财会管理咨询推荐阅读书目【2014版】

第一篇：财会管理咨询书目【2014版】

财会管理咨询推荐书目，主要包括三个方向：财务审计类、内部控制类和管理综合类。

财务审计类

1.财报就像一本故事书(全新修订版)

2.跟我真账实操学会计（2014）

3.审计一家言（仅见网上有电子书，可自行下载），又名：用数字说话

4.估时作业成本法:简单有效的获利方法（商务印书馆，2010），ABC 法升级之作

5.运营审计手册(电子工业出版社第2版)

6.信息系统审计实务(中国计算机审计实务报告2012)

内部控制类

1.内部控制:整合框架（东北财经出版社）

2.财务报告内部控制:较小型公众公司指南（东北财经）

3.内部控制体系监督指南（东北财经，2010）

4.控制自我评价：经验现状思考和最佳实践（东北财经，2010）

5.第5号审计准则:与财务报表审计相结合的财务报告内部控制审计

6.企业风险管理:整合框架 美国COSO、方红星、王宏 东北财经大学出版社

7.企业风险管理:应用技术

8.企业内部控制规范 2010（中国财经2010）

9.企业内部控制规范讲解 2010（经济科学-2010）

10.企业内部控制审计政策解读与操作指引（东北财经，2011）

管理综合类

1.高效能人士的七个习惯(20周年纪念版)

2.卓有成效的管理者(珍藏版)（机械工业出版社，2009），此两册为自我管理精典，正人先正己

3.管理的实践(珍藏版)

4.管理:使命、责任、实务(实务篇)(珍藏版)，此两册为现代管理学滥觞之作

5.麦肯锡40年经典培训教材:金字塔原理（南海出版社，2013）

6.用图表说话:麦肯锡商务沟通完全工具箱(珍藏版)

7.用演示说话:麦肯锡商务沟通完全手册(珍藏版)，此三册为演示、报告之法

8.麦肯锡方法

9.六顶思考帽（山西人民出版社，2008）

10.水平思考法，此三册为思维方式之法

11.活着就为改变世界:史蒂夫•乔布斯传

12.赢(纪念版)（中信出版社，2013），此两册为名人自传，看 TOP BOSS 的 Leadership 以上书目中译著均多次出版，有条件的，推荐阅读原著，毕竟商业化的流水线翻译无法做到完全的信雅达。

作者：信永中和 上海管理咨询部 谢力

第二篇：做管理咨询必看书目

和君咨询推荐书目

1、王明夫主编《三度修炼》，机械工业出版社2008年出版。

2、王明夫主编《高手身影----中国商业原生态实战案例》，机械工业出版社2008年出版。

3、斯蒂芬.·P·罗宾斯著《管理学》，中国人民大学出版社1997年出版。

4、萨缪尔森著《经济学》，华夏出版社1999年出版。

5、电视剧连续剧《士兵突击》。

建设你的知识结构：一份阅读书目单

但凡职业高手，始学于知识，悟道于实践，境界至高则臻于法无定法，游刃于无形。依据我们的体会，成就一个管理咨询和投资银行的职业高手，需要具备的知识与素养，应该包括二大类：专业知识类和人文审美类。冀广大同仁立志长远、面壁磨剑、终成大器！

（一）推荐一个网站：

（无论理论、案例、工具，还是经典书籍和文章，关于管理与投行的几乎所有需要的东西，几乎都能在这个网站找到，所以，它就是我们的网上知识库。）

（二）、推荐保持日常阅读的几份杂志和报纸：

《中国企业家》、《新财富》、《哈佛商业评论》、《财经》杂志、《读书》杂志、《经济观察报》、《二十一世纪经济报道》、《中国证券报》、《华尔街日报》

（三）、推荐阅读的书目（一小部分，而且未分专业领域）

《麦肯锡传奇》

王明夫：《资本经营论》

王明夫：《蓝筹》

斯蒂芬.P.罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，1997

萨缪尔森：《经济学》，华夏出版社，1999

James R.McGuigan等：《管理经济学》

《管理思想史》

Mark Grinblatt, Sheridan Titman：《金融市场与公司战略》（第二版），清华大学出版社，2002

钱德勒：《战略与组织》

张维迎：《企业的企业家-契约理论》，三联书店上海分店，上海人民出版社，1995

汤姆森•斯迪克兰德：《战略管理》，北京大学出版社

科利斯：《公司战略——企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，2000。德鲁克：《管理：责任、任务、实践》

