基于中深圳中航集团的案例分析

第一篇：基于中深圳中航集团的案例分析

运用平衡计分卡提升内部执行力

——中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司

摘要：平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。关键词：平衡计分卡绩效考核执行力

一、引言：1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、内部经营过程、学习与成长，如图4-

1图1

二、案例介绍

本案例选自深圳中航，该公司由于经营管理不善，曾经一度使公司出现盈利难度加大甚至亏损的困境。从2003年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了根本原因所在。深圳中航是一家以投资实业为主体的战略控股公司，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业，拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航物业、中航商贸、格兰云天大酒店、上海宾馆等一批具有影响力的知名企业。作为战略控股企业集团，面对国际环境、国家宏观政策和外部竞争环境的改变，如何保证投资企业在其业务领域持续领先，形成不同业务间的协同效应，实现集团利益的最大化，是深圳中航战略控股公司面临的重大的挑战。为应对多元化业务管理带来的挑战，2006年，深圳中航战略控股公司开始深入实施平衡计分卡战略管理体系，加强集团和各投资企业的战略管理一体化，实现成功对接，形成企业合力。

由于公司业务多元化带来的管理困难，使得深圳中航在激烈的竞争中面临重大的挑战，要想“成为有较强国际竞争力的投资公司”，公司迫切需要提高不同业务间的协同效应，全面提升综合竞争力。

三、现状分析

深圳中航集团在1992年以前属于创业起步阶段，和大多数具有央企背景的实业集团一样，深圳中航在改革开放之初充分利用特区政策和窗口优势，涉足的产业非常广泛，在短缺经济时代的特殊背景下，这一大集团发展模式契合了当时市场的需求，集团规模迅速扩大。但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。到了2002年，受产品价格下降、上市公司计提拨备等影响，深圳中航集团出现了20年来的首次巨亏。

面对严峻的局面，中航人开始反思，特定历史背景下形成的多元化经营局面究竟该如何革新才能保持其生命力？2002年底，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，既不机械地一刀切搞所谓专业化，也不任由散乱的多元混杂持续下去，而是结合实际，选择具有优势的产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。深圳中航集团把总部定位为战略控股公司，加强对各业务单元的战略管理，建立起以年度经营计划、财务预算为核心的业务管理体系。此后仅3年时间，深圳中航集团主营业务收入便从2003年的35亿元增长到2005年的近80亿元，年增长率达37%，利润总额年增长率更达到51%。今年上半年，深圳中航集团实现主营业务收入已经达到46亿元，同比增长39%；利润总额2.8亿元，同比增长193%；预计全年营业收入将突破100亿元。而集团下属的上市公司更是出现了业绩齐飞的现象，三家内地上市公司飞亚达、深南光、深天马的中期利润分别同比增长160.97%、185.17%和36.23%。

从图2可以看出，深圳中航集团涵盖深圳中航集团股份、深天马、深南光、飞亚达、中航物业、中航酒店、中航资源、江南信托、江南证券、江南期货等多行业企业集群，是多元化运营的一个经典案例。作为一家横跨多个产业的适度多元化企业集团，深圳中航集团历经25年实现了从零到100个亿的跨越，实现了互补相生的生态商业集群。在解决众多历史遗留问题的同时，多元化的业务也给深圳中航带来了新的管理问题：“集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性。此外，对于一家规模过百亿，产业横跨实体与金融的企业而言，多元化如何才是适度？其边界应该多大？如何才能更有效持续发展？一系列问题困扰着逐步做大的企业集团们。日前，世界知名营销大师米尔顿·科特勒和深圳中航集团总裁吴光权就此问题做了精彩对话，他们提出的“适度多元”、“新国企”、“资源式思考”等概念引发各方关注。

图

2四、解决方案： 建立深圳中行的平衡计分卡 公司在2006年初试图通过建立平衡计分卡，尝试摆脱公司目前的困境。经总经理的批示，成立了以财务部经理为小组负责人的平衡计分卡小组。小组成员包括各个部门经理在内共7人。小组分几个步骤，建立平衡计分卡。他们的工作程序如下：

4.1 准备工作：明确企业战略

小组向其成员印发了平衡计分卡的介绍资料，说明了平衡计分卡的原理、财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所年的状况等。着重指明平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。

平衡计分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而公司的战略是什么呢？这个问题是不少人的疑问。战略是一个企业面对急剧变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划，它的构成要素包括经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等四个方面。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，资源配置是指企业资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力，竞争优势是通过资源配置与经营范围的决策在市场上形成的竞争地位；协同作用是企业所能寻求到的各种共同努力的结果，分力之和大于力简单相加。

集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。

4.2确定平衡计分卡的框架

在7个经理经过讨论总结之后，一致认为以公司的现状而言，能扭亏为盈便是成功的第一步，所以目前阶段成功的关键因素应是能导致扭亏为盈的因素。虽然在确定成功的关键因素方面没有完全统一，但是存在一条明显的因果链条

