中小国内企业蓬勃发展的经营战略

第一篇：中小国内企业蓬勃发展的经营战略

中小国内企业蓬勃发展的经营战略

中小企业的佼佼者，不仅要做快做好。更要做大做强。中国优秀企业众多，但真正卓越者凤毛麟角，在严酷的现实经济环境下，企业所面临的挑战比以往更为多样化，也更为严峻。“金融危机”让全世界对突破重围顽强生存的中国中小企业有了全新的认识。中小企业迫切需要寻找新的增长模式，以增强企业逆势生长的生命力。未雨绸缪的危机意识、创新、市场、文化、多元化与专注„„这些既是企业需要锻造的核心能力，也是企业的进化优势。一切从持久的价值最大化开始„„

2009年12月23日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6、57，处于“亚健康状态”。这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据和68568份定性调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。

眼下很多中小企业纷纷倒下，预计下半年会倒下更多，在这样一场中小企业危机的背后，我们看到的是整个竞争环境和政策环境的恶化，对于中小企业而言，如何进行经营战略突围、如何做品牌已成为最为迫切的问题。总的概况来说，中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短，我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？

其主要因为：

1、缺乏核心战略与发展规划；

2、民企发展先天不足,基础差，底子薄；

3、企业科技含量低，产品链短,附加值低；

4、企业产业集中度不高及及政府政策短板；

5、市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的；

6、产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重；

7、人才匮乏，技术力量薄弱；产业准入等方面长期受到歧视。

国内中小企业数量庞大、与市场有着天然的联系、极富创新活力，但也存在着许多先天的不足，在发展过程中极易受到各种各样的伤害，难以在竞争激烈、变化莫测的市场经济中顺利地展翅高飞。中小企业好比刚孵化出的雏鸟，生命力脆弱，还要面临在外部严酷环境的考验，这在当前表现得尤为突出。谭老师表示，破解中小企业成长中新的烦恼，需要相应地从增强其体质和改善其成长环境中去寻找新的途径。

比如，中小企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营战略宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者中国职场思维导图之父清华大学总裁班客座教授现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地。模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。前一段吧，在一次行业协会的座谈会上，一家有近十年历史的小企业老板问笔者“谭老师，企业该先做大还是先做强？”

这样问题曾经也引发过不少人的争论，而在笔者看来这种问题应该属于无聊的范畴，对于中小企业来说，往往是风景年年依旧，既不大也不强，难道是因为不知该做大还是该做强而影响企业发展吗？所以，当笔者反问那个老板“你有没有想过在多长时间内在当地做老大？”该老板直摇头说“那太难了!”至此，大家应该看出这位老板缺了点什么？那就是缺少做大事的心态或说缺少霸气，连做个区域老大都不敢去想的老板，还谈什么“强”与“大”呢？

言归正传，我们今天讨论的话题——首先要明确的是，本文中的中小企业是指人员规模、资产规模、经营战略规模比较小的企业，说的更清楚点就是人少、钱少、客户少，即我们所说的三小企业。不管是三小企业，还是中小企业——都是一个模糊的定位，我们有很多数亿规模的企业依然把自己当成中小企业，不断地挑战新的目标。我们也有没有上亿的企业俨然世界500强，淹没在复杂琐碎之中。关键是怎样的一种心态！我们还小，我们还有很长的一段路要走，时刻的警醒，没有任何包袱，没有任何的繁文缛节，随时变革，这就是中小企业，中小企业代表了活力和无限未来！

中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5、7年缩短到现在的2、4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？著名企管专家谭小芳老师在咨询和培训中发现——与大企业相比：

中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。所以在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比

较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

第二篇：中小出版社经营战略管理论文

摘要:本文从战略管理角度入手,就当前中小出版社的发展困境进行了归纳分析,指出其经营之道在于实施战略管理,并进一步阐述了以“战略管理”取胜的几点建议。关键词:中小出版社 经营 战略管理 “先天不足,后天失调”是中小出版社的通病,而转企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆风顺的“康庄大道”。随着文

化出版体制改革进入深水区,出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下,中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言,困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面,究竟是生存还是毁灭,这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说,认清现状是基础,如何定位是关键,而实现经营战略管理,则是存废之本。

一、中小出版社的发展“困难重重”

“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社,且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前,它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说,转企改制就像一座独木桥,非过不可,别无选择,其中的难度有多大、困难有多少,只有出版人心知肚明,以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前,中小出版社的发展现状,一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位,二怕被淘汰出局而无处藏身,三怕人才流失、管理不善而难以为继,四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理,而种种迹象也表明,我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。

从20世纪90年代后期出版社改制至今,一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄,在坚持主业的同时,扩大了出版范围,向社科、教育等领域拓展。与此同时,随着书号市场的逐步开放,出版社丧失了垄断地位,书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放,拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团,高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场,挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况,用一句话概括就是“苦不堪言,困难重重”:一是中小出版社生产的多为专业图书,图书专业太强而导致阅读受众面太窄,市场容量非常有限,没形成规模经济;二是历史遗留问题多,如离休人员因为未被纳入社会保险,产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等;三是人才、资金缺乏,既不能开展耗资巨大的数字化出版业务,也无法产出令读者满意的图书资料等等,单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能;四是对新技术的掌握有限,管理基础薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求经济效益而忽视社会效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的经营“有道可循”

新形势下的中小出版社要想取得长足发展,须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内,大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源,可在保持核心竞争力的同时,发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来,几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广,以适应新的竞争格局。在国外,中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势,降低成本,获得经济效益,其采用的是“战略联盟”法。此外,国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国,像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势,在出版经济萧条的形势下渡过难关,最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比,中小出版社正是由于其“小”而“轻”,能够“迅速调整管理模式和运行机制,更快地适应市场变化,降低成本支出,创新盈利模式,打造核心竞争力”。由此可见,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可经营得有声有色。

此外,中小出版社正是由于其“专业”,才更加“专注”;而由于“专注”,才更加“出色”。这里的“出色”,意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界,赢得消费者的青睐。如以出版学术专着形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等,就是因为没有像其他出版社那样,什么赚钱就跟风做什么,而是一直坚守在高质量、高品位的学术专着领域而“出色”。相关学者的分析表明,中小出版社还是具有一定的行业优势的,可凭借其行业垄 断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。通过以上分析可以看出,国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔,众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的,其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实现,有时会让人感觉“山重水复疑无路”,但 只要能够认清形势,明确定位,抓住机遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小变大、由弱变强,实现长久经营。

三、中小出版社的管理以“战略取胜”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去实现之?国内外大型出版社往往采取多元化策略,在产品、市场、投资区域和资本等方面实施多元化战略。如中南出版传媒集团的业务涵盖书报期刊、音像电子、网络动漫、框架媒体等多个领域,集编辑、印刷、发行各环节于一体,形成了图书、传播媒体、互播媒体及印制、发行、投资六大产业格局。国外的如贝塔斯曼集团,不但出版图书、音像、光盘、杂志,还涉足电影、广告,并在世界各地经营书店、读者俱乐部。固然,中小出版社的战略管理不能像大型出版集团那样采取多元化、宽领域的策略,但可以结合自身的实际,从“内在修炼”“外在拓展”入手,向精、尖、特、强方向发展。

其一,业内学者曾提出中小出版社应采取“对标管理战略”的概念,即中小出版社经营管理者应“寻找和学习最佳管理案例及运行方法”,并将之进行创新应用。

最受企业欢迎的第三大战略管理方法(另外两个分别为流程再造、战略联盟),对标管理已获得普遍采用,并帮助众多企业获得新生乃至巨大成就。我国中小出版社经营管理水平总体上相对落后,无论是管理理念、管理手段,还是管理方法、管理机制,都与欧美发达国家出版企业差距较大,即便是与国外中小出版社相比,也是步人后尘。对标也称“标杆追寻”,指通过对行业内领先企业进行规范而连续的比较分析,跟踪、学习竞争对手的长处,从而帮助本企业超越竞争目标。中小出版社应确立标杆管理的战略与理念,“研究主要竞争对手的优势模块,寻找并缩小差距,进行标杆突破,提升企业的综合竞争力”,同时,注意在不同的阶段实施不同的战略,有战略的全局观念,在图书产品的初创、快速成长、成熟三大阶段选择与之相适应的发展战略。