明茨博格等：《战略历程》

亚德里安.J.斯莱沃斯基：《利润模式》，中信出版社；

亚德里安.J.斯莱沃斯基：《发现利润区》，中信出版社；

菲利普•科特勒：《市场营销管理》

程绍珊等：《深度营销观点》、《精准营销》等和君咨询系列出丛书 罗伯特•卡普兰、罗宾库铂：《成本与效益》

丹尼斯.卡尔顿，杰弗里.佩罗夫《现代产业组织》（上、下册），上海三联书店，上海人民出版社

《组织行为学》

《领导与企业文化》

《产业史》研究生教材或专著

斯蒂芬A.罗斯等：《公司理财》，机械工业出版社，2000。

布瑞德福特.康纳尔：《公司价值评估——有效评估与决策的工具》，华夏出版社，2001

马克斯•韦伯：《新教伦理与资本主义精神》

巴菲特：《巴菲特致股东的信》

George P.Baker, George David Smith《新金融资本家——KKR与公司价值创造》，上海财经大学出版社，2000

王明夫：《投资银行并购业务》

J.威斯通：《兼并、重组与公司控制》，经济科学出版社，1998

《公司法》本科或研究生教科书

《民法原理》本科或研究生教科书

《中国哲学史》本科或研究生教科书（建议读冯友兰《中国哲学史》）《西方哲学史》本科或研究生教科书（建议阅读罗素《西方哲学史》）《中国文学史》本科或研究生教科书

朱光潜、宗白华的美学作品

高盛文化

摩根信札

博勒斯、柯林斯：《基业常青》

南怀瑾：《论语别裁》、《老子他说》等

《孙子兵法》

《三国演义》„„

（四）、推荐阅读的模型、工具和方法

1、《战略咨询》，方少华，编著，电子工业出版社

2、《营销咨询》，方少华，编著，电子工业出版社

3、《业务流程咨询》，方少华，编著，电子工业出版社

4、埃克拉塞尔《麦肯锡卓越工作方法》

上述几本书分别对管理咨询中常用的工具、模型和方法做了全面、详细的介绍，值得一看。看完之后，就应该基本掌握了咨询中常见的模型、工具和方法。和君人跟帖一：

建议加上《史记》、《唐诗》和《宋词》。西方思维模式是基于分析的，强调假设和逻辑；东方思维模式是综合的，强调悟性和穿透性。近代咨询源于西方，但要说到咨询职业，恐怕还是要以中国为宗，以前的谋士就是专职咨询师。所以，中国人可以借鉴西方那套东西，但就某些领域而言，大可不必以西方为宗，比如：战略。战略思维说白了就是“闻道与悟道”，诸葛亮的三分天下战略，没那么复杂的，也没必要用什么工具方法，当然这与公司战略大相径庭了，为了说明问题权且如此。

像《史记》这种书对培养人看势、看局和看人的能力是大有好处的，真要成为中

国本土的顶尖咨询师，建议还是读读吧。

而《唐诗》、《宋词》这种书，对培养人的灵感和想像力很有好处，一个咨询师只会用工具、模型分析而缺乏想像力和灵感，真是难以想像会有好的创见。和君人跟帖二：

1、增加点长骨头的书籍：《鲁迅全集》。

2、另外，建议每个人都推荐影响自己至深的一本书：特推荐萧红《呼兰河传》。

和君人跟帖三：

1、好的管理者一定是能见微知着的，这种体会如能像钱钟书老先生写的《围城》，像德鲁克先生的《旁观者》则最好。

2、我近年来坚持阅读《财经》、《中国企业家》和《读书》，感觉获益良多。

3、另有一个古对，可奉献给同仁：“守独务同，别微见显；辞高居下，置易就难。”当引为不甘寂寞的和君人的一种追求。

和君人跟帖四：

德鲁克所有的书和文章。犹太人特有的宏伟思维规模和思维结构，定期反复阅读可以使得我们脱离具体的问题，抽身于遥远的地方，聆听智者对社会，管理，人类的终极关怀和真知卓见，对于专业而言是永久的指路明灯，对于职业生涯而言是大师百年经历的心路历程体念之后对自己的无限激励。

你有什么样的见解呢？

第三篇：管理书目清单

管理学/Management

1.《管理学》(第11版)：斯蒂芬·罗宾斯等，中国人民大学出版社，2012年 2.《管理：使命、责任、实务》：德鲁克，机械工业出版社，2013年 3.《公司的概念》：德鲁克，机械工业出版社，2009年

4.《管理思想史》(第6版)：雷恩、贝德安，中国人民大学出版社，2012年 5.《认识商业》：威廉·尼科尔斯等，世界图书出版公司，2009年 6.《管理百年》：斯图尔特·克雷纳，中国人民大学出版社，2013年 7.《管理经济学》：麦圭根等，机械工业出版社，2013年

8.《看得见的手：美国企业的管理革命》：小艾尔弗雷德·钱德勒，商务印书馆，2014年

9.《管理的实践》：德鲁克，机械工业出版社，2009年 10.《创新与企业家精神》：德鲁克，机械工业出版社，2009年 11.《经理人员的职能》：巴纳德，中国社会科学出版社，1997年 12.《管理行为》：西蒙，机械工业出版社，2013年

13.《管理大未来》：加里·哈默、比尔·布林，中信出版社，2008年

战略/Strategy

14.《战略历程：纵览战略管理学派》：亨利·明茨伯格等，机械工业出版社，2002年

15.《战略管理思想史》：邹统钎、周三多，南开大学出版社，2011年 16.《战略管理中国版》：希尔、琼斯、周长辉，中国市场出版社，2007年 17.《创新者的窘境》：克莱顿·克里斯坦森，中信出版社，2014年 18.《孙子兵法》：孙武，中华书局，2011年

