成长的可塑性与认识的确定性、清晰的方向性都是不可缺少的。

最后是指标责任的全员性。指标全员扛，人人头上有指标。如果把企业比喻为一个有机体，那么，每一个企业员工都是这个有机体的一个重要组成部分。一损俱损，一荣俱荣。从人力资源与绩效管理理论中我们认识到，人力资源管理是各级管理部门的事而不单是人力部门的事；从企业经营管理实践中我们找到了这种认识合乎逻辑的落脚点，就是指标责任的全员性。这里强调的是共同使命的价值观。只要你还是这个企业的一员，你就不可能置身于责任之外。除了以高度的责任心认真履行岗位职责，我们不可能再有别的选择。

归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作

二、绩效考核在人力资源管理中的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

绩效考核是人力资源管理的核心

要提高企业人力资源管理水平，绩效考核是重中之重，也是根本所在。人力资源管理活动主要包括：招募、培训、开发、激励等方面，绩效考核的结果直接决定和影响了其他的人力资源活动开展的有效性。

1、绩效考核对培训的作用：合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面的存在的好的方面或者是缺点。企业可以根据对员工的所缺，对员工有计划的、有目标、有目的的开展培训，避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。

2、绩效考核对人力资源开发的指导：绩效考核的结果是员工工作成绩的体现，是作为员工开发的依据，根据绩效考核成绩，对考核成绩优秀的人员应该给予更大的发展空间，可以通过位置提升和换岗培训来完成，对于考核成绩排在最后的人员，在给予一定的提升时间内没有提升绩效的可以进行降级、调整岗位、辞退等。

3、绩效考核是激励的最有效的手段：根据马斯洛的需求理论，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永远无法得到完全满足的，所以生理需求一直在起着作用。同时，生理需求也是其他需求的基础和支撑，在低层次的需求得到保障时，人们才有可能产生更高层次的需求，但是即使人们产生了更高的其他需求的同时，低层次的需求仍然存在并且潜在地发挥着作用，只是被更高的需求所掩盖而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的双因素理论中作为保健因素也就是它在一定条件下转化为潜在需求所致，生理需求成为一种必备的基本条件而必须满足，它不能产生满意，但是很容易产生不满意，从而会对员工的积极性产生作用，而绩效考核所产生的结果是与员工的收入密切相关，员工收入是生理需求的一部分，所以绩效考核处理的结果如何将对员工的积极性产生很大的影响，但是如果能把绩效考核的结果很好的管理和控制，并使之与员工的发展结合起来有机地结合起来，这样就把员工低层次的需求和高层次的需求连接起来，将会对员工产生更加积极、有效的激励作用。作为现代激励的要求就是结合各种有效的方法，最大限度的激发员工的创造性，从而提高企业的整体绩效。

绩效考核是提高管理效率的重要方法

随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。目前有竞争力的同类企业在技术、设备或营销工具等方面都大同小异，其差异在于不同的人对信息资源和资本资源的使用和开发，在当今企业其他经营要素都日渐趋同的现实中，人是最为重要的可变因素，这个可变因素决定了企业的竞争优势。因此，对企业组织中最重要的资源——人进行战略性的管理，应成为21世纪企业组织高层领导的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的重要途径，同时也是杰出组织和一般组织区别的根本所在。

企业的最终目的是要赢利，取得经营业绩、实现经营目标。而任何企业目标的实现都是靠企业中每个员工的工作来达到的，由于人的因素显然是一个比较复杂的变数，如何对人进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对人有效管理的根本是对其绩效的管理，如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的最有效途径。绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。

只以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。

参考资料

1、李剑叶向峰编著：《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，2005年10月，修订版。

2、付亚和许玉林编著：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2005年10月，第一版。

3、张新民，吴革译：《绩效管理》，中信出版社，2005年6月，第一版。

4、宝利嘉：《如何评估和考核员工绩效》，中国经济出版社，2005年12月，第一版。

5、奚玉芹金永红编著：《企业薪酬与绩效管理体系设计》，机械工业出版社，2006年2月，第一版。

刘春龙，山东枣庄人，1962年生人，现为建行聊城分行党委书记、行长