巨人集团财务危机案例分析报告

第一篇：巨人集团财务危机案例分析报告

设计总说明或摘要

当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。总结影响多元化经营成败的因素。我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。

关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力

第1 页

共 页

目录引言····················································1 2 巨人集团的兴衰史········································1 3 巨人集团多元化经营的动因································2 3.1 增强战略竞争优势的动机······························2 3.2 管理者动机··········································2 3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机····················2 3.4 协同效应············································3 3.5 内外部影响因素······································3 4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势············3 5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营··········3 6 多元化经营的陷阱········································4 6.1 多元化经营的理论基础································4 6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾······················4 6.3 多元化经营与财务失控的矛盾··························5 6.4 资金短缺与协调困难的矛盾····························5 6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾····························6 6.6 多元化经营与资源配置的矛盾··························6 6.7 管理不善与经营失控的矛盾····························7 7 巨人集团多元化经营战略管理的启示························7 7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择············7 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展········7 7.3 形成协同效应········································8 7.4 重视内外部环境······································8 7.5 加强财务控制能力和优化财务结构······················8 7.6 把握好多元化经营的时机和途径························8 7.7增强风险意识，正确进行投资决策······················9 8 结束语··················································9 参考文献（资料）···········································10

第 页

共 页

巨人集团财务危机案例分析报告 多元化的陷阱—巨人集团失败的财务分析

会计1402班 孙 灏 130406032 引言

企业多元化经营指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营从理论上讲,其好处在于:一是分散风险。一个企业的一项业务陷入困境,其它产业的业务则可以予以弥补;二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其他产业;三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充,从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加,产品的服务多样化;四是获得规模经济。但实践证明, 采用多元化经营战略成功的企业较少, 而失败的却特别多, 成功的案例如美国通用电气公司和中国的万达集团等;而失败的案例如中国的巨人集团等。本人通过对“巨人集团”多元化经营的案例进行分析,获得多元化经营失败的原因及启示。巨人集团的兴衰史

1989年8月, 史玉柱将其开发的M--6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步，奠定了巨人集团创业的基石。之后，史玉柱以此技术优势为基础,通过大力的广告和促销,获得了相当大的成功,巨人集团曾经创造出了3 年发展速度500 %的奇迹, 并迅速成为一家亿元企业。

1993年巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万，成为中国极具实力的计算机企业。然而在当主业未站稳脚根时,由于国际电脑公司的进人,市场竞争更加激烈、残酷,给国内企业带来巨大压力。电脑业由此步入低谷, 巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路，但巨人集团没有考虑如何在熟悉的计算机软件产业建立新的优势,而是在1993 年开始的生物工程刚打开局面但尚未巩固的情况下,在房地产热的诱惑下,毅然向房地产这一完全陌生的领域进军。巨人科技大厦的设计一变再变,楼层从38层涨到70层,投资从2亿元涨到12亿元。这对当时仅有1亿元资产规模的巨人集团来说,单凭自身的实力,根本无力建设如此浩大的工程。对此,史玉柱的想法是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,l/3靠自有资金。但在大厦建设期内，巨人集团从未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,史玉柱出任董事长。史玉柱提出“第二次创业的总体构想”。总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。

第3 页

共 页

多元化的快速发展使巨人集团的弊端暴露无遗,95年7月，史玉柱不得不宣布集团内部进行整顿。由集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监,直接对总部负责,但两者又各自独立, 相互监控。但整顿并没有从根本上扭转局面。巨人的发展形势急转直下,步入低潮,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况不断恶化。

1996年初,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷,部分公司内部人员侵吞资产和产品利润，公司资产流失严重。此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。由于全国保健品市场普遍下滑，巨人的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，使生物产业的发展受到了极大的影响。

大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港和国内卖楼花，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程盖到20层完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程由于施工不顺利未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机，轰然倒地。巨人集团的非相关多元化之路最终以失败告终 巨人集团多元化经营的动因

3.1 增强战略竞争优势的动机

多元化经营是企业集团产品生命周期调整的必然结果。多元化经营战略的优势在于能够优化企业集团产品组合，增强企业战略竞争优势，超越产品生命周期，避免企业集团陷入困境，保证企业集团持续健康发展。