其二,中小出版社须形成品牌战略理念。

出版是文化发展的主要实体,而品牌是彰显实力与潜能的核心战略问题。中小出版社要想在强手如林的行业中立足,绝不能拿自己的短处去“鸡蛋碰石头”,而应善于使用自己的“利刃”去攻击对方的“死穴”。这把“利刃”,即品牌特色。鲜明的特色图书、独特的个性产品,对中小出版社来说尤为重要。有了个性和特色,中小出版社才拥有了自身的核心竞争力。着名出版人泰勒有言:“个性是出版的主要标志。”由于中小出版社多是专业性社,所出版的图书专业技术性较强,如果出版的图书质量不高,其专业领域的消费者都会流失。事实上,随着市场的不断发展,读者的需求也在日趋个性化。长尾理论告诉我们,任何小众市场都具有可开拓的空间。“创新的特色选题是品牌经营的根本”,”中小出版社若能找准定位,做出特色,能将自身领域做深、做细、做精,也能形成相对垄断的市场。台湾着名出版人郝明义喜欢拿出版与餐厅作比,他说做小出版公司就像张罗一家小饭馆一样,“哪天听见某人放下筷子,叹了一句‘这一家的红烧肉做得就是不一样’,那就是最大的快乐和收获了”。小并不可怕,可怕的是没有自己的专业特色。

其三,要想形成品牌,除特色图书出版外,最为重要的一点就是懂得宣传,要善于让公众知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我将要做什么、我的产品如何,这就要求中小出版社要树立宣传战略意识。

由于受众面有限,一般的公众对专业性较强的中小出版社不甚了解,更不用说知道该出版社的图书产品了。《中国图书商报》发表的一项调查结果表明,30%以上的读者在进入书店前就知道需要购买什么图书了,他们的信息获取,依赖的就是有效的图书宣传举措,如报刊、网站、广告中的新书推荐、书评、图书排行榜等。在销量有限的情况下,中小出版社更应把握好图书宣传策略,实施高效、低碳的宣传战略。一是要做足图书书讯工作,充分利用电子报、手机报、网站、QQ、微博、飞信、微信、移动通信等互联网络开展全方位的网络营销;二是形成整体宣传概念,要站在整体营销、文化产业的高度,对图书、编辑、装帧、作者等出版品牌进行整体推介,而不是单

一、单个的图书宣传,要有意识地朝着出版社品牌方向发展。

内容为王,赢在终端,已是出版界的共识。

中小出版社的战略管理不可忽视的第四个战略即“渠道”,渠道和产品犹如出版社的两扇翅膀,缺一不可。这里所说的渠道,包括图书出版发行的营销渠道和企业发展的融资渠道两大方面。在出版发行的营销渠道方面,值得关注的做法之一就是实行外包战略。该策略的实施既能适应中小出版社精简的内部要求,又能确保出版业务的高效运转。中小出版社可通过外包某个环节或工序来获得战略伙伴的创新能力和专业技能,以实现自身难以完成的新图书开发和市场的开拓,迅速地把握住市场机会。“出版企业应通过外包获得众多单项优势的联合,从而更是缩短了新图书从策划、编辑、校对、排版制作到发行的时间,使新图书能以最快的速度打入目标市场,满足目标读者的需求。”另一方面,在融资渠道方面,相对于大型出版集团,中小出版社也不具优势,但还是可以做足做实这方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大发展大繁荣”的政策框架下,充分利用国家给予中小企业的优惠贷款项目;其次,中小出版社可以优质图书出版项目争取引入出版产业投资基金。分析表明,出版产业可借鉴成熟资本市场“创业投资基金”的运作方式,通过向多数投资者发行基金份额设立基金公司,由专业机构管理基金资产并按照投资收益分成,从事实业投资。再次,中小出版社可利用当前金融市场正在放开的中小金融公司的贷款资金,发展经评估之后切实可行的高收益图书出版项目。

第三篇：第七章 企业国际化经营战略

第七章 企业国际化经营战略

1.“雄狮”碰壁欧洲TCL国际化掉转船头

2003年11月，号称“Today China Lion”的中国家电巨子TCL和法国汤姆逊公司正式签订协议，双方合并DVD机和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司(TTE)，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份。一夜之间，TCL一跃成为全球彩电业霸主。TCL认为，欧美市场更为成熟，并且已经被其他品牌所垄断，在这一市场发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险，采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

只不过，令业界公认的经营奇才韦尔奇一筹莫展的汤姆逊欧洲业务，同样令李东生深陷泥潭，截至2006年9月末，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元。最终，TCL不得不选择退出。2006年10月底，TTE的大股东相继发布公告称：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的才式结束其在欧洲的业务；终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这一业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。

TCL在重组方案上选择了“壮士断腕”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。TCL方面一再表示，退出只是暂时的，其自有品牌肯定会重新进入欧洲市场= 资料来源：http：//www.xiexiebang.comes home to，在欧洲则用Haier and higher。由当地市场的经营人员决定适应当地市场需求的产品和服务。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程，北京：中共中央党校出版社，2007.想一想：公司层国际化战略还有其他类型吗？

5.沃尔玛的本土化

本土化是沃尔玛国际化的保障。其在中国的做法正好验证了它的这一战略。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员仅占中国所有员工的1%。沃尔玛的商品95%来自本地，其在中国的采购以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。为能很好地迎合消费者心理，沃尔玛实行多业态并举的策略．形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。例如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变，等等。

在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为它的庞大采购实力，足以支持它在中国任何一个城市保持长期不盈利的水平而最终占领市场，最后用并购和改造的手段把自己的直接对手吃掉。

只有充分的本地化才能锻造出国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。

资料来源：穆健玮．沃尔玛的全球化和本地化．http: //www.xiexiebang.com.请思考：沃尔玛是如何实施多国本土化战略的？

6.哈根达斯国际差异战略的选择

（1）企业简介

1961年马塔斯正式成立哈根达斯公司，1989年，哈根达斯从欧洲起步，以比普通冰激凌贵5-10倍的价格,通过精致、典雅的休闲小店模式销售,成 为顶级冰激凌品牌，2001年12月，雀巢公司买下哈根达斯美国商标使用权，并计划收购全球的品牌使用权。

1996年哈根达斯正式开拓中国，分别在上海、北京、广州、深圳、杭州、大连等15个城市开设了51家专卖店，1000多家零售点，销售额年增长40%以上。以“纯天然原料加工”,“高价质优”成为冰激凌市场的高端品牌。

中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”，其中固然包括“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌,也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内 奶业领袖，于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动，这意味着竞争对手的锐减———哈根达斯不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼规模，而是瞄准了只占市场20%的高端客户，用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成为哈根斯的忠实消费者。

（2）实施差异化战略的重点 • 独特的品牌定位

在开拓一个新市场的时候，哈根达斯一般会采取“三步”策略：

第一步，建立品牌的旗舰店，在消费者的心目中创造一个品牌知名度和品牌形象。选址策略上，哈根达斯会选择大型城市的繁华地段，譬如在上海 旗舰店就选在了繁华的南京东路，这里人流量非大，广告的效果非常明显。

第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围旗舰店的投入可高达数百万元，但最终达到了营造浓厚时尚气息的目的。

第三步，创造口碑,不断保持注意力。为了让消费者觉得物有所值，哈根达斯重金礼骋不少明星为哈根达斯捧场，并邀请出入高档办公场所的公司白领、高级主管等参加特别组织的活动，自然而然地成为了“高贵时尚生活方式”的代言人。

• 细腻的情感营销

哈根达斯赋予自己的品牌以爱情的内涵，为自己贴上永恒的爱情标签，把自己的产品与热恋的甜蜜连接在一起，其店里店外发散的浓情蜜意，更增添品牌的形象深度。在每年情人节的时候，哈根达斯除了特别推出由情人分享的冰淇淋产品外，还为情侣们免费合影留念，也获得了越来越多人的青睐与忠诚。

