中国有色集团案例分析

第一篇：中国有色集团案例分析

中国有色集团《2013年可持续发展报告》

尽显公司跨越发展风采

本报讯（记者刘旺林）8月4日，记者从中国有色集团发布的《2013年可持续发展报告》上看到，大冶有色作为该集团的出资企业之一，2013年改革发展的成就在《报告》中得到充分展示，令人鼓舞。

《2013年可持续发展报告》是中国有色集团发布的第三份社会责任报告，这份报告全面反映了中国有色集团“释放资源价值，共筑社会和谐”的可持续发展理念及相关实践。公司澳炉主体厂房雄姿、电解车间生产和职工运动会场景均用图片的形式在《报告》中进行展示，鲜明反映了公司坚持改革发展，积极推行“大福利”理念和“用品质铸辉煌，为社会增光彩”的企业使命。《报告》在践行绿色低碳经济和深度利用矿产资源章节中分别采用了《大冶有色澳斯麦特炉节能减排》和《大冶有色实现多种有价金属回收》两个案例，用精炼的语言集中介绍了公司澳炉每年减少二氧化硫3.61万吨，为集团公司积极落实国家节能减排政策，实现节能减排目标作出了较大贡献，并荣获2013年“全国节能减排先锋榜领先企业”称号的情况。公司坚持“吃干榨尽，颗粒归仓”对多种有价金属综合回收的做法也得到了中国有色集团的认可。此外，《报告》对公司的品牌建设、科技创新成果和绿色矿山建设等方面也都进行了客观展示。

第二篇：在中国有色集团庆祝建党89周年

在中国有色集团庆祝建党89周年 暨创先争优推进大会上的讲话

罗涛

2010年6月30日

同志们：

刚才张克利书记在讲话中与大家一起回顾了我们党艰苦奋斗的历史进程，对集团公司第二次党代会以来的工作进行了总结，对下一步的党建工作特别是创先争优活动提出了要求。会上，我们还表彰了一批先进基层党组织、优秀共产党员和优秀党务工作者，中色股份党委、中国十五冶党委、直属机关党委等3家单位进行了会议交流，中南部非洲党委进行了书面交流，介绍了各单位开展创先争优活动的做法和经验。今天的纪念大会开得非常成功、也非常有意义。下面，我结合克利书记的讲话，再强调三点。

一、珍惜党员荣誉、珍视党员责任

去年的七一，也是在这个会议厅，直属机关党委召开了庆祝建党88周年的大会。我在会上提出了“光荣与使命”的课题，今天我还要说这个命题。党章中规定，中国共产党是工人阶级的先锋队，是中国人民和中华民族的先锋队。能够成为世界第一大政党——中国共产党近7800万名党员中的一分子，是一个人政治生命中的一件大事，它标志着个人的奋斗和追求进入了一个新的境界、新的起点，我们应该感到无比的骄傲和自豪。能够加入中国共产党，说明我们自身的素质和能力比一般职工群众要高，在工作中能够发挥先锋模范和带头作用。但是，入党以后，有些党员放松了对自己的要求，不再积极要求进步，在关键的时刻，体现不出作为一名党员应该承担的责任和体现的素质，变得与普通群众没有区别，混同为一般的普通员工。不可能只有荣誉没有责任，也不可能只有光荣没有使命，入党就意味着要肩负更大的使命和责任。集团公司各级党组织和全体共产党员要珍惜荣誉、明确使命，不断增强党性修养，按照“加快科学发展、实现三大跨越”的要求，进一步增强历史责任感与使命感，带头提高素质、带头敬业奉献，以“忠于祖国、忠诚企业、努力学习、勤奋工作”来回报我们的党，以优异的业绩体现党的先进性，用毕生的精力与奋斗自觉践行党的宗旨、履行共产党人的光荣与使命。