3.2 管理者动机

当企业集团所有权和经营权分离时，股东和经理人各自的利益和目标可能不一致，从而导致管理的机会主义。在委托--代理理论框架下，管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流，热衷于实施多元化战略。

3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机

有些产业现金流量稳定，但长期投资报酬率不高；有些则相反。企业进入新的经营领域或从事跨产业经营，其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入，获得现金流量的互补。各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同，人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的风险，多元化投资项目的相关度越低，那么分散风险的能力越强。巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念，在遭受电脑业的打击之后，为分散经营风险，跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金，巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业，而是为了新行业的发展，再步入其他新的行业。

第4 页

共 页

3.4 协同效应

根据范围经济理论，范围经济的实现会产生协同效应，能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现是有条件的，如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别，协同效应很难实现；如果企业在采取多元化经营战略时，新旧产品的核心技术能相互借鉴，就能形成协同效应。巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营，忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业，很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业，要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等，无疑会增加经营成本，又没有支柱产业的支持，多元化经营很难获得成功。

3.5内外部影响因素

企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击，由于计算机行业受到外部入侵，导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中，但是在新行业毫无优势可言，导致多元化经营很难成功。企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势

4.1多元化经营的企业集团可以充分利用企业集团的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

4.2多元化经营实现的第二个内部化优势是企业集团内部资本市场的建立。

4.3多元化经营实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此。从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营

图1 综合边际附加值和边际管理成本曲线

通过综合边际附加值和边际管理成本曲线，我们可以看出复合多元化给管理上带来的影响：

信息不准确或不及时造成的损失。信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，即应该得到资源而发展的经营单位却得不到资

第5 页

共 页

源，相反应该放弃的经营单位却得到了资源。

随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更加昂贵。

从图我们可以很清楚的看到，D0点为MBC和MVA的平衡点，当一个企业运用多元化经营时，只有处于D0点才能达到它的最佳状态。因为在D1点，由于MVA>MBC，此时表示企业资源没有得到有效利用，存在浪费现象，企业寻求多元化发展是合理的。企业的发展应由D1位置向D0位置移动。在D2点，由于MVA

6.1多元化经营的理论基础

多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可由多种的金融证券构成。投资人通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存于证券与证券之间的共同风险则无法分散。当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。但证券组合投资具有其特定的条件, 若不加分析的盲目应用, 必然陷入多元化经营的陷阱---丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控等矛盾。

6.2多元化经营与核心竞争能力的矛盾

在企业发展的过程中,对企业影响最深远的是核心竞争能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和发展的长期支撑力，是成功实施多元化经营战略的前提保障。这是企业战略的第一要务，也是企业发展的精髓，企业间的竞争实质是核心能力间的竞争,企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竟争优势。否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。企业应根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须先有一个具有竞争力的核心产品, 围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。当企业在某一产品领域具备强劲的市场竞争优势,拥有充足的资源或强大的实力时, 才有足够支撑新领域所需的大量资源, 否则可能造成“跨行业补贴”

第6 页

共 页

和外业侵蚀主业的后果。在搞好主业的基础上可以利用闲置资源, 发挥其产品、技术、市场管理等方面的共享性优势, 扩展新领域, 增强企业整体竞争优势和抗风险能力, 增加企业的总体产出。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张中培植新的核心能力,最终可能把原来的竞争优势也丧失了。

巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用管理战略,巩固和发展核心能力,冒然跨入一个自己完全生疏的行业,使企业的竞争优势无法持续存在。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度，在原有主营行业遭受危机时，为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的，而是为了培育核心竞争力实施多元化战略，完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾, 但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。

6.3多元化经营与财务失控的矛盾

随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。企业集团核心、本质的问题,就是利益问题。该问题上可能引发的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化,即集团管理目标换位。这一矛盾的根源在于子公司利润的独立性及其与集团整体利润的非完全一致性。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难以发挥集团的整体优势,各个属下各自为政, 集团内部难于协调运作, 财务失控也就在所难免。