除此之外，哈根达斯还经常在高档写字楼、影院、高档餐馆给特定人群派发印制精美的哈根达斯卡片、书签，不知不觉中，消费者心中便有了这种产品品牌概念。

• 细致的客户关系管理(CRM)CRM源于“以客户为中心”的新型商业模式，一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理制，企业通过提供快捷周到的优质服务，提高客户满意度，实现营业额的增加，达到顾客和企业的双赢。哈根达斯的目标消费群体很小。因此哈根达几乎不做电视广告，而是将大量精力实施人性化CRM管理。哈根达斯实行了会员制度，通过专门析客户的电脑系统，研究出客户消费的规律曲线，定期给他们寄直邮广告。此外，哈根达斯自办杂志推销新产品，不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见，进行双向沟通，不断提升客户的满意度和忠诚度。

• 一流的跨文化营销

跨文化营销是本土化战略的一个组成部分，跨国公司经济一体化战略的一种创新模式。跨国司在全球营销过程中，应考虑世界各地的传统差别对消费需求的影响，注重将企业整体营销战略与地的实际营销环境特点相结合,以满足当地客户。

跨文化营销也是哈根达斯拓展中国市场的战之一，哈根达斯在中秋、除夕等中国传统佳节，不时机地推出自己的创新产品。如春节期间，哈根斯推出了富有创意的“团圆”系列产品，中秋佳节根达斯也推出自己的月饼系列。同时哈根达斯还推出了中华美食冰淇淋，包括冰淇淋制作的年糕、叉烧包、小笼包和春卷等。并以“年年有鱼”“花开富贵”“步步高升”等别具中特色的名称，处处彰显高端的产品品质与本土文的融合。

资料来源：朱勇、刘培，企业差异化战略的选择——哈根达斯国际化战略分析及启示，技术与创新管理，2009年3月，第30卷第2期。

请思考：哈根达斯是如何实现国际差别战略的？

7.海尔进入国际市场的方式

2001年6月，海尔并购意大利一家冰箱工厂。海尔收购的这家意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。该项目的合作，使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其他产品辐射。

2002年1月，海尔集团同日本三洋电机公司宣布将在家电领域开展合作。两家公司在日本设立销售海尔产品的合资公司，海尔集团借此进入日本市场。海尔集团和三洋电机公司合资设立的三洋海尔公司中三洋电机出资60%，海尔集团出资40%。三洋海尔公司通过三洋在日本的渠道销售海尔的产品。通过合资企业，海尔解决了在日本建立销售渠道的难题，确保产品进入日本市扬。

资料来源：潘云良，苏芳雯．海尔管理教程．北京：中共中央党校出版社，2007．

想一想：海尔进入意大利和日本市场的方式相同吗？企业还可以采取哪些方式进入国际市场？

8.星巴克：在咖啡中喝出文化

在白领阶层，流行着这样一句很经典的话：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作为全球新式咖啡文化代名词的星巴克(Starbucks Coffee)，自1971年创立后，就一直保持高速增长态势，其提倡的在上班和家庭之外“第三空间”休闲享受的概念已被广为接受。

星巴克的经营理念是：品牌背后是人在经营。因此里巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性。

星巴克对加盟者的要求非常苛刻，这就需要星巴克的加盟者绝对服从总部的要求。星巴克总部对加盟者的要求甚至细到每个杯子的摆放。据说每个星巴克咖啡店的设计都需要美国总部的审批。

除此之外，培训也是连接星巴克加盟店和美国总部不可缺少的部分。在星巴克，产品并不只是咖啡，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，更多的是“体验一种感觉”。由此，产品的超值利润自然得到实现。如何让地区授权方、员工充分了解这种文化，星巴克总部是通过公司上下一层层的培训来保证的。

资料来源：http: //www.xiexiebang.com.请思考：星巴克进入国际市场的方式是什么？ 9.沃尔玛——兼并创造价值

当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此它通过兼并的方式进入。1 999年，沃尔玛收购了英国的A.sda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超市集团，是英国零售业巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如，当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”郝与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。2002年，Ascla-举创下150亿美元的销售额。

2002年1月14日，沃尔玛宣称，将以全现金方式收购英国第四大超市连锁公司Safeway公司。沃尔玛借助其英国子公司Asda来筹划与英国第二大超市连锁店森斯伯瑞公司联合投标，参与收购Safeway的竞争。Safeway占有英国零售市场的10%市场份额，此举将奠定沃尔玛全面制服英国零售业，而成为市场霸主。

资料来源：穆健玮，沃尔玛的全球化和本地化．http: j/www.xiexiebang.com.请思考：沃尔玛进入国际市场的方式是什么？ 10.奥康——合理的价值链地理布局

从3万元起家，历经十余年时间，奥康集团不仅享誉中国市场，还走出国门，拥有5家海外分公司，迅速朝国际化企业集团迈进。

企业的国际化经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。奥康集团根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指奥康集团将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品研究开发和产品市场销售这两大环节，设置在国外。意大利作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研究开发放在意大利，使得奥康的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指奥康将价值链的中间环节，即皮鞋产品的生产环节放在中国，如广州、温州、璧山等地的生产基地。中国的劳动力成本、房地产价格都远低于意大利，将生产环节放在中国，可以大大降低生产成本。此外，奥康还同国内其他厂家发展委托加工的合怍关系，既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

资料来源：http：／/www.xiexiebang.com．

11.奥康——潇洒走世界

奥康公司国际化经营始于1998年。进军国际市场之初，虽有着雄厚的技术开发实力和生产能力，但在皮革产品国际市场营销方面，既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——具有国际营销经验的人才。为了扬长避短，奥康集团进军海外市场的第一步，选择了国际名企——意大利GEOX公司，作为自己的合作伙伴。

GEOX公司具有300多年历史，在欧洲市场同行业排名第一，营销网络遍布全珠50多个国家，双方合作被誉为是国内制鞋行业与国外同行之间进行的一宗最大的强强合作案例。

奥康集团选择GEOX公司作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成技术开发和生产优势，而不会受制于人；同时，利用合作伙伴的优势，可以弥补奥康不足，有利于提升企业竞争力，提升企业管理水平，并对我国的制鞋企业的营销模式的变革都产生一定的推动作用。

巨大的市场潜力，使得皮革市场的竞争愈演愈烈。奥康认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定采取“高质优价”的销售策略，以提高公司的知名度，创立自己的品牌和信誉。

据悉，2000年以来，奥康连续三年市场占有率居全国第二位，在国外也取得了长足进展，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先优价销售的亏损。几年来，奥康的国际化经营迅猛发展，每年以66.7%的速度增长。除了国内的营销总公司及各省分公司、GEOX中国公司、重庆璧山西部鞋都外，还拥有奥康集团进出口有限公司及其在意大利米兰、美国纽约、澳大利亚悉尼、印尼雅加达、西班牙等地建立的分公司，另外在韩国首尔、日本东京、中东以色列、东欧匈牙利以及俄罗斯莫斯科拥有代理商。2003年，公司已岌展成为国际化企业集团。资料来源：http: //www.xiexiebang.com．中国时尚品牌网。

12.五矿全球圈矿

中国最大的金属贸易公司——中国五矿集团（下称“五矿”），正加速布局海外铁矿石资源领域。

马骏（五矿办公厅主任）称，五矿在西非毛里塔尼亚的铁矿项目，已完成第一阶段的工作，目前正在对勘探资料进行论证。“严格来说，这个项目不能算是收购，而是同毛里塔尼亚国家矿业公司合作的一个铁矿石勘探项目；这也是五矿在海外铁矿石开发上，第一个从勘探阶段做起的项目。”