二、回顾总结过去、展望憧憬未来 每年的七一，都是我们党回顾过去、展望未来的时刻。回顾过去、总结成绩，是为了更加坚定我们的信心和前进的步伐，回顾过去、吸取教训，是为了我们在前进的道路上把握方向、少走弯路。我们党走过了不平凡的89年，中国有色集团也风雨兼程地奋斗了27年。27年来，在历届领导班子的带领下，在中国有色集团几代人的努力下，集团公司在竞争激烈的市场中生存了下来，并不断取得新的发展。我们靠得是什么？除了技术、设备等物的因素外，最重要的，我认为是人的因素，是因为我们有一支吃苦耐劳、能打硬仗的员工队伍，有一支政治素质高、群众评价高的党员队伍，有一支懂管理、善经营的干部队伍，有一支凝聚力强、团结协作好、有威信、有威望的领导班子队伍。企业的发展壮大不是一朝一夕的事情，而是需要长期艰苦和持续的努力和奋斗，在发展的过程中，我们会遇到很多预料不到的困难和挫折。2009年，国际金融危机蔓延，有色金属行业处于非常困难的时期，有色金属价格处于谷底。今年我们的条件、环境好了，铜价和锌价相比去年要好多了。逆水行舟不进则退，越是在条件好的时候，越是更要强调进取和努力，因为好的条件和环境，对于别的企业也是一样。我们要学会未雨绸缪，在条件好的时候，把企业管理的工作做好，为将来的困难和竞争打好基础。当前，集团公司正处于一个非常关键的时期，是处于爬坡的阶段，是从百亿企业向千亿企业爬坡的阶段，党员的先锋模范作用和党支部的战斗堡垒作用就显得尤其重要。如果每个党支部都充分发挥了战斗堡垒作用，每名共产党员都发挥了先锋模范作用，那么我们“三大跨越”的目标一定能够早日实现。

三、深化创先争优、实现三大跨越 去年，在深入学习实践科学发展观活动中，集团公司党委提出了“加快科学发展、实现三大跨越”的奋斗目标，习近平副主席在视察集团公司总部时对此给予了很高的评价。今年2月11日，习近平副主席又为集团公司作出重要批示，要求我们要推进资源战略，巩固学习实践活动成果。今年3月22日，胡锦涛总书记视察中色（宁夏）东方集团，对企业的改革发展给予了充分肯定，并作出重要指示，要求我们要推进科技创新、产品创新、管理创新，建设创新型企业。6月20日，张克利书记作为中国CEO代表团成员，随同国家副主席习近平同志访问澳大利亚，参加了一系列经贸活动。在参加6月21日中澳经贸论坛期间，张克利书记向习近平副主席汇报了贯彻落实2009年4月13日习近平副主席视察中国有色集团总部所作重要指示和2010年2月11日习近平副主席对中国有色集团所作重要批示的情况以及集团公司在澳投资的情况。习近平副主席对中国有色集团的工作给予了充分肯定和高度评价，对中国有色集团的改革发展寄予了殷切的期望。

今年，按照中央和国资委党委的统一部署，6月1日，集团公司党委对深入开展创先争优活动进行了部署和安排。学习实践活动和创先争优活动是党的十七大部署的两大活动，创先争优活动是学习实践活动的继续和延伸。与学习实践活动不同的是，创先争优工作本身是一项常项的工作，这次党中央决定要用2年的时间，把这项活动作为一个专题活动来抓，主要目标是推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、加强基层组织。开展这项活动，对于抓好各企业整改落实后续工作、推动学习实践科学发展观向深度和广度发展，对于激发集团公司各级党组织和广大党员生机活力、推动党的建设更好地服务“三大跨越”和本单位本部门中心工作，对于实现集团公司由百亿企业向千亿企业的跨越具有十分重要的意义。我们要求各企业要认真部署、精心组织，紧扣主题、把握节奏，借鉴经验、加强宣传，深化载体、突出实效，保障有力、确保落实，把常项和传统性的工作抓出新意、抓出成效。

同志们，我坚信，一名党员就是员工中的一面旗帜，一名党员就是员工中的一根标杆。在努力实现“三大跨越”、加快集团公司从百亿企业向千企业跨越的伟大进程中，全体党员一定要承担起历史赋予的使命和责任，充分发挥先锋模范作用，永葆共产党员先进性，做出无愧于时代的业绩!