学习与成长顾客满意协同效应提高业绩

从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？

（1）增加收入，降低成本，提高投资报酬率；

（2）保持现有的客户，并吸引新的客户；

（3）整合不同部门和子公司之间的资源，实现范围经济；

（4）持续的款式创新；

（5）加强售后服务；

（6）提高领导能力，完善奖惩制度；

（7）要使雇员满意，激发他们的积极性；

（8）对雇员进行必要的培训。

以上8项工作可以汇总成财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，其中第（1）项归入财务方面，第（2）项归入客户方面，第（3）～（5）项归入内部经营方面，第（6）～（8）项归入学习与成长方面。这就构成了公司的平衡计分卡框架。

4.3确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标

4.3.1 财务方面的目标

1)提高投资报酬率，实现扭亏为盈。投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要

把资产用于回报率高的活动，增加每单位投资的回报；

2)降低成本。为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格

费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用；

3)增加收入。为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重心确定业务重点。我们应

在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。

4.3.2 客户方面的目标

让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。

4.3.3 内部经营方面的目标

1)提高创新能力。确定市场目标客户群的需要，进一步理解如何赢得这些客户；

2)通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式

实现资源整合和协同效应。

4.3.4 学习成长方面的目标

1)提高信息处理能力：获取和使用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要方面。要及时搜索获

取有用的信息，要及时发布产平的现有信息；

2)完善奖惩制度：通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施

结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现；

3)提高雇员的满意程度：通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意

程度；

4)提高领导能力：通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。

4.6用平衡计分卡进行业绩评价

明确集团与投资企业的定位，实现战略协同：集团总部专注于提高在战略定位、战略取舍、战略配称和战略转型方面对投资企业的战略管理能力，以集团为核心的业务平台打造、资金筹措、人才吸纳、品牌建设等方面的资源融聚能力，以及在投资企业高管团队配置、母子公司管控架构调整、战略实施推进、信息集散方面的组织配置能力；各投资企业的战略与某战略控股公司的战略实现无缝对接，深中航对部分目标提出了统一要求，既保证了深中航的战略落至实处，同时又充分体现了行业特点和企业的差异化战略。

投资企业间相互协同，形成多维度、网络状的业务结构：商业地产业务与零售业务之间，地产、酒店、物业、零售联动，形成投资、开发、运营一体化的商业地产发展模式；工业地产、商业地产与高科技制造业务的紧密结合，形成了区域整体规划及产业配套的城市新兴区域发展模式等，最终可以形成相互借力与提升的城市零售渠道发展模式和高端消费品销售模式；贸易与工业制造、零售业务协同，提供完整的供应链管理；金融与各产业协同，为各产业提供专业的产业研究和战略咨询服务。

五、应用效果

通过平衡计分卡与精益六西格玛的完美结合，实现“1+1>2”的放大效应：借助于平衡计分卡，清晰企业的愿景和战略，确定业务的重点以及改进方向，识别核心指标和核心流程；在一些核心流程中，识别关键改进点，由此建立精益六西格玛优化项目簇，从而使精益六西格玛和战略管理工具有机地结合起来。

引入平衡计分卡以来，深圳中航战略控股公司的战略目标更加清晰，战略执行更加有效，取得了突破性的业绩：深中航的营业收入从05年的19.7亿元人民币升至07年33.6亿元人民币，股东应占溢利（净利润）从1700万元人民币跃升至1.99亿元人民币，复合增长率高达242%，股价从05年的0.98港元升至07年底6.84港元，06、07年分别派息每股0.06元人民币。

由于平衡计分卡的引入和实施得到了高层领导的认可和大力推动，项目进展得十分顺利, 并取得了的成功。作为行之有效的战略管理和绩效管理工具，平衡计分卡帮助公司强化了战略意识，明确了公司愿景、战略目标以及5年的经营目标，并建立了彼此之间的因果关系，为公司的发展指明了方向。同时，借助衡量指标目标值和行动方案的管理，有力地推进了绩效体系的建立。深圳中航集团总裁吴光权评价： “我们引进平衡计分卡项目的目的是要建立起一套思维逻辑和规范的流程来管理战略，进而制定、执行、衡量公司的战略，把公司的战略切实转化为员工的行动，从而实现预期所要达到的效果，建立优于别人的竞争模式和竞争优势”

第二篇：深圳地铁案例分析

2012年9月5日，深圳地铁发生有史以来最严重的停运事故。受供电网络中断影响，深圳地铁四号线(龙华线)民乐至福田口岸段于当日下午1时37分瘫痪，至当晚7时45分恢复运行时，停摆超过6小时。在民乐站，港铁公司安排了十几辆“地铁应急”公交车接驳乘客返回市区。