值得注意的是，除了加速布局上游矿产资源，五矿还在“适度参与细分钢铁领域的生产，选择进入有助于提高黑色、有色金属矿产资源控制能力的冶炼加工环节”。

此前，在海外收购上，五矿很少投资“从零开始”的矿产项目。和五矿的其他海外铁矿石项目相比，毛里塔尼亚项目可视为五矿在铁矿石投资模式上的一次新尝试。

马骏告诉记者，五矿同毛里塔尼亚国家矿业公司有长达5年的合作关系，今后将进一步深化双方在贸易、勘探开发、投资等方面的合作。“由于双方建立了密切的信任关系，毛里塔尼亚国家矿业公司将其铁矿石项目的一部分交由五矿勘探、开采。”但马骏拒绝透露五矿在该矿区的具体投资金额，“这是双方的约定”。

知情人士告诉记者，上述铁矿石项目合作从2007年开始，项目位于毛里塔尼亚塔扎迪特矿区，主要由五矿旗下的邯邢矿山局、德国五矿和毛里塔尼亚国家矿业公司组建合资公司进行开发，2008年初投入实施，目前已完成野外勘探，可行性研究报告也已进入尾声。

来自五矿网站资料显示，毛里塔尼亚位于非洲西北部，面积103万平方公里，拥有丰富的铁矿资源。毛里塔尼亚国家矿业公司创建于1952年，年铁矿石生产规模约1200万吨，公司生产总值占国家GDP的12%。

此外，据中钢协统计数据显示，毛里塔尼亚已成为我国第九大铁矿石供应国，2009年1-9月，中国从毛里塔尼亚进口了490万吨铁矿石，较上年同期规模增长了三倍。

“之所以选择从零进入，是因为塔扎迪特矿区是毛里塔尼亚国家矿业公司的主要矿区之一，自开发以来运营总体稳定，铁矿石品位也在60%左右，主要为欧洲等地供应长协矿。”上述知情人士介绍。

而马骏表示，尽管在产项目风险更小，但五矿并不会拘泥于单一的投资方式，选择从零开始，是因为“五矿在勘探技术上已有了长足的进步”。

（1）重点关注海外中小矿山

除了毛里塔尼亚，五矿还正在澳大利亚、非洲其他地区、巴西等地寻找新的铁矿石项目。

“五矿在海外矿产资源的收购上，将不限定具体的地域，将在全球范围内寻求资源。”马骏称。

10月28日，在五矿可持续发展报告会上，五矿总裁周中枢表示，将加大对矿山的投资，尤其是中小矿山。马骏解释，之所以重点关注海外中小矿山，是因为目前铁矿石产业链基本被力拓、必和必拓、淡水河谷三大矿商控制，三大矿山的垄断地位使得世界其他有效产能无法释放。

“三大矿山的垄断地位，也与投资布局有关。如果我们加大对中小矿山的投资力度，能帮助这些产能释放出来，从而削弱三大矿山的垄断力度。”马骏说。

在2009年国际矿业大会上，周中枢已呼吁业界重视对矿产资源的投资。“矿业发展要考虑经济活动的实际需求，必须提前布局，在投资上先行一步，但实际情况是，全球矿业领域投资不足的问题，非常普遍。”

周中枢以澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG为例，“FMG是幸运者，如果获得中国高达60亿美元的投资，FMG一定会很快发展起来”，而“类似FMG这样缺乏开发投资的中小矿业企业很多，分布范围也很广”。

马骏表示，五矿正在世界范围内，寻找并努力抓住合适的收购机会。（2）向金属加工环节延伸

上游控制金属矿产资源，下游掌握营销网络，这是五矿近年来确立的发展战略。但目前，这一战略又在延伸。

马骏表示，五矿将适度进入冶炼加工环节，包括钢铁和有色金属，但前提是“有利于提高矿产资源控制能力”，以及“有利于以加强公司的产品供应能力”。

目前，五矿已在金属加工环节进行了初步尝试。

在钢铁方面，2008年，五矿联合新兴铸管集团有限公司与印度MNS公司、KGC公司以及SigmaMinmet合资在印度成立新印度钢铁有限公司，该公司将建立一家具有600万吨球团、250万吨钢的综合钢厂，目前该项目的建设方已经进驻工地，尚未进入正式的运营阶段。这也是中国企业首次投资印度钢铁业。

此外，德国五矿有限公司投资建立了意大利五矿公司，收购了德国不莱梅PILZ不锈钢加工中心。

在国内，五矿先后投资了五矿营口、贵州铁合金公司、湖南铁合金公司等项目。其中，10月初，五矿营口已正式启动宽厚板升级改造项目。

在有色金属方面，2008年4月，五矿旗下的五矿有色完成对欧洲最大的PCB（电子电路板）用硬质合金微型钻头和铣刀生产厂商——德国HPTec公司100%股权的收购，成为五矿钨产业向深加工环节发展的一步。

截至2008年底，中国五矿已拥有铁矿石储量6.4亿吨，焦煤3.1亿吨，钨矿26.6万吨，铝土矿4800万吨及约1.3亿吨铬矿探矿权。

13.中铝力拓再度携手 控讨合作蒙古铜金矿项目 在蒙古铜金矿项目上进行合作，将有利于中铝和力拓发挥各自的优势。”10月29日，一位接近中铝的人士向本报记者证实，中铝和力拓正就蒙古铜金矿项目的合作进行探讨。

当日，澳大利亚报纸《The Age》援引知情人士称，力拓正就蒙古Oyu Tolgoi铜金矿项目与中铝商谈合作。

蒙古Oyu Tolgoi铜金矿是世界上最大的未发开铜金矿之一，其位置与中蒙边境线仅隔80公里。根据开发商与蒙古政府签订的协议，加拿大矿业公司Ivanhoe Mines拥有上述铜金矿的66%，而力拓拥有Ivanhoe Mines19.7%的股权，并有权进一步提高到46.6%。

根据计划，在2013年底之前，Oyu Tolgoi将开始生产，预计前10年年均生产逾45万吨铜及14.18吨黄金，而整个投资规模高达45亿美元。

“中铝近几年一直在关注蒙古Oyu Tolgoi铜金矿的发展。”上述知情人士透露，在这一项目中，中铝与力拓将在包括基础设施建设、融资、市场等方面进行商谈。Ivanhoe Mines还希望从中国获得电力供给，凭借中铝与中央电力企业间的良好关系，将有利于Oyu Tolgoi铜金矿的电力保障。

而对中铝来说，铜是与铝并列的三大板块之一。但中铝铜冶炼加工能力非常强，唯独铜精矿资源有所不足。

“中铝如能入股Oyu Tolgoi铜金矿，肯定有利于改善其铜精矿自给率过低的局面。”上述知情人士表示，目前，国内铜精矿自给率不足两成，“高质量的铜精矿在国内前景广泛”。

对于中铝、力拓的再度牵手，这位人士表示，“什么事情都得往前看。”“虽然之前中铝入股力拓失败，双方关系一度紧张，但无论是从自身发展，还是股东利益等角度出来，特别是在现在经济环境仍比较恶劣的情下，肯定是要进行合作的”。

事实上，“中铝和力拓的关系已经正常”，上述知情人士透露，从中铝和力拓高层到具体的职能部门，双方的联系已经正常化，并准备就可能的项目进行合作。

“不过，这也不能说是双方已经完全恢复到中铝入资力拓之前。”上述知情人士认为，中铝与力拓从自身利益出发选择合作无可厚非，“项目的合作与双方的态度，并无必然的联系，即使以后双方公开某个合作项目，但也不能说明双方已经和好如初”。

中铝集团即中国铝业股份有限公司（简称“中国铝业”），在刚出炉的中国五百强中位排第47位。是中国最大的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场。氧化铝和原铝是中国铝业的主要产品。氧化铝是通过一系列化学过程从铝土矿中提炼所得，是生产原铝的主要原料，而原铝是广泛使用的金属，也是进行铝产品加工的主要原料。14.阳谷华泰在对印度反倾销应诉案中取得胜利

2005年7月初，全国最大的橡胶防焦剂CTP(PVI)生产企业——山东阳谷华泰化工有限公司正式接到印度反倾销局的终审通知，该案件历时一年多，以印度公司被迫撤诉，产品CTP(PVI)在印度市场不存在倾销和同行业损害而告终。而对中国的MBTS则做出倾销裁决，征收相应的反倾销关税。