第三篇：白银有色集团企业文化（精选）

白银有色集团“十一五”企业文化建设纪实

时间：2011-2-21 10:43:07

来源：中国甘肃网-白银日报

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“十一五”期间，白银有色集团公司传承光荣传统，借助战略合作的新平台，科学扬弃，努力创新，在推动企业创新转型跨越发展的同时，以新的理念、新的视觉和新的形象，迈出了建设新型企业文化的坚实步伐。

“十一五”期间，白银有色集团公司完成了为期8年的政策性破产重组，与中信集团成功实施战略合作和改制重组，开始步入加快发展、做大做强、重塑形象、再创辉煌的快车道。在新的形势下，集团公司认真分析传统优势，直面一个国有老企业和地处西部欠发达区域所承载的旧观念、旧习惯，充分认识到和中信合作的深层次含义，不单是引进资金，更重要的是引入先进的理念、先进的文化、先进的经营管理思想，在中信合作的推动下，走出西部，走出封闭，走出国门，朝着国际知名、国内一流的现代化企业努力，并培育形成与之相匹配的新型企业文化。

在新的阶段，白银有色集团公司把企业文化建设作为企业发展的重要目标和重点工作，重新修订了企业文化建设规划，调整组织机构，确定了三年奋斗目标和整合设计、重点推进和规范成型的实施步骤。从重构公司形象识别系统入手，集团公司开展了企业精神再提炼、经营理念再提升、员工素质再培训三大专题活动，实施了厂容厂貌大整治、职工小家再规范两大工程。同时，在全公司狠抓了以“三破三树”为主要内容的思想转型活动。即破除计划经济旧观念，树立市场经济新思维;破除国企传统旧习惯，树立现代企业新思维;破除白银封闭旧观念，树立中信开放新思维。重点教育职工群众逐步摒弃长期形成的单一生产观、单纯产品观和简单完成任务观，通过建立有效的考评激励体系，使集团公司下属各单位、各岗位和每名员工都感受到市场的压力。两年来，该公司先后派出10多个专业团队、100多名中层管理干部到中信、宝钢等先进企业学习考察，派出200多名劳模先进到中信学习交流，取得了宝贵经验。

白银有色集团公司新型企业文化的主要内涵有八个方面。一是企业目标：立足技术创新、管理创新、制度创新，走创新式规模经济发展道路，打造规模效益突出、产业结构合理、管理规范科学、创新能力较强、竞争优势明显、文化底蕴深厚的国际知名、国内一流企业。二是企业宗旨：企业兴旺、员工幸福、社会满意。三是企业精神：艰苦奋斗、创新图强、追求卓越。四是企业经营理念：精诚、精益、精品。五是企业价值观：为社会创造财富，为股东创造价值，为员工创造幸福。六是企业作风：为人诚实、作风朴实、基础扎实、工作踏实。七是企业管理标准：组织结构专业化，工作方式标准化，企业管理制度化，员工队伍职业化。八是企业工作方法：寻找问题、发现问题、公开问题、解决问题、责任追究。

目前，公司新型企业文化建设势头良好，初步建立起了规范、统一、完整的形象视觉识别系统，使企业文化建设逐步由零散走向系统，由自发走向自觉，由表层走向深层;体现出核心依然是艰苦奋斗、和管理相融合、努力和市场接轨的价值取向、全方位规范化的构建体系四个方面的鲜明特征。企业文化是企业之魂，是现代企业管理之根。“十二五”期间，白银有色集团公司必将进一步加强中信合作，建设新型企业文化，创新引领，实现“十二五”跨越发展目标，提升转型，打造有色金属新材料基地。