财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上,充分实行分权管理制度。因此,在分权管理的体制下,如何实现资源配置的一体化整合效应,确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性,成为摆在总公司面前具有决定性影响的问题。作为企业集团资金运动的控制枢纽,财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。而一个健全而有效的财务控制体系,对整个企业集团运行机制的优化甚至成败产生着重要的影响。因此当一个企业集团发现分权能激发更大的潜在优势时,在进行权力下放时,必须强化财务控制,否则,一旦财务控制不力, 那么分权的潜在优势越大,潜在的损失也就越加严重。所以需要在财务控制上形成一套包括财务激励机制, 财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系, 从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用, 确保集团公司战略目标的实现。如投资行为约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式,事业部门由独立的子公司替代,公司总部持有子公司或分公司的部分或全部股份,总公司投入或调出资源必须通过子公司董事会,监督和控制均受到一定的限制。在使各下属单位保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制和财务制度缺失,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷人财务困境的步伐。

6.4资金短缺与协调困难的矛盾

资产投资以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。资产投资具有整

第7 页

共 页

体性、时间约束性和互斥性等特点。进行资产投资时,要考虑投资的规模、资金的时间因素以及在资金约束条件下各项目的比较选优问题。在财务资源有限的条件下,实行多元化投资,必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。

从盈利性看,基于流动资产与固定资产盈利能力的差别，“净营运资本”越多,意味着企业以更大份额的筹资成本,较高的长期资金运用到盈利能力低的流动资产上,从而使企业整体的盈利水平相应降低。从风险性看,企业的“净营运资本”越多,意味着流动资产与流动负债间的差额越大,则陷入无力清偿的可能性越小。因此,资本结构性管理的目的在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动,又能在减少风险的前提下,给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。

巨人集团为追求资产的盈利性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,鉴于实物资产的整体性和时间约束性,使公司有限的财务资源被冻结、从而使公司的资金周转产生困难,并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性,生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时,巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申清任何贷款。不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷人难于自拔的财务困境。

6.5时机选择与盲目扩张的矛盾

多元化经营在一定程度上可以使企业避免市场风险,获得更多的利润,但多元化是一把双刃剑,它在给企业带来利润的同时也伴随着风险。如果企业在主业立足未稳的情况下就实行多元化经营,必然造成主业资源被抽走,无法继续投入和高速成长的局面,致使企业在这一行业里的优势丧失殆尽。因此,企业必须根据其内部条件的成熟程度和外部的市场机会做出是否多元化经营的决策,时机不当可能导致多元化经营的失败甚至企业破产。

巨人集团的主要优势在电脑软件的开发、销售,在这一领域具备大量专业人才,对电脑软件的市场情况非常了解,即使在电脑业市场不景气的情况下, 如果集中人力、物力、财力在专业领域进行开发,也会在市场上占有一席之地。然而,由于多元化经营战略的盲目扩张,使企业陷入了严重的财务危机。多元化经营必须以企业的所有和所用资源为基础,不能无限地多元发展,因为这样不利于集中资源强化竞争力,培养核心能力。如果超出了企业的承受能力,那不仅不能成为新的利润增长点,反而会成为负担,导致企业经营失败。

6.6多元化经营与资源配置的矛盾

任何企业,无论其规模有多大,资源有多丰富,其资源都是有限的,而多元化发展要求主导产业要为新进入的行业提供大量的资金支出。如果产业间跨度过大、缺乏关联,一方面造成原有资源优势难以发挥,另一方面造成企业资金配置过于分散。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。在此基础上对企业自身资源和管理能力进行客观评价,从而选择适

第8 页

共 页

合的多元化经营,但事实上,很多企业在某一业务领域稍稍站稳了脚跟,就盲目选择多元化经营,将企业有限的资源分散在多个领域,在人、财、物的配置上出现了数量不足或质量不高的情况,各经营领域内都达不到规模经济,既浪费了企业的资源,又削弱了企业原有的竞争优势,得不偿失。