自2004年7月7日以来，应印度国内最大的橡胶助剂生产商NOCIL公司的申请，印度反倾销局对原产于中国的橡胶防焦剂PVI.橡胶促进剂MBT.MBTS、CBS以及橡胶防老剂RD等产品立案进行了反倾销调查。涉案中圉企业十多家，参加应诉的只有3家，阳谷华泰是其中之一。

阳谷华泰在这场不期而遇的国际贸易官司中，没有畏惧退让，而是积极地磅请国内及印度知名的律师事务所进行了应诉：一是通过了解印度申请企业及其下游行业的实际状况，做到了知己知彼；二是认真研究了印度关于“市场经济地位”的申请标准和程序；三是在代理律师的指导下准备了大量翔实、准确的数据资料及证明文件，并在规定时间内按时提交到印度反倾销局；四是以《世界贸易组织反倾销规则》和印度反倾销规则为基础，既配合了印度反倾销调查机关的实地核查，又据理力争，维护了自身市场经济地位应有的权益。在商会、应诉企业及代理律师的共同努力下，该公司首先争取到了“市场经济地位”待遇，这样就彻 底排除了印度政府以第三国情况作为评判依据的可能，为应诉反倾销案排除了一个最主要的前期障碍。

在应诉过程中，阳谷华泰始终做到有条不素，有理有据，对印度提出的所有问题都准备了文字版、电子版两套针对性材料，使对方无懈可击。在事实面前，申请立案的印度NOCII-,公司不得不以撤诉结束这场官司。这场胜利为阳谷华泰今后对印出口业务获得更广阔的发展空间扫清了障碍，也为国内企业应对国际反倾销诉讼树立了一个艮好的榜样。

资料来源：http：//www.xiexiebang.com.15.绿色贸易壁垒

所谓绿色贸易壁垒，又称环境壁垒，是指在国际贸易活动中，进口固以保护生态环境、自然资源和人类健康为由而制定的一系列贸易措施，如过分高于国际公认或大多数国家所能接受的环保标准，或比本国商品更高的环保标准，从而限制或禁止外国商品的进口，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场的目的的一种非关税贸易壁垒。绿色贸易壁垒的理论依据来自于国际环境公约、WTO协议中的环境条款、国际环境管理体系系列标准(IS0 14000)、绿色标志制度、进口国国内环境与贸易法规、进口国环境与技术标准等方面。1992年里约热内卢联合国环境与发展大会后，发达国家利用其技术和环境的优势实行“绿色贸易壁垒”的倾向愈加明显，致使包括中国在内的发展中国家的出口贸易形势面临不利局面。

绿色保护的内容非常广泛，不仅涉及资源环境与人类健康有关商品的生产、销售方面的规定和限制，而且对那些需要达到一定安全、卫生、防污等标准的工业制成品亦产生巨大的压力。这些绿色保护措施，还具有不确定性和可塑性，在具体实施时容易受发达国家的刁难和抵制。对生产技术水平较低的发展中国家来说，涉及面就更大更深了。

资料来源：林汉川，田东山．国际贸易的绿色壁垒及其突硝弗程r，中国软科学，2002(3)．

16.美国宝洁公司国际化经营婴儿尿布的尴尬

始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。2007年销售收入和净利分别达到764.8亿美元和103.4亿美元，同比分别增长了12%和19%，实现了连续多年的健康成长。公司经营的300多个品牌里，年销售额超过10亿美元的就达23个，有人们所熟悉的玉兰油、海飞丝、潘婷、碧浪、佳洁士，等等。

作为美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司国际化经营婴儿尿布的教训同样很有代表性。宝洁公司在20世纪80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布推向世界，进入中国香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是，这次宝洁公司认为，婴儿尿布就是婴儿尿布，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的尿布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量呈然大体相同，婴儿尿布的使用习惯在中国香港和德国却大不相同。中国香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，尿布被尿湿就更换，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；德国的母亲比较规律，早晨给孩子换块尿布，然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。

资料来源：根据相关资料改编。

17.百年柯达

美国柯达公司由乔治‘伊士曼创立于1880年，产品涉及民用影像、专业影像、磁记录产品、医学影像等四大领域，全球500强排名最高34位，年营业超过160亿美元。

柯这的胶卷在1899年已畅销于日本市场。但在第二次世界大战之后，为了日本工业的恢复和重振，柯迭公司与许多外国企业一样被迫迁出日本。之后40年中，随着日本工业的逐步发展，富士公司顺理成章地在日本本土驭得了很大进展，占据了79%的市场份额，并开始向海外拓展。而柯达的产品仅占有15%的市场份额。

1984年洛杉矾奥运会期间，富士公司在柯这公司的后院里成功地放了一把火，出价700万美元，取得了奥运会指定彩色胶卷的专用权，一举进入了原来固若金汤的美国市场，给柯达公司带来了巨大的冲击。柯迭公司立即调整了经营战略。

（1）进军南美洲市场。柯迭胶卷及摄影器材在南美洲市场始终打不开销路，敌不过富士。于是柯达公司与中东地区的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1 000万只鸡蛋做广告。柯达公司奇谋突萌，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋上印“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美洲各国销售，柯达公司给这家公司500万美元。这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售0.1美元，现在可卖0.5美元，升值5倍，而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品进入了南美洲市场。

（2）反击日本本土。与此同时，柯迭公司又迅速从三个方面对富士公司控制的日本本土市场发起进攻。首先，在日本的东京、大阪等大城市设立销售公司，共投入500万美元与当地日本商人合作经营，借助他们的力量开展促销活动。其次，向日本的摄影器材工业投资，利用日本人已有的生产能力和销售渠道，扩大自己的实力。例如，买下了日本启农工业公司的20%股份，这家公司生产20毫米小型照相机和影片摄像镜头，但知名度不高。柯达公司则将该公司的产品贴上自己的商标出售，既帮助启农公司摆脱了困境，又使柯达品牌重新出现在日本。最后，不惜成本进行广告宣传，柯迭公司花了几百万美元在日本各大中城市竖立起霓虹灯广告牌，在电视和报刊上大量投放广告，同时还对日本流行的相扑、柔道、网球等运动大搞赞助治动。1988年汉城奥运会上，柯达公司主动对日本体育代表因子以资助，并重新夺回奥运会指定胶卷专用权标志。1990年，柯迭公司在日本的销售额已达13亿美元，比5年前增加了6倍。

（3）争夺中国市场。20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高迭70%。为此，柯达在中国市场上走了关键一步，与中国政府签订了“98协议”：柯这投资10亿美元，整合中国除了乐凯以外6家感光材料企业，与厦门公元、福州福达、无锡阿尔梅纽建合资公司，其他上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达，先后破产清算；协议规定中国在三年内，不接受柯这之外的任何影像企业的合资项目。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。全行业合资计划的一个后果是：柯达把富士拒绝在中国市场三年。2002年富士重返中国时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经沦为二线品牌，只能和乐凯、柯尼卡、爱克发等厂家争夺剩余的40%市场份额。

（4）经营战略转型。2002年9月16日，柯迭和中国联想集团宣布合作，在全国300家联想1+1专卖店建立“联想数码影像中o”。同日，柯达与韩国三星电子宣布联手，在中国推出手杌影像下载服务。9月24日，柯达宣布与四川长虹进行技术合作，人们拍摄的照片可以制成柯迭照片金碟，并通过与之兼容的长虹DVD机播放，让消费者安生家中便可以欣赏制作的电子相册。

2003年9月26日，曾经制造出世界第一台数码相机、拥有1000多项影像技术专利的柯达公司，直面传统产业优势的消退，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根本，利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者”：柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。

2003年10月29日，在充分尊重“乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权1三大前提下·柯达奉乐孰签订了合作协议。柯迭公司为这一合作将投入现金总额达到1亿美元，并另加其他资产，合作期限为20年。合作后，乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品，2003年年底，柯达在华的连锁冲印店已超过9000家。柯达巩固传统影像市场、向数码影像转型的战略37面铺开。2005年第三季度，柯达亏损达9.1亿美元，而2006年第三季度，亏损已降为0.37亿美元。