在融合创新中推进集团文化建设

时间：2010-8-9 22:38:49

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优秀企业得以不断发展壮大，不光是靠资产规模、员工数量的增长，更要靠企业的内在文化与发展质量。作为中国500强排名149位、全国经济效益200佳第88位、全国煤炭企业前10强的冀中能源集团，曾四次深度重组，在其迅速崛起、迅猛扩张、科学发展的历程中，就有企业文化独特的脉络和精神源泉。企业集团的文化，反映的是企业集团和企业集团员工的思想和行为。与单个企业的企业文化不同，集团文化的主体除了集团公司（总部）外，还包括集团所属各单位。冀中能源作为新企业集团，集团文化既要考虑子公司企业文化和母公司企业文化的统一性、整体性，又要兼顾子公司文化的独特性和多样性，既要最大限度地搞好文化融合，又要创新集团文化，传承、保留、吸纳各子公司优秀的企业文化传统和精髓。

冀中能源集团联合组建之前的邢矿、邯矿都有几十年的发展历史，后来联合重组的井陉矿务局、峰峰集团则具有一百多年的历史，2009年6月重组的华北制药(10.77,0.27,2.57%)也有50多年的历史。这些企业在长期的发展过程中，积淀了许多优秀的企业文化。如集团开始联合重组的企业大都是煤炭企业，而煤炭企业本身又有其深厚的文化底蕴。煤炭业的发展史，实际上就是艰苦创业、自强不息的奋斗历程。煤炭行业文化的烙印使这些企业具备了许多优秀的企业文化基因：特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的品格；顾全大局、奉献牺牲、爱岗敬业的精神；以人为本、重视安全的理念；雷厉风行、执行到位的作风等等。

企业文化属于“个性文化”，具有一系列独特的文化特征。冀中能源在联合重组的基础上，实现内在的文化融合和集团文化再造，是集团化企业面前的一个新课题。由于各个企业的历史、地域、人文的差异，文化融合不会一蹴而就，必须充分了解了各子公司的企业文化，充分吸收他们优秀的文化因子，才能实现真正的文化大融合和再造大集团文化。在联合重组的过程中，冀中能源把企业文化建设当做一项战略选择和系统工程，回答了冀中能源文化面临的三个现实命题：一是冀中能源文化是集团文化；二是结合企业集团的组建方式、管控模式和战略定位进行思考和建设；三是通过提炼总结共同价值观、教育认同共同价值观都真正践行共同价值观，努力形成自己的制度文化、行为文化、形象文化，在企业整合中实现文化融合，达到心的一致、行的一致、形的一致，同时，冀中能源集团在全面把握内部与外部环境的基础上，进行深入的调查研究和科学论证，分析冀中能源的优势、劣势、机会、威胁，确定了冀中能源“聚合文化”的文化战略定位，提炼出冀中能源文化“聚、大、博、强、和”五个核心元素，着力构建以“继承传统、兼收并蓄、富于创新、彰显个性、和谐共赢”为特色的一主多优、和而不同的集团文化体系，使冀中能源文化成为全体员工共同奋斗的持久动力。

在冀中能源集团，通过推行6S管理、班前礼仪、文明行为规范等“养成教育”，企业职工逐步形成一种相同的“文化习惯”。同时，管理干部带头下井，攻坚克难冲锋在前，说了算、定了干，想大事、干大事、干成大事，坚持矿务公开、每天早晚的碰头会等等，都变成了自觉的行为和日常的习惯。事实证明，在企业内部维系一种崇高的企业精神，形成独特的文化魅力，是事业长盛不衰的不竭动力和力量源泉。

冀中能源集团在企业高速发展进程中牢牢把握好了两个关键要素：一个是资本，一个是人。冀中能源集团在推进实现企业价值最大化的同时，努力实现人的价值最大化。为广大员工在共同的事业中创造成长、成才的机会与条件，使之不断得到发展和进步。同时，企业还尽心竭力使新加入冀中能源集团的职工分享到企业成长、联合重组所带来的好处，让他们与集团拥有同样的梦想，以强烈的责任感与忠诚来加以回报，实现企业与人生的价值最大化。冀中能源集团坚持以人为本，善于把职工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来，引发聚变效应，实现了企业与职工的双赢，开辟了国企改革发展的新天地。