19..《战略管理》：汤普森等，机械工业出版社，2011年

20.《公司战略：企业的资源与范围》：科利斯等，东北财经大学出版社，2005年

21.《金融市场与公司战略》：MarkGrinblatt、Sheridan Titman，清华大学出版社，2003年

22.《公司战略透视》：斯特恩等，上海远东出版社，1999年

23.《BCG视野：战略思维的艺术》：御立尚资，电子工业出版社，2008年 24.《国家竞争优势》：迈克尔·波特，中信出版社，2012年

25.《企业生命周期》：伊查克·麦迪思，中国社会科学出版社，1997年 26.《蓝海战略》：W·钱·金、勒妮·莫博涅，商务印书馆，2012年 27.《利润模式》：亚德里安·斯莱沃斯基等，中信出版社，2007年 28.《发现商业模式》：魏炜、朱武祥，机械工业出版社，2009年 29.《重构商业模式》：魏炜、朱武祥，机械工业出版社，2010年

30.《商业模式的经济解释》：魏炜、朱武祥、林桂平，机械工业出版社，2012年

31.《商业模式新生代》：奥斯特瓦德、皮尼厄，机械工业出版社，2011年 32.《发现利润区》：斯莱沃斯基等，中信出版社，2014年 33.《长尾理论》：克里斯·安德森，中信出版集团，2015年 34.《聚焦：决定你企业的未来》：里斯，机械工业出版社，2014年 35.《隐形冠军：未来全球化的先锋》：赫尔曼·西蒙，机械工业出版社，2015年 36.《周易全解》：金景芳、吕绍刚，吉林大学出版社，2013年 37.《鬼谷子》：鬼谷子，中华书局，2013年

38.《中国历代战争史》：台湾三军大学编，中信出版社，2013年 39.《中国历代军事战略》：中国军事史编写组，解放军出版社，2006年 40.《三国演义》：罗贯中，中华书局，2009年 41.《战争论》：克劳塞维茨，解放军出版社，2005年

42.《创业学》：罗伯特·赫里斯、迈克尔·彼得斯，清华大学出版社，2004年 43.《街头生意经》：布罗茨基、博林翰，中信出版社，2010年

组织/Organization

44.《组织行为学》(第14版)：罗宾斯等，中国人民大学出版社，2012年 45.《卓有成效的管理者》：德鲁克，机械工业出版社，2009年

46.《组织理论与设计精要》：理查德·达夫特，机械工业出版社，2008年 47.《阿米巴经营》：稻盛和夫，中国大百科全书出版社，2013年 48.《企业再造》：钱皮、哈默，上海译文出版社，2007年

49.《战略与结构》：艾尔弗雷德·D·钱德勒，云南人民出版社，2002年 50.《我在通用汽车的岁月》：小艾尔弗雷德·斯隆，华夏出版社，2014年 51.《蝶图腾——中国式公司成长战略》：丁千城，江苏人民出版社，2008年 52.《寻找规律》：李书玲，机械工业出版社，2013年

53.《游戏颠覆者》：A·G·雷富礼(A·G·Lafley)、拉姆·查兰(RamCharan)，机械工业出版社，2011年

54.《执行：如何完成任务的学问》：拉姆·查兰等，机械工业出版社，2011年 55.《罗伯特议事规则》：亨利·罗伯特，格致出版社，2015年

56.《管理控制系统》：安东尼、戈文达拉扬，人民邮电出版社，2011年 57.《走出混沌》：黄卫伟、吴春波，人民邮电出版社，2002年 58.《中国人为什么组织不起来》：肖知兴，中信出版社，2012年

59.《向解放军学习：最有效率组织的管理之道》：张建华，北京出版社，2014年

60.《全球顶尖公司转型实践》：兰德尔·罗滕柏格，上海远东出版社，2007年 61.《天生企业家》：黄铁鹰、梁钧平，机械工业出版社，2008年

人力资源管理和企业文化/ HRM&Corporate culture

62.国人民大学出版社，2013年

63.《基业长青》：吉姆·柯林斯、杰里·波勒斯，中信出版社，2009年 64.《从优秀到卓越》：吉姆·柯林斯，中信出版社，2009年

65.《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》：黄卫伟等，中信出版社，2014年

66.《海底捞你学不会》：黄铁鹰，中信出版集团，2015年

67.《乌合之众：大众心理研究》：古斯塔夫·勒庞，中央编译出版社，2014年 68.《管人的真理》：罗宾斯，机械工业出版社，2013年

69.《人才管理大师》：比尔·康纳狄、拉姆·查兰，机械工业出版社，2012年 70.《人物志：世界上第一部人力资源学典籍》：刘劭，上海三联书店，2007年 71.《论语与算盘》：涩泽荣一，九州出版社，2012年 72.《菊与刀》：本尼迪克特，商务印书馆，2015年 73.《笑着离开惠普》：高建华，商务印书馆，2006年 74.《复制惠普式员工》：杨路，广东经济出版社，2011年 75.《第五项修炼》：彼得·圣吉，中信出版社，2009年

76.《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》：迪尔、肯尼迪，中国人民大学出版社，2015年