案例讨论题

（1）柯达公司为了占领目标国际市场，主要采用了哪些市场进入方式？（2）查找20世纪90年代中国感光材料行业的背景资料及柯达公司当时的现状，分析中国政府做出感光材料全行业合资的动因，感受柯达公司作出此项战略决策的决心和勇气。

18.海尔集团的国际化经营

（1）海尔集团的“走出去战略”

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔购买位于美国纽约的原格林尼治银行大厦这坐标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是创新、速度、SBU，3万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU（战略业务单位）。

海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。

• “先难后易”达到认知——靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔一中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进人发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师——德国家门口，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

• “三位一体”扎根——海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团在海外第一个‘三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。“立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌”，总裁张瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。行动本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是“What the world comes home to”，在欧洲则用“Haieran-dhigher”。

• 超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50％的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国2003年的能耗标准。

1999年4月30日，海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市；生产基地占地44.5万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。

（2）海尔为什么在美国设厂

首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30％的市场份额，2002年有望达到50％，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50％左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。

（3）本土化关键是融智

美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

如美国海尔贸易有限公司的总裁就是美国人，他叫麦考，年薪25万美金。先让这个总裁认同海尔文化，再通过他的言传身教影响其他美国海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。

实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。

为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。麦考经常来青岛海尔总部，他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象，并影响了他。他说他要把海尔作为终生追求的事业。

美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。

除美国海尔外，海尔还于1996年起，先后在印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。目前，已建的海外工厂有13个。在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。在融资、融智的过程中使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等。

请思考：

（1)总结海尔集团的“走出去战略”。（2）海尔集团为什么要在美国设厂?（3）从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段，海尔集团做了哪些方面的工作?

第四篇：企业国际化经营战略习题

模拟训练题

一、名词解释

1．战略联盟

2．合资企业

3．间接出口

4．直接出口

5．国际化战略

6．非股权安排

7．BOT项目

二、简述题

1．简述基本的企业国际化经营战略。

2．简述出口的阶段性。

3．简述BOT投资项目的选择标准、实施条件及风险。4．简述合资经营的基本形式。5．简述企业建立战略联盟的动机。6．简述企业战略联盟的优势。

三、选择题

1．下列属于股权安排的是（B）。

A、风险（创业）合同B、合资企业

C、国际转包D、工程承包

2．上海施乐复印机属于下列（C）类型的合资。

A．生产合作B．科研合作C．营销合作D．配送合作

3．关于多国本土化战略和全球化战略，下列描述错误的一项是（C）。

A．业务经营的区域定位都超越了本国国境

B．都是为了通过跨国的经营运作获取某种竞争优势

C．都寻求在所进入国外市场上实行基本一致的战略模式

D．都是通过股权或者非股权安排来跨国界经营的控制与协调

4．关于战略联盟，下列描述错误的一项是（D）。

A．合并或兼并是战略联盟的结束

B．联盟的各方必须是独立的实体

C．战略联盟本质上是联盟各方的一系列协议安排

D．战略联盟从相互之间的完全公开市场行为到联盟的终结，中间包括一系列分立的联盟类型

5．战略联盟最重要的控制手段是（B）。

A．协商B．收益权安排和控制权安排

C．联盟各方的市场地位D．联盟的资源投入沉淀成本

6．交互分销协议被看成战略联线的一种补充形式，其原因在于（A）。

A．协议中往往包含比较多的授权成分

B．协议的各方不是独立的实体

C．牵入了资金股权安排

D．可能会涉及多家企业实体的参与

7．关于虚拟企业，下面描述错误的是（C）。

A．可以看成某种战略联盟，因为它实际上涉及到了资源互享的优先权问题

B．可以看成某种战略联盟，因为它从根本上来说是一些特定或者标准化协议

C．不能看成战略联盟，因为它根本没有涉及到联盟中的实体控制问题

D．虚拟企业往往会涉及到信息的共享

8．从企业战略管理的角度来讲，企业国际化经营的竞争优势效应包括（ABC）

A．转移特殊竞争力

B．实现区域经济效益

C．实现最佳经验曲线效应

D．降低成本和扩大市份额

9．企业国际化经营战略的基本类型包括（ABCD）。

A．国际战略B．多国本土化战略

C．全球化战略D．跨国战略

10．战略联盟的主要目的包括（ABCD）。

A、防御B．追赶C．维持D．重组

四、论述题

1．论述企业国际化经营的目的。

2．论述企业建立战略联盟的形式。

3．论述国际化经营中市场进入的模式及其优缺点。

五、案例

1999年8月，中国科学院声学研究所科龙声学实验室正式挂牌成立。这个联合实验室将专门从事家用电器噪声和振动控制技术的研究和开发工作。有关人士认为，中科院与企业联合建立实验室，是技术与市场直接结合的一种崭新尝试，竟对科技界和企业界产生深远的影响，对推动国家知识创新体系建设、提高家电噪声控制水平、促进科学技术向市场转化都有重要的意义。

中科院声学所与科龙集团决定发挥各自在技术和市场上的优势，开展长期的真诚合作，共同研究家电噪声和振动控制技术并加以应用。双方合作建立的“中国科学院声学研究所科龙声学实验室”（下称“联合实验室”），分别设于北京中关村的中国科学院声学研究所和广东顺德的科龙集团公司内，统一挂牌。“联合实验室”每年根据市场需求设立研究课题或技术攻关项目，完成后可申请或接受社会课题以扩大影响。中科院声学所在与科龙集团合作期内不得再与家电行业其他单位建立类似产品的联合实验室和类似项目合作。

中科院声学所是国内实力最强的噪声控制技术研究单位，全所共有科研人员700多人，其中中国科学院院士就有5人。与企业合作建立实验室，在声学所的历史上是第一次。通过合作，可以促进声学所的科研成果迅速向现实生产力转化，促使声学所的科研人员走出“象牙塔”，直接与企业技术人员密切合作，改变过去科研工作特别是应用研究偏离企业和社会需求的状况。声学所将借此开始全面系统地进入家电领域的噪声和振动控制研究。

科龙集团是中国最大的制冷家电企业集团，主要生产冰箱、空调和冷柜，拥有“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”等多个品牌。“容声”牌冰箱和“科龙”牌空调都是中国家电行业的名牌产品。容声冰箱连续8年产销量稳居全国同行业第一位，科龙空调连续6年在全国空调质量检测中名列前茅。科龙公司对产品噪声的控制能力在国内处于领先水平，产品噪声低于国家标准，但技术无止境，科龙追求精益求精的境界。科龙集团几年来一直坚持“科技领先，质量取胜”的经营方针，特别是重视科学技术的研究、开发与运用。科龙集团在日本设立了研究所，在公司内部建立了一套适应知识经济时代要求的技术创新体系，共有工程技术人员2000余人，确保科龙集团始终站在科学的前沿阵地，保持长远的科技竞争优势。现在，科龙集团与中科院声学所建立联合实验室，是提高噪声控制技术水平的最佳捷径，能够在较短的时间内占领噪声控制技术的制高点，提高产品的市场竞争力，使科龙集团在激烈的市场竞争中立于不败之地。

思考题

1．结合案例内容和相关背景资料，分析中科院声学所和科龙集团建立联合实验室的基本战略考

虑和战略意义。

2．从科龙集团的角度，结合案例内容和相关背景资料分析联合实验室可能会给科龙集团带来的竞争优势基础。

第五篇：论企业品牌经营战略

论企业品牌经营战略

摘要：

面临市场竞争压力，塑造品牌是企业获得注意力和尊重的唯一途径。品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，已成为企业市场活动的策略杠杆和行为核心。探讨品牌战略的构成具有重大的现实意义。核心战略、辅助战略、维护战略是品牌战略中不可或缺的三个组成部分。实施品牌战略的企业应正确理解品牌战略的构成和处理三者之间的关系，并需依照三者的关系，有计划有步骤地循序推进。