寻找企业文化DNA

时间：2010-12-9 10:17:37

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作者：侯愫

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Q: 万科被誉为“地产界的黄埔军校”，原因在于万科有一套很不错的核心价值观和企业文化，它的管理层始终以职业经理人的道德操守严格要求自己。绿海地产是如何实现企业的价值的？

A:万科的成功表明，企业的真正价值在于关键的那部分人才群体，一个优秀的企业家、几个核心的营销、技术人员和几个好的职业管理者加起来可能就是企业的一大半财富。

和大多数公司一样，我们一向把企业文化“置顶”，力求让公司的每一个员工从销售、设计、施工、财务甚至前台的工作人员都能认同是企业的一分子，并共同汇成企业发展的合力。

在管理过程中，公司对每一流程、每一员工都尽量高标准要求，期望让每个员工的潜力得以最大限度地释放出来，形成了一支能打硬仗、富有凝聚力、战斗力和生命力的“铁军”。表现在企业文化上，就是能形成统一的价值观和强大的向心力。

作为一个职业经理人，我相信企业文化可以实现企业制度所不能达成的目标。企业文化机制形成与否，决定了谁是引领者，谁是追随者，只有文化的力量才能盘活一个房地产企业。

Q:我听说每逢节日，公司领导都会给一线职工送去慰问品；每天上下班时间，会有两位中层以上干部在公司门口值班，很少有企业为员工做这些，您是出于什么考虑？

A:支持企业不断发展壮大及留住人才的动力实际上是一个企业的灵魂，是其DNA——企业文化。

在绿海地产，每一个员工都是创造者，在自己的工作岗位上都是大人物，要对自己的工作负起全责，我一直主张“每个人都是你自身的老板”。通过上述规划，企业与员工达到了共创共享、共生共荣。

企业需要文化，因为它是企业无形资产的一部分，它无处不在，时刻影响着企业的发展进程。可以说，名牌的产生，并不只是建立于产品质量的超越，更是这种企业文化精神的深入人心。

Q:了解了绿海地产以文化作为改造企业的DNA，问个和项目有关的问题，最近天津别墅市场战火升级，打得很凶，绿海地产中北镇项目的特色是什么，其产品怎么吸引高端人群目光？

A: 房子乃人类生存的基本资料。没有居所便无栖身之地，安居乐业更是无从谈起。我们是盖房子的，当然知道房子在城市人们生活中的重要性。对于我们，能够将自己的公司品牌、能力集成一体，建造出让人称道的房子，使公司成为业界的引领者，那便是成功。

综观目前天津市场，大多数项目将建筑的空间与外部环境配套作为基本卖点的时候，我项目采取与众不同的产品路线，将建筑风格与整体环境的闲适、客户内心感觉与富有品位的生活感受紧密结合，创造出区隔市场的产品概念与意境。在规划方面，我们强化规划结构序列，强化各住宅组群的识别性，创造一个安全舒适的生活社区。从项目的地块属性来说，项目属于低密景观大盘。从项目的地理位置结合交通条件来说，地块闹中取静，人车分流，充分保证了项目的舒适性及品质。

跳出区域，俯瞰城市。我们为业主盖物质的房子，同时也为置业者盖着心灵的房子，这房子凝聚了我们的灵魂和力量，是我们精神的家园。它需要耗尽我们毕生的精力去建造，它的地基深厚，墙壁笔直，是每个绿海人责任和道德的写照。