77.《跨文化管理》：沃纳、乔恩特，机械工业出版社，2004年

78.《文化的重要作用：价值观如何影响人类进步》：塞缪尔·亨廷顿、劳伦斯·哈里森，新华出版社，2013年

79.《经营为什么需要哲学》：稻盛和夫，中信出版社，2011年 80.《六项精进》：稻盛和夫，中信出版社，2011年

81.《组织文化与领导力》：埃德加·沙因，中国人民大学出版社，2014年 82.《领导力革命》：约翰·P·科特，商务印书馆，2005年 83.《从历史看领导》：许倬云，广西师范大学出版社，2011年

84.《首先，打破一切常规》：马库斯·白金汉等，中国青年出版社，2011年 85.《韩非子译注》：韩非子，张觉，上海古籍出版社，2012年

86.《党员、党权与党争：1924-1949年中国国民党的组织形态》：王奇生，华文出版社，2010年

87.《Z理论》：威廉·大内，机械工业出版社，2013年

88.《中国人为什么创新不起来》：肖知兴，中国人民大学出版社，2010年 89.《职场礼仪》：金正昆，中国人民大学出版社，2015年

第四篇：管理咨询合同

甲方:

地址:

邮编:

电话:

传真:

乙方:成都大势管理顾问有限公司(以下简称乙方)

地址:成都市一环路南一段12号学府花园书香榭13f—b

邮编:610061

电话:028-85223358

传真:028-85220538

本合同为200 年 月至 月期间咨询服务合同.鉴于甲方委托乙方在项目规定的内为其进行企业内部管理平台建立与完善.乙方依托专业的管理咨询经验为甲方提供服务;根据《中华人民共和国合同法》,双方本着平等互利之原则,经友好协商,就如下合同条款达成一致.一,服务内容

为了更好地配合甲方建立完善组织结构,人力资源,行政后勤,业务运营,财务管控等企业日常基础管理体系,使其能快速,健康,持续地发展,经过甲乙双方真诚沟通,双方特别约定:

200 年 月至 月期间,甲方委托乙方采用顾问服务方式,乙方正式成为甲方的管理智囊型团队.作为外部力量,乙方将以独立,客观,科学的视角和方法,通过对公司内部管理的研究,以及对先进管理模式之成功案例的分析,借鉴,建立适应公司未来发展的组织结构,行政后勤管理,业务运营管理,人力资源管理以及财务管理体系,从而构建能有效提升公司核心竞争力的管理平台.同时,乙方还将运用培训,研讨等方法强化甲方一线操作人员的经营管理与部门协作能力,以及相关配套制度的辅导实施与改进健全.200 年 月至 月期间,甲乙双方将成立编规建制联合工作小组,针对公司日常经营管理的基本管理制度与规程进行系统研究,大势管理顾问公司提供的顾问工作包含:企业调研,问题探讨,编规建制,管理会议,专题培训等方面,并将最终形成管理成果,包括:

1,公司治理手册

2,组织管理手册

3,行政后勤管理手册

4,人力资源管理手册

5,业务运营手册

6,财务管理手册

管理手册中涉及的详细内容见《管理咨询工作建议》关于手册的目录介绍.以上手册将涉及公司的管理纲领文件,业务流程规范,标准化作业指南三个层次.甲乙双方将相互协作,健全科学运营体系,打造强势管理平台,提高经营管理能力及骨干员工的职业素质.以上工作内容为甲乙双方针对200 年 月至 月期间的咨询服务工作界定,同时大势管理顾问公司承诺将全力配合公司完成与上述内容相关的管理咨询及辅导工作,同时在管理手册逐步完善的过程中,与公司同仁共同分享相关管理前沿知识与成功经验.另,若涉及与本咨询服务合同界定的内容非一致的工作项目,例如:战略规划,资产重组,项目投融资设计,营销专项调研与策划,企业文化建设等将不包括在本咨询服务工作内,甲乙双方将以补充协议形式另行约定开展的时间与方式,或共同议定进入第二个项目咨询服务.二,服务方式

为保质如期完成服务项目,200 年 月至 月期间,乙方选派3名资深咨询顾问及顾问助理若干,与甲方相关负责同志组成联合项目工作组,甲乙双方人员共同工作,研究问题,讨论方案,实施推进.关于工作方式:

共同工作:项目一经确立,即由公司和大势管理顾问公司分别成立项目小组,项目运作过程中,双方本着团结合作的前提,建立共同工作的平台,共同推动项目的运行.信息互动:项目合作双方应定时联系和沟通,与项目有关和有用的信息应予以开放,保证信息的及时性和有效性,使项目得以顺利进行.理论与实际相结合:通过调查,访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据,运用合适的理论工具与方法对相关事实和数据进行系统分析,确定并解决公司面临的具体问题,提出实效性的解决方案.关于工作条件:

本管理咨询服务是乙方同甲方之间的合作项目,因此在项目进行过程中甲方需给乙方提供相关的工作条件支持:

办公条件:在项目进行过程中,甲方需在公司本部提供相应的办公场所.秘书工作和管理方面的支持:在项目进行过程中,若涉及企业各方面人员的调查诊断,实施解决方案时,甲方应从管理上做出相应的时间安排以及有相应的秘书工作支持,同时乙方应有接触甲方各部门人员的自由.提供真实信息:没有真实的信息,就没有正确的适当解决方案.因此在项目启动时,甲方应提供信息保障和人员支持.在项目涉及培训时,安排并确保培训课程的相关参加人员能准时出席.三,项目时间

200 年 月至 月期间,(根据项目的实际进程,可作相应调整).通过前期双方的认真研究与交流,根据项目实际情况制定出如下工作计划.第一阶段,搭建基础管理平台框架

时间:

阶段工作成果:管理平台框架草案,鉴于薪酬与绩效考核体系复杂性与严肃性,本项工作将顺延至第二阶段;

第二阶段,修订完善管理制度体系

预计时间:

阶段工作成果:管理平台正式完整版;

部门自检与制度贯标;

第三阶段,辅助督导管理平台运行

预计时间:

阶段工作成果:管理平台XX年终极版

通过职业培训,形成企业制度自我修订,完善与提升机能;

及时处理解决管理平台运行过程中面临的相关问题;

四,项目质量或规格标准

200 年 月至 月期间,项目验收合格标准的裁定为:所有与本项目相关的验收通过将以甲方项目授权代表的签字为最终依据.乙方应在规定的项目完成时间内完成项目内容.五,合同价款及支付

1,本合同总价:人民币(大写):(小写)$ 元;

2,付款时间及方式:

①本合同正式签订之日,甲方即向乙方支付合同总价的 %作为本项目预付款,即人民币(大写): ,(小写)$ 元;

②在项目报告提交正式报告之日(即第三条规定的第二阶段工作完成时间),甲方即向乙方支付合同总价的 %作为项目进度款,人民币(大写): ,(小写)$ 元;

③在项目第三阶段工作完成后,甲方即向乙方支付合同总价的 %作为项目完成款,人民币(大写):(小写)$ 元.六,责任豁免

1,乙方保证其所提供的服务不违反现行的法律法规,不侵犯任何第三方的合法权益.乙方应采取包括起诉,应诉,上诉以及申诉在内的一切措施保护甲方的利益,以便甲方免于因其购买乙方服务而引起的对第三方的侵权责任,由此产生的费用及赔偿责任由乙方独自承担.2,在本合同签署后或履行过程中,若甲方发现乙方违反上述声明及保证或不具备声明及保证的资格,有权以书面形式通知乙方解除本合同而不构成违约.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承担损害赔偿责任的权利.七,违约责任

任何一方违反其在本合同中的义务,对方可以中止合同,或要求违约方继续履约或采取其他补救措施,并要求违约方赔偿其相应损失.八,免责条款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成项目,乙方不负违约责任.但乙方应在合理的时间内向甲方报告所发生的不可抗力并提供有关部门的证明文件.甲方可根据该不可抗力的严重程度做出如下选择:顺延项目的完成期限,并于顺延期间内随时终止本合同;或立即终止本合同.九,保密责任

为履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方认为保密的商业信息(“保密信息”).除非经甲方明确授权,乙方同意在“保密期限”内对保密信息保守秘密,并不得将该等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范围包括:甲方的技术机密,商业机密,甲方的经营状况,财产状况,人员状况,与任何第三方的合作情况和涉及争议情况,甲方正在进行编制或实施的项目策划及促销方案,甲方重大投资决策,甲方职员人事档案,工资性,劳务性收入及相关资料,甲方产品价格的涨,跌价在未实施之前的信息,甲方业务的成本资料,以及甲方其他涉及技术,商业或其他秘密的信息和材料.在此期限内,乙方不得向任何第三方传播,披露,复制和使用.“保密期限”两年.乙方同意,于本合同终止之日,甲方有权要求乙方返还或销毁其所提供的保密信息及所有复制品及含有任何保密信息的所有文件.详细事项见甲乙双方针对保密工作另行签定的相关保密协议.十,法律的适用及争议的解决

本合同的解释和执行适用中华人民共和国法律,双方在履行本合同中出现的争议首先通过友好协商的方式解决,协商不成时,任何一方均有权向指定仲裁机构提起仲裁.十一,签字及生效

本合同一式四份,各保留两份,自双方授权代表签字,盖章之日起生效,具备同等法律效力.合同签约地点:中国四川省成都市

甲方: 乙方:成都大势管理顾问有限公司

签字: 签字:

时间: 时间:

第五篇：六西格玛管理咨询

六西格玛管理咨询将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法,分析流程中影响目标的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

大纲：

（一）六西格玛理论的由来

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

（一）六西格玛理论的由来

六西格玛理论自产生以来，经过在实践当中的不断完善，已经成为当下最热门的管理理论。其以全员参与、持续创新、高度精确化、极强的可操作性，对世界各国的管理理论和管理实践产生了深刻的影响。已有越来越多的理论工作者和企业，参与到六西格玛理论的研究和实践当中。六西格玛理论已经成为当今的显学。下面我们介绍下六西格玛的由来。