关键词：

品牌核心战略辅助战略维护战略

前言

品牌意义重大，这一点我国各级政府和企业界已普遍进一步认识到品牌的重要性，同时很多企业也明确提出实施品牌战略。所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看,一个品牌不仅仅是一个产品的标志,更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。然而却发现很多新品牌昙花一现，很多老品牌纷纷落马。造成这种现象的重要原因之一是缺乏对品牌战备构成的理解，致使实施品牌战略的思路不清、层次不明、重点不突出或舍本求末。因此，探讨品牌战略的构成具有重大的现实意义。品牌战略应当包括核心战略、辅助战略和维护战略等三个组成部分。企业在实施品牌战略时必须正确理解三者之间的关系，分清轻重缓急，有序推进。

一、企业创立品牌的核心战略

人们信任品牌、追逐品牌，最根本的原因是品牌产品能够很好地满足人们的需要。因此，企业创品牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。核心战略包括下列几个方面内容：

（一）、选择目标市场

在市场营销活动中，任何企业都应选择和确定自己的目标市场。因为就企业来说，并非所有的市场机会都具有同等的吸引力，或者说并不是每一个子市场都是企业所愿意进入和能够进入的。同时，一个企业总是无法提供市场内所有买主所需要的产品与劳务。由于资源有限，企业的营销活动必然限定在一定范围内。在制定市场营销策略时，企业必须在纷繁复杂的市场中，发现何处最适于销售它的产品，购买者都是哪些人，购买者的地域分布、需要、爱好及其他购买行为的特征是什么？这就是说，现代企业在营销决策之前，必须确定具体的服务对象，即选定目标市场。正因为如此，对市场的认识，仅仅停留在将市场按流通区域、１

竞争程度或者按产品用途加以划分是远远不够的。因为这样划分的市场范围较广，中间包含了很多异质因素，企业难以决定经营方向。为此，企业必须根据调研资料和一定的标准，将包含着异质的全部市场细分成基本特性趋于一致的若干子市场，以便根据主客观条件，具体确定企业应当生产什么产品，往哪里销售，主要的目标市场放在哪里等具体问题。

企业选择目标市场是否适当，直接关系到企业的营销成败以及市场占有率。因此，选择目标市场时，必须认真评价细分市场的营销价值，分析研究是否值得去开拓，能否实现以最少的人财物消耗，取得最大的销售效果。一般来说，一个细分市场要能成为企业的目标市场，必须具备以下三个条件：①拥有一定的购买力，有足够的销售量及营业额。②有较理想的尚未满足的消费需要，有充分发展的潜在购买力，以作为企业市场营销发展的方向。③市场竞争还不激烈，竞争对手未能控制市场，有可能乘势开拓市场营销并占有一定的市场份额，在市场竞争中取胜。

因此，企业必须依据自身资源的特点开展调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创品牌提供坚实的基础。由此可见，正确选择目标市场是创品牌的前提。

（二）、核心战略的规划

企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定品牌品牌战略的可行性方案，作为品牌战略规划，具体内容包括：

（１）开发设计产品

企业要创品牌，必须开发设计出具有品牌特质的产品。这种开发设计与品牌产品必须具备两大特点：卓越的质量和完美的设计。产品质量是品牌的生命源泉，在创品牌过程中发挥着巨大的作用。优制产品能够给顾客带来更大的利益和满足，能够减少顾客的购买风险和代价。因此，人们通常倾向于购买优质产品，使用之后感到满意，还会不断重复购买，并向亲朋好友推荐。相反，消费者不但不会再购买而且会劝阻周围人购买。因此，卓越的产品质量是敲开市场大门，顺利进入市场并不断扩大和维护市场占有率的最根本的手段。随着科学技术和经济的发展，产品同质化的趋势越来越明显，企业单靠提高产品质量难以获得明显的竞争优势。另一方面，消费者收入水平不断提高，消费观念由产品的经济实用转向产品的美观大方和新颖别致。在这种情况下，传统的竞争手段很难打动消费者，所以，产品设计已成为企业创品牌，提高竞争力和经济效益的主导环节和手段。结构和外观的创造融合了现代科学技术，社会文化，不但追求产品经济实用，如降低成本，提高功效，而且追求产品方便灵活，美观精致和独特性。另外还能处长产品生命周期，引导消费，创造市场，因此，对提高企业经济效益和市场竞争力以及塑造品牌形象具有巨大的作用。

（２）价格的定价策略

品牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造品牌。价格是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段，企业的定价目标受两类因素制约：一是环境因素和市场状态；二是企业的成本水平和财务状况。由于企业的成本水平有完全成本、变动成本、直接成本和间接成本等多种类别，短期的价格决策受制于变动成本或直接成本，中长期的价格方针必须基于完全成本或中长期平均成本。

在营销活动和市场竞争中，价格虽然是企业的可控手段，但在不同的市场模式中，企业的市场地位不同，对价格手段的运用余地有大有小。在自由竞争条

件下，大部分企业只能随行就市。在垄断竞争条件下，大企业成为价格领袖，中小企业只能尾随大企业的价格决定。在高度垄断的环境中，垄断企业对价格的决策调控力很大，但垄断又受法律的限制，垄断企业的价格决策也并非随心所欲。

从另一角度看，企业运用价格手段之所以有种种限制，主要因为价格与需求及需求决定的销售规模呈反比关系。提高价格可以增加单位产品的利润，但提高价格限制了销售量，企业的利润总额不一定增长，降价也有类似的不确定关系。因此，企业应当非常重视并研究价格与需求，降价、提价与销售量、销售利润之间的关系。

（３）销售渠道的设计与管理

销售渠道设计要围绕营销目标进行，要有利于企业不断提高市场占有率、地区覆盖率和各地用户满足率，要有利于企业抵御市场风险。在此基础上形成能够充分履行渠道功能，长期稳固而又能适应市场变化的渠道系统，不断地为企业开辟稳定的用户群或区域市场。企业销售渠道设计首要决定采取何种类型的销售渠道。如果决定利用中间商分销，还要进一步决定运用何种类型和规模的中间商。企业在实施品牌战略中，应在权衡分析的基础上，确定分销渠道的长短宽窄，争取以最低的成本达到最大的市场覆盖面。建立和维护企业产品的营销网络，这是服务顾客，创造品牌的基本立足点。

促销是品牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。企业在利用促销策略实施品牌战略时应注意：①选择适当促销组合、公共关系、营业推广、人员推销构成了促销策略组合，企业应综合运用各种促销方式，同时兼顾目标，产品、市场等影响因素；②公共关系和营业推广也是实施品牌战略的重要立足点，更是树立企业良好社会形象的重要手段；③在人员推销时，要建立和管理好企业销售队伍，通过培训不断提高推销人员的促销技巧和整体素质。

（三）、以人为本强化管理

实施品牌规范化管理是企业实施品牌战略立足点之一，企业在创建品牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。但无论“硬件”还是“软件”究其根本还是要靠企业人力资源的开发和管理。“以人为本”是指对管理对象自觉地遵守规章制度的基础上所进行的比较高层次的一种管理方式，是指在企业管理的一切活动，始终把人放在核心位置，追求人的全面发展，充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。“强调创造一个自我学习、自我激励的企业环境”这是以人为本的内涵。

企业是由人组成的，是个人在一个精神整体、价值整体中的联合。企业管理职能、作用的发挥、企业管理措施、方法的贯彻落实、企业目标的实现，都是通过人来完成的，没有员工的理解、赞同和合作，所有这一切都将成为空话。“以人为本”的管理是一种软管理，它注重对人的管理，注重宽松和谐的气氛，注重灵活的领导方式。“以人为本”的管理思想就是要尊重人、理解人、关心人、爱护人、造就人。人力资源是比资金、产品等更重要的资源，人是生产力诸要因素中最具主观能动性的因素，是企业在日趋激烈的市场中立于不败之地的重要保证。企业要生存、要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重新探索“以人为本”全新的企业管理思想。实施品牌战略发布坚持“以人为本”促进企业管理水平全面提高，人是提高产品质量，强化管理、搞好服务乃至塑造企业形象的根本。经济发展的历程表明：企业创新以及品牌战略的实施必须建立在充分地调动和有效地使用人力资源的基础上，发挥人的积极性、主动性、创造性。