记者 李欣

蜕变

调控之年 大项目仍有大动作

据中国指数研究院相关资料显示，11月份天津商品住宅市场淡季不淡，成交呈现“量价齐升”态势，但涨幅趋缓。对于12月份的楼市走势预测，量将保持百万水平，价格或将回落。其主要原因是房企年终冲业绩及资金压力将加大市场供应，以达到资金回笼目的，而供应增加，市场竞争加剧，开发企业必然会采取降价手段促销以达资金回流目的。2010年房地产行业迎来了宏观调控和低碳经济的双重冲击，销售起起伏伏、房价涨涨落落，而在津的一批大项目仍高歌猛进、昂扬向前，在这一季收获着金钱和人气。

以民生的名义运营城市

房价是近几年最牵动人心的焦点话题，“民以房为本”，当下人们住房理念从“居者忧其屋”变为“居者优其屋”，节能、绿色、生态、低碳和智能建筑越来越受欢迎并成为主流产品。所以，房地产业若要持续稳定发展，必须转变发展方式，最终归到民生作用上来。

作为全国领先的房企、中国标准化运营的精品地产领导者，恒大开发的楼盘性价比高，已被中国很多老百姓誉为“民生地产”的杰出代表。究其原因，由于恒大的利润主要来自于超前的土地储备战略、超强的成本控制能力以及供应商、建筑商的让利，让恒大打造老百姓买得起的精品地产成为可能。恒大地产真正做到了“民生地产，让利于民”。“小户型、中价位、高品质”的民生地产符合宏观调控的方向，满足了大多数置业者的切身需要。恒大地产虽然连续七年跻身“中国房地产十强企业”，但是却始终坚持走“产品价格最合理、品质最好、性价比最高”的民生路线。“高端产品，惊喜价格”的思路，让恒大旗下众多项目在调控风险中反而更凸显出价值，更受理性置业者的认可。

无论何时，房地产业都是最基本、最重要的社会民生事业的支柱。“居者有其屋”和“住有所居”表明住房是最基本的社会需求，也是最基本的社会权利，以民生的名义运营城市是责任房企必备的气度和眼光。

大项目踏歌而行大动作风生水起

“国四条”、“国十条”、“限购令”，虽然调控的重拳一记猛于一记，但对于以改善民生、自住为主的大项目的运营并未产生大的影响。日前恒大地产集团天津公司进驻武清的恒大山水城项目奠基仪式隆重举行，此举将极大地推动武清区建设步伐，推动环渤海经济圈内各个区域的互动。恒大方面表示，公司将协同世界级顶级设计企业，按国际水准设计，力争以最快速度将恒大山水城项目建设成为“环境优美、功能齐全、可满足不同高端客户需求”的大型休闲旅游度假社区。其大规模体量优势将树立武清区项目标杆，欧陆新古典主义特色的现代功能、居住和综合服务为一体的大规模高端精品理念，将为当地城市建设提供良好的功能配套和居住社区。

十一二月份在津的大项目均有大动作，11月5日汤臣集团旗下全资控股子公司天津汤臣建设有限公司与天津金融城开发有限公司举行了津湾广场二期项目战略合作签约仪式；11月20日河东万达广场开业纳客，这个商业“巨无霸”令本市再添一处潮流商圈；12月4日星耀五洲举行盛大的全国团购活动，当天热销300余套；富力地产则施展其“联合术”，在上海、北京、天津等一线城市拿地，地价总额超过百亿。

又是一个年关至，调控之年大项目仍有大动作。从中央到地方，百姓的住房问题受到了空前关注，经济适用房、解困房、廉租房等都提上了日程，改善型自住房也有了长足的发展。都说是新年新气象，希望大项目的大动作能更多地惠及百姓。

第四篇：海尔集团案例分析

海尔集团案例分析

海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

第二部分：对海尔集团的计划和决策评价

1.计划

有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

2.决策

海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事

日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。

海尔的企业文化

1.有生于无——海尔的文化观

2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

4.先谋势，后谋利——海尔的战略观

发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

5.海尔模式：人单合一

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S

7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU

8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战

9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑

10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”

——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言

12.真诚到永远——海尔的形象

第五篇：巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、启示

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训三

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

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