二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔计划”，帮助欧洲重振经济的同时，在亚洲的日本推行了“道奇计划”，帮助日本经济振兴。“道奇计划”为日本经济的复苏提供充裕的资金和技术支持，加之1950年爆发的朝鲜战争，又为日本提供了大量的美国军需订单，以及1944年确立的布雷顿森林体系为日本提供的良好的国际金融环境，使日本经济逐步走出了战后萧条的阴影。

随着日本经济的复苏，日本企业开始逐步走向国际市场，但是由于产品质量较差，导致日本企业的国际化之路步展艰难。20世纪50年代，日本开始从美国引人了质量控制的思想。隶属日本科学技术厅指导的日本科学技术联盟邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)和约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M.Juran)传授质量管理的理念，日本企业积极学习借鉴，使日本产品的质最有了大幅度的提升。

20世纪70年代末、80年代初，随着日本企业质量管理取得的巨大成功，日本企业已经能够凭借良好的产品质量在国际市场竞争中逐渐占据优势，从美国企业手中抢走了大量的订单，导致许多美国知名公司陷人经营危机。摩托罗拉公司就是其中一员，其在同日本企业竞争中先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。在1985年时已濒临倒闭，摩托罗拉公司高层管理者认真总结经验，决定向日本企业学习先进的管理方法，全面改替企业产品质量。当时日本企业普遍迫求的产品质最控制水平是三西格玛，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要达到六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相对固定的模式，六西格玛管理法当然也不例外。与目下普遍认为的一样，六西格玛管理法认为一切组织活动都是一个过程。这个过程的输入是供应商，输出是接受我们的产品或服务的人，即客户。组织活动就是这种建立在供需基础上的一种增值过程，这个过程的能力，也就是最经济地生产出符合要求的产品、服务的能力是可以用一把标尺来衡量的，不论你是从事什么行业，什么过程，均可以用同一指标来测量，这个指标就是西格玛值。六西格玛管理法对过程的理解如下:

从上图可看出，六西格玛管理法将过程看作是联系输入与输出的一个纽带，一个桥梁。输出y与输入f(x)通过过程链接形成函数关系。众多的输入因素(变量)通过过程来影响输出y。通过这一模式即y=f(x)模式，将客户要求与过程输入间的关系提升到量化的高度，即通过确定关键的客户要求，测量目前过程输出与客户要求间的差距(用西格玛值来表示)，对差距原因进行分析，找出对输出y影响最大的关键x's，再对其进行优化，最终得出y=f(x)的最优解，再通过过程控制方法将这种成果固定下来。这就是六西格玛管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格玛管理的基础。是一种基于数据的质最方法，用于改进现有产品或过程，是实现六西格玛目标的关键，通过D-M-A-I-C模式可以实现持续的过程改善，表示如下图:

通过持续应用D-M-A-I-C模式进行过程改善，可以 达到以下目标: ①更高的西格玛值;②更高的客户满意/忠诚度;③品质成本降低及利润激增:

④使组织具有学习能力并实现组织内外部的良好合作。

下面对各阶段作简要介绍。1.定义阶段D

定义阶段的目标是确定需要改进的产品或过程，并决定项目需要何种资源。1）确定与客户有关的CTQ'S。

定义的过程是界定与顾客有关的项目及过程CTQ'S，使过程量化成为可能。下面的流程图表明了CTQ'S过程界定。

在上图中，两个检查工序是客户认定的关键过程CTQ1，和CTQ2。2）确定项目所需资源。

定义阶段的另一目标是确定项目所需的人力、物力和信息资源。因为六西格玛是按D-M-A-I-C模式以项目制进行改善运作的，在各个阶段均需要一定资源投入才能保证项目的正常运作，在确定资源时须考虑各阶段所需的资源，包括内部、外部、人力、财力、物质及信息，这些资源的合理配置与及时到位是六西格玛项目成功的关键因素之一。

3）管理层批准。

六西格玛项目是一个系统工程，在项目运作中需要多种资源配合，可能暂时影响到组织的系统运作。只有获得高层的支持和批准，才可能成功。

2.测量阶段M

测虽阶段的目标是定义缺陷、收集有关产品或工序的现状(底线)数据并确立改进目标。1）确定项目y。

项目y是与客户CTQ'S紧密相关的测量指标，根据CTQ'S来确定:首先确定所有可能的项目y(根据CTQ's)，并对其划分优先级，然后选择最优先的一至两个项目y，并合理确定项目范围,确保项目范困是可管理的。将客户要求转化为项目y的流程示意如下图:

如客户要求冰箱必须保持干燥，转化为CTQ是冰箱须无渗漏，再转化为项目y为冰箱须保持适当的泡沫密度。

2）确定项目y的性能指标。

y的性能指标即y的规格或要求，是指y的可接受界限，它与客户要求有关，同时又受过程能力限制。如冰箱的泡沫密度为0.80±0.O5g/cm?就是一种性能指标。

3）确定项目数据收集计划和确认测量系统。

六西格玛项目是基于数据的决策方法，所以收集数据的科学性和真实性直接决定了项目改善效果。因此，在收集数据时须进行合理分组并进行测量系统分析，以确保得到真实有效的能反映过程能力的数据。