（四）、优质的服务与“品牌服务”相配套

品牌产品必须要与“品牌服务”相配套。现代商业营销学和企业文化学非常重视“服务增值”，因为向顾客提供优质完善的服务对于企业创品牌具有重大的意义。首先，优质的服务可以促进产品销售、从而扩大企业及其品牌的知名度。当今市场竞争激烈，核心产品形成产品正趋向同质化，普通消费者已难以辨别出不同企业的产品在这两个层次上的明显差异，这就使得服务的地位大为提高，成为产品竞争的另一重要方面。谁能提供优质完善的服务，谁就能在产品竞争中脱颖而出，赢得消费者的偏爱，从而增加销量，扩大企业及其品牌的知名度。其次，优质完善的服务能减少消费者的错误购买，使用不当，能对各种问题进行及时的处理和解决，因而可以减少顾客的风险和损失，具有维护企业和品牌美誉度的作用。第三，优质完善的服务可以增加顾客的利益，从而利于提升企业和品牌的形象。优质完善的服务包含了许多附加利益，如免费送货、维修、培训等，因此，能够增加顾客的满意程度。另外，优质完善的服务是企业向顾客表达尊重的最好方式，否认何时何地，企业对顾客的询问、要求、问题都给予及时地答复，处理会让顾客感到价格受到了极大的尊重，获得心理上的极大满足。因此企业及其品牌的形象就会在顾客心目中生要发芽，不断提升和强化。

二、企业创立品牌的辅助战略

卓越的产品质量、精减的产品设计、科学的管理和优质完善的服务为企业创品牌奠定了坚定的基础，但企业要创造出真正的品牌，还需辅助战略的支持、配合。辅助战略是指企业对创品牌的辅助性工作进行规划，设计和实施的过程。辅助性工作主要有品牌设计、包装设计、对外宣传等，其目的是表现传达企业产品和服务的优秀品质和独特魅力，扩大品牌的知名度，树立品牌形象。

在现代经济活动中，由于市场空间广阔、竞争者众多以及消费的时间、知识、经验的有限性，致使一个企业的产品无论质量如何卓越，设计如何精美、服务如何完善，如果没有良好的表现、表达方式和强有力的宣传，也难以为广大消费者所了解，更不可能在消费者心目中树立起良好的独特形象，因此，创品牌的企业除了要实施好核心战略外，还必须认真制定和实施辅助战略，做好辅助性工作。

（一）、品牌设计

品牌设计是品牌建设、品牌管理的基础，这是因为品牌需要通过传播才能发挥作用，而传播的对象就是品牌设计。如果一个品牌都很难为消费者所识别，就很难谈及被消费者所理解、接受和传播，那么，消费者怎么会忠诚地信服这个品牌呢？因此，“便利消费者识别”就是品牌设计的本义。

便利消费者识别，是市场导向观念的具体反映。例如，国外品牌（企业）进入中国市场会找一个对应的中文名称，这是其本土化的要求，更是贯彻市场导向理念的具体体现：便利中国消费者的识别。便利消费者识别，也是满足目标消费人群需求的具体反映。例如，考虑到目标消费人群希望更年轻，更时尚，摩托罗拉（Motorola）因应把品牌名称更新为“MOTO”。

可见，品牌设计在企业的品牌经营中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表。因此，创品牌的企业不但要生产高质精美的产品和提供完善的服务而且还需设计和拥有高品味的能充分表现企业和产品特质的品牌。

（二）、包装设计

包装就是品牌的脸，是一个容易记忆的东西。一提到品牌，消费者立即想到包装。包装因离目标消费群体接近，具有的可触及性和亲近性的特点，能相当轻松地达到销售的促成。可见好的包装设计，具有不同凡响的魅力，在让消费者动心的同时，既建立了产品形象，又达到了销售的目的。产品包装不但具有保护产品、方便储运的作用，而且是直接影响产品竞争能力的重要因素。优秀的产品包装能够美化产品、提高产品档次、增加吸引，有助于树立企业及其品牌形象。因此，企业应重视包装设计，将其当作树立品牌形象的锐利武器。品牌产品的包装应达到下列要求：保护产品、便于储运和使用；反映产品内在价值；新颖别致、美观大方；符合法规、习俗。

（三）、广告宣传

广告宣传对创品牌发挥着巨大的作用，在品牌战略中占有非常重要的地位。广告就是要力图使品牌具有并且维持一个高知名度的品牌形象。任何一个广告都是对品牌的长程投资。从长远的观点看，广告必须力求去维护一个好的品牌形象，而不惜牺牲追求短期效益的诉求重点。品牌是高知名度，高美誉度和高占有率的品牌，没有广告宣传，一个品牌要实现这“三高”是很难想象的。在现代社会中，企业所面临的外部经济环境是竞争者众多、市场空间广阔。在这种环境下，企业创品牌仅靠其他推广手段如人员推销、营业推广、公共关系，很难将一个牌子变为品牌。而广告宣传具有信息传递快、覆盖范围广、能够反复宣传等特点，能够迅速有效地提高品牌的知名度，使某一品牌、公司或产品在消费者心目中获得一个据点，一个认定的区域位置，或占有一席之地。将火力集中在一个狭窄的目标上，在消费者的心智上下功夫，是要创造出一个心理的位置。运用广告创造出独有的位置，特别是“第一说法、第一事件、第一位置”。因为创造第一，才能在消费者心中造成难以忘怀的、不容混淆的优势效果。广告表现的差异性，并不是指出产品的具体特殊的功能利益，而是要显示和实现出品牌之间的区别。这样的品牌定位一旦建立，无论何时何地，只要消费者产生了相关的需求，就会自动地、首先想到广告中的这种品牌、这家公司或产品，达到先入为主的效果。广告宣传还具有很强的表达和表现能力，借助这种能力企业不但能够把卓越的产品质量、精美的产品设计、完善的服务等信息传达到众多的消费者，而且能够塑造独特的品牌形象，提升品牌的美誉度，从而极大地促进产品销售，提高占有率。广告宣传在创品牌中的作用是巨大的，但要真正发挥作用，必须对广告宣传进行精心的规划设计，做好创意新颖独特且富有吸引力、广告媒体和时间选择恰当合理。

三、企业品牌的维护战略

企业千辛万苦创出品牌之后，仍不能松懈，而要对品牌进行精心的呵护，否则品牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因不外乎两个方面：一是企业自己倒牌子。企业创出品牌之后，不思进取、缺乏创新，导致自己的品牌逐渐失宠于市场。一是企业不注意对自己的品牌进行保护，让别人钻空子。品牌蕴含着巨大的利益，很多人对之虎视眈眈，想尽办法从中谋取利益，如抢注品牌商标，仿冒品牌商标，生产假冒品牌产品等，其结果是破坏了品牌的声誉。因此，创出品牌的企业必须高度重视品牌的维护，并制订和实施品牌维护战略以确保品牌经久不衰、青春永驻。根据对导致品牌衰落原因的分析，品牌维护战略应当是强化经营管理，不断创新，为品牌提供坚实的基础，并运用法律武器和其他手段保护品牌不受侵害。

四、结论

品牌战略对企业而言具有重要的意义和作用。品牌战略不但可以为企业树立良好的形象，对产品的销售同时也能起到促进作用，从而提高企业的经济效益。核心战略、辅助战略、维护战略是品牌战略中不可或缺的三个组成部分。没有核心战略，整个品牌战略便失去了基础，只重视核心战略而忽视辅助战略，核心战略的成果将很难得到市场的承认；没有维护战略，品牌将很难持久永恒。因此，实施品牌战略的企业应正确理解和处理三者之间的关系，有计划有步骤地循序推进。

参考文献

［1］张凤敏，《品牌营销大未来》，中国经济出版社，2005.9

［2］杨清山，《最强品牌》，机械工业出版社，2005.6

［3］曾朝晖，《中国式品牌》，东方出版社，2005.8