2012年9月5日，深圳地铁发生有史以来最严重的停运事故。受供电网络中断影响，深圳地铁四号线(龙华线)民乐至福田口岸段于当日下午1时37分瘫痪，至当晚7时45分恢复运行时，停摆超过6小时。在民乐站，港铁公司安排了十几辆“地铁应急”公交车接驳乘客返回市区。

深圳地铁龙华线深圳北站至上梅林上行区段5日13时37分发生接触网故障跳闸。事故造成该线路停运6个半小时，至20时04分恢复通行。

事故发生后，14时01分，负责运营的港铁公司向轨道交通应急指挥协调中心（TCC）申请启动公交接驳，沿线各站相继封闭，避免乘客涌入。

深圳市及时通过各种渠道发布相关信息，深圳电视台1至7套（深圳卫视除外）、广播106.2及94.2、深圳新闻网滚动播报；地铁1、2、3、5号各站通过地铁广播、视频等实时发布；深圳市相关网站政务微博发布。由于信息发布广泛及时，方便乘客转乘其他交通工具，有效避免了旅客滞留。

14时24分，深圳启动公交接驳，抽调170台应急公交接驳车在4号线及1、2、3号线与4号线换乘站间疏散乘客。

20时04分，故障处理完毕，全线恢复通车。

第三篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12.真诚到永远——海尔的形象

第四篇：巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、启示

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训三

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

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第五篇：中航建工集团有限公司企业简介

企业简介

中航建工集团有限公司成立于2005年11月，总部坐落于风生水起的北部湾核心经济区域——广西绿城南宁。2010年注册资金达10800万元人民币，是一家具有各级公路、铁路、护坡、桥梁、隧道、电站、大中型土石方、玻璃膜墙；消防工程、电力线路施工及安装、煤气管道工程施工及安装、设计；工业与民用建筑施工、市政工程、园林工程、港口、码头机场施工；室内外装璜装修工程；房地产开发经营；钢结构安装施工、石油化工、天然气管道安装施工；水利水电施工；仿古工程维修；矿山开发等一系列综合生产能力的经营体系，多元化经营，具备较强的综合实力，使公司与客户之间形成了相互推动、相互促进、相得益彰的良性发展格局。

本公司足迹遍布中国大江南北，不断发展壮大，有高级工程管理专业人员 160 名；工程师 388 名，各专业技术和管理人员520多名，施工员360名，干部职工9600余名。

公司注重狠抓工程质量和安全生产建设，诚信经营，科学管理，中航建工秉承“建造精品工程，塑造中航品牌”的施工理念；发扬“以人为本、开拓创新、质量立业、奉献社会”的企业精神；打造“追求卓越、诚信发展”的企业理念及坚定“诚信为本、信誉至上”的服务宗旨，公司在近几年的工程建设中取得了瞩目的成绩：向家坝水电站、杏林跨海大桥、中山盛兴大厦、长永高速公路、沪蓉高速、污水净化厂房等工程，为中航建工集团赢得了较高的荣誉，并成功完成了ISO9001质量管理体系、ISO24001环境管理体系、OHSAS28001职业健康安全管理体系认证“三标一体”的结合，2011年被授予中国质量信用企业AAA+级单位。中航建工目前已成为一支集科技研究、设计开发、生产施工、咨询服务于一体，企业功能不断完善、队伍素质不断提高、竞争能力不断增强，在同行业等级企业中具有一定影响力的建筑施工企业。

“不懈追求，止于至善”，展望未来，中航建工将以与时俱进的开拓精神，内抓管理，外拓市场，积极推行现代企业管理制度，实施“以人为本，唯才是用”的原则，使企业发展再上新台阶，不断提高自身的综合实力，提高企业的社会信誉，使企业在激烈的市场竞争中立于主动。同时，愿与各界新老朋友坦诚合作，互相交流、学习，在未来的经济舞台上，携手并进，共建精品工程，共创美好未来！

组织代码：78071831-1

营业执照：(企)***(5-1)

注册地址：民族大道131号2号楼2601-2626除04、07、14、17、24 注册资金：人民币壹亿零捌万元

所属城市：南宁市

品牌名称：中航建工

经营范围：各级公路、铁路、护坡、桥梁、隧道、电站、大中型土石方。玻璃膜墙；消防工程；3.5万伏以下电力线路施工及安装；煤气管道工程施工及安装、设计；园林工程、市政工程、工业与民用建筑施工；港口、码头、机场施工；室内外装横装修工程；房地产开发经营；钢结构安装施工、石油化工、天然气管道安装施工。水利水电施工；仿古工程维修；矿山开发。

中航建工集团有限公司

地址：广西南宁青秀区民族大道131号航洋国际恒富中心26层

电话:0771-2385533

传真:0771-5739622

邮箱：zhjgjt@126.com