4）收集项目y的数据。

在确定了数据收集计划并验证测最系统后，即可进行y的数据收集。5）项目y的过程能力测量。

将收集的数据进行分析，即可得到项目y的过程能力——西格玛值，包括长期西格玛值Zlt和短期西格玛值Zst6.设定改进目标。

根据计算的Zlt和Zst，设定项目改进目标。

3.分析阶段A

分析阶段的目标是分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量x's。1）列出所有影响项目y的过程变量了x's，用函数关系表示为: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在测量阶段确定项目y及其能力值后，分析阶段须确定过程中所有可能对y产生影响的因素(变量)x's。如对于项目波峰焊焊接直通率FPY，可能的输入因素有: 波峰炉型号 焊接温度 松香比重 环境温度 锡条型号 预热温度 PCB设计 环境湿度 生产班次 传送带倾角 碎波大小 传送带速度 波峰高度平波大小

2）找出对项目y有重要影响的关键少数影响因素x's。因为在一个过程中影响因素往往非常多，同时研究全部因素并对所有因素进行改善往往既不经济也无必要。根据柏拉图80/20规则。对项目Y有主要影响的输入因素只占到总输入因素的80%即关键的少数，找到了它们，改善起来即比较容易了。

3）对改善收益进行预测。

在分析阶段后期.找到关键少数影响项目y的因素x's后，即可根据数据分析结合以前经验对改善结果做预测，比较改善前后的Z值，可以计算出项目改善的财务收益。

4.改善阶段I

改善阶段的目标是对项目y进行优化，并确认优化方案对项目的质量改进目标的达成情况。1）确定改善方案。

在分析阶段找到关键少数x's后，项目小组(可以扩大到小组之外)通过脑力激荡等方法发掘可能的解决方案，再通过评定或试验设计找出最优解决方案。

优选方案时从以下几个方面着手，进行综合平衡，优选出最佳解决方案:(1)实施成本。

(2)实施难易度(技术、资源组织、时间等)。(3)收益大小。2）实施解决方案。

在确定最优方案后，对拟定的解决方案进行试验设计，以验证方案的可行性并取得项目y的优化目标。3）持续改善。

通过试验设计等改善方法持续进行过程改善，使项目y的性能指标满足或超越客户要求。

5.控制阶段C

控制阶段的目标是确保在改善阶段的成果能够持续保持，使过程不再回复至改善前的状态。1）将改善后的过程设置标准化。

在改善阶段已找到项目y的最优值对应的关键因素x's的最佳水平设置，在控制阶段将这些因素的水平设置用标准操作程序等方式固定下来，使过程的相关因素水平设置持续保持在最优设置上。

2）用过程控制系统对因素水平设置或项目y的指标进行监控。

过程永远处于波动状态，波动的影响因素既有偶然因素，也有系统因素。如下图表示:

在将各因素按改善阶段确定的最优水平设置后，并不能保证过程一直稳定在此种状态。由于上述的波动影响因素的作用，过程的均值和分布都有可能发生变化。这时用统计过程控制(SPC)系统对过程进行监控是非常必要的。通过SPC可以发现影响过程波动的是偶然因素还是系统因素，以便及时对系统因素进行分析改善。

3）推广和经验文流。

通过D-M-A-I-C过程，可以定量分析出改善的结果

和财务回报，通过在公司内的经验交流，可以鼓舞士气，项目组间相互取长补短，以利于共同提高，为更高质量的改善项目实施打好基础。

在一个项目上取得的成功同样可以推广到相同或类似的过程，使项目取得的成果最大化。

从上面对六西格玛突破模式“D-M-A-I-C”的介绍，我们可以看出，六西格玛是依靠“D-M-A-I-C”模式，以数据分析为基础，以客户需求的满足为最终关注焦点，通过严密的流程和科学系统的方法进行持续改善并获得巨大财务收益的。D-M-A-I-C是六西格玛改善项目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格玛管理法中与DMAIC模式并列的另一种突破模式。它适用于六西格玛设计项目，是近几年才发展起来的，D-M-A-D-V各阶段定义及目标如下: 1）D(定义阶段):与D-M-A-I-C模式的定义阶段类似，其目标为确定新设计产品，新提供服务的CTQ's,通过QFD等方法获得。

2）M(测量阶段):侧量现有设计满足CTQ's的潜在能力，在新产品设计时，测量阶段可能尚未有成型的设计方案，但可运用QFD, FMEA、故障树等技术对新方案满足CTQ的能力进行预测。

3）A(分析阶段):对测量结果进行分析，找到可能的关键影响因素x's。

4）D(设计阶段):通过前面三个阶段，对客户要求及设计方案应具备的满足要求的能力已有较充分的认识，在设计阶段可结合以上信息展开设计。

5）V(验证阶段):对设计结果进行全面试验和检测，对照定义阶段的客户要求，确认目标达成情况，如未达成，返回分析阶段重新开始，直至设计目标达成。

2.DMAIC模式与DMADV模式流程图

两种模式分别用于改善和设计，但其主要流程和工具都是共通的，在通过DMADV模式取得客户需求的六西格玛设计目标后，随客户要求的提高，可进入DMAIC模式进行持续改善。

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段是六西格玛“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一个中间环节，同时是非常重要的环节。因为要解决问题，首先得发现问题的原因。在实际工作中，多数问题的原因是未知的。六西格玛选项原则中就有一条是:“根本原因未知，即所有的六西格玛项目在实施项目前其改善对象的问题原因是未知或最少是未确切知道的。的确，对于比较简单的问题，不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因是物料供应不及时，或某个设备常发生故障。此问题原因清楚，解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说，所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大，或对公司造成重大损失的项目，其原因复杂，用普通方法无法分析或无法找到根本原因，无法知道最佳解决方案。

1.分析阶段的作用

六西格玛管理法的解决方案是基于数据，通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制，即D-M-A-I-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析的问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学的分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素x's。只有筛选出关键的x's,改善阶段才会有的放矢。所以分析质量的高低直接影响到改善效果和项目成败。分析阶段在六西格玛项目中的位置如同疾病治疗过程的诊断阶段一样，只有找到病因了，后续才能对症下药，否则可能毫无效果或适得其反。

2.分析阶段的输入

”D-M-A-I-C"模式中，各阶段衔接严密，环环相扣，后一个阶段的输入即为前一阶段的输出。因此，分析阶段的输入为测量阶段的输出。其输入(同时是测量阶段的输出)为: 1）过程流程图。

在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细的过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量的结果才能反映过程实际。现在的一般公司均有各个过程的详细流程图，可直接使用。

2）过程输出的量化指标即项目y。

过程输出的量化指标是六西格玛项目的改善对象。在测量阶段，已取得项目y的详细现状测最数据。此数据是分析和改善阶段的研究对象。

3）对项目y及其影响因素x's的数据有效性验证结果。

在测量阶段前期，为保证测量数据的有效性，展示过程本来面目，需验证数据测量系统的有效性。根据被测量数据的性质，可将其分为计量值数据和计数值数据，两种类型数据的测量系统有不同的分析和验证方法，此结果作为一种证明输入到分析阶段。

4）对当前过程性能的准确评估。

在测量阶段的输出之一，是对项目y对应的当前过程能力的准确评估，即Zlt和Zst。根据Zlt和Zst的数值比较，可以对过程现存问题作基本把握。5）改进目标。分析阶段的输入之一是项目y的改善目标，也是过程能力的改善目标，如将Zlt和Zst由现状提升至何种水平。改进目标的高低决定了分析的水准。

3.分析阶段的输出

分析阶段的输出主要有3个，分别是: 1）影响项目y的所有x's。

分析阶段主要目标是发现影响项目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影响因素，特别注意不能漏掉可能的影响因素。因为也许漏掉的正是关键x's，这时得到的分析结果是不完整的，基于这种分析结果作出的改善是不完善甚至无效的。

2）影响项目y的关键少数了x's。

这是分析阶段的主要输出，它直接影响改善质量及项目成败。

将关键少数因素和多数次要因素分离开是分析阶段的首要目标，也是六西格玛系统的核心技术之一。3）量化的收益。

在分析阶段找出关键少数因素后即可对这些因素作出评估，并对改善结果进行预测。计算出改善所需成本和项目收益，相减即得改善的净收益，这是六西格玛和别的系统的主要区别之一，即六西格玛的所有项目成果是可以反映在财务收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析阶段的常用工具

六西格玛管理法之所以能解决普通方法难以或无法解决的问题，帮助组织获得巨大的有形和无形收益，因为其是以客户为驱动、以数据为基础、运用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解决问题。支撑“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力强大的工具包。这些工具是六西格玛系统解决问题的基础。在分析阶段，六西格玛常用工具有: 1）图形分析工具。(1)过程图分析。(2)直方图分析。(3)箱图分析。(4)时序图分析。(5)因果图分析。(6)失效模式和影响分析。(7)质量功能展开。(8)故障树分析。

2）通用分析工具。(1)参数估计和置信区间分析。(2)假设检验。(3)方差分析。(4)相关和回归分析。(5)试验设计分析。

以上六西格玛分析工具中有些是平时常见的，如过程图、直方图、因果图，有些为比较新颖的工具如箱图、试验设计分析等。无论如何，六西格玛系统将这些新老工具组合起来，合理选用，发挥了单个工具无法实现的作用，尤其是六西格玛管理法与统计软件Minitab的结合，使分析简便快捷，将数据分析技术发挥到极致，并使人人可以掌握，达到真正实用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不对，将此作为只供卖弄的学问，现在有一种现象，就是许多公司有很好的技术，但只有内部很少人有特权掌握，结果大多数人不理解、不支持，再好的方法也不可能产生效益，六西格玛系统的与众不同之处就在于将这些复杂工具用尽可能浅显的方式表达出来，让尽可能多(而不是尽可能少)的人去用，培养大家的热情，等到大家都将用数据说话作为日常工作的一部分，将各类工具非常自然娴熟地用在该用的地方，组织的成长就一定会势不可挡，这是每位学习六西格玛的工程师和管理人员所必须认识到的。