巨人集团在创业阶段,对市场环境的观察十分冷静和客观,在自己的人力、财力、物力都具备的前提下,集中全力开发电脑软件,充分发挥能力,因此巨人集团前期得以高速发展。但在取得了成功和拥有相当的资本积累后,忽视了对市场的洞察和分析,盲目扩张,实行多元化经营,同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业,使得企业资源难以集中配置,导致软件这一本业难以获得充足资源开发新产品；又由于巨人大厦工程不断抽调保健企业的资金,使企业日益失去造血功能, 最终导致企业步入衰落。巨人集团以产业的分散化经营日益失去实力和竞争力。

6.7管理不善与经营失控的矛盾

企业进行多元化经营,必然使得企业组织机构日益庞大、涉及更多领域、管理机构增加,需要有相应的经营管理方式和充足的管理人才支持,否则发展后劲不足也会使企业陷入管理混乱,人才难以支撑的困境。巨人集团在生物工程事业辉煌的时候,不是继续投入资金、完善管理,而是用流动资金不断的为巨人大厦输血,为大厦建设提供了6000 万元资金。同时,一方面由于没有真正摸清市场, 生产上亿元产值的新产品,成本控制非常不好,造成产品积压,加之财务管理混乱,浪费严重,日常管理无序,渐渐债台高筑,累计债务达1 个亿,生物工程全面萎缩。由于巨人大厦和生物工程的财务运作混在一起,结果两败俱伤,累及整个巨人集团。因此,巨人集团的各职能部门沟通协调能力较差, 经营管理力不从心, 也是巨人集团失败的一个重要原因。巨人集团多元化经营战略管理的启示

7.1多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择。

多元化经营可以规避竞争和风险的观点难以成立,因为任何行业由于受利润规律的驱使都难以避免竞争和风险。巨人集团选择多元化经营正是基于其能够规避竞争和风险的错误观点。当时的方正、联想等一些中国电脑企业没有转移阵地,而是直面竞争,加大投入,不断创新,最终使企业日益壮大。如果巨人集团也能这样发展,其发展肯定是相反的结果,因为当时的巨人集团无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当的实力和经验。

7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展

企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展是实行多元化经营战略的先决条件主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础。一方面,企业应把核心产业做大做强,集中力量先把企业培育成行业内有较高知名度、具有技术及营销等方面的核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产业的规模经济利益的企业,为企业向其它产业发展聚集足够的实力。另一方面, 当企业进入其它产业时,要按照专业化经营的要求规划、组织和实施,并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的特殊优势,使企业在所进入的新领域内

第9 页

共 页

一开始就具有较强的竞争力这样才能后来居上,形成该领域内的稳固地位,这样,多元化经营的目的才能达到。公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系并不断强化。在实施多元化的过程中应以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。

企业在不同行业的不同的市场模式和管理体制,会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足领域过于分散,投入主营领域的资源可能会被削弱,以致弱化核心竞争力。强化核心竞争力是一个动态过程,要在发展中强化核心竞争力。

强化核心竞争力,应重视人力资源的协调。依靠涉足领域的行业精英提高各行产品的技术含量,才能保持竞争优势。此外,资源整合也是强化核心竞争力之必须，通过对企业内外部资源的调整,增加核心产品附加值,加快产品更新,适应市场发展需要，以保持竞争力。

7.3形成协同效应

多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源间的匹配程度,建立有效的战略关联,形成协同效应。由于资源的有限性,集团应时刻注意各行业间的资源冲突和管理跨度,规划多元化的规模大小,从自身核心竞争力出发,先扩展至管理、技术等方面易与原产业形成协同效应且核心竞争力关联密切,易获得关联优势的领域的行业,实现多元化方式与现有资源相匹配,依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力,以较低的成本和风险建立优势地位。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,待核心竞争力发展成熟,并有剩余资源时,选择跨入相关性低的产业。从而在资金上保证公司的健康发展。

7.4重视内外部环境

外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视,如果企业不顾外部环境的变化盲目采用多元化战略,很难达到预期的经营目标,给企业带来生存负担。如果企业罔顾企业内部发展状况,被社会宏观环境牵引,盲目跟风,多元化也很难获得成功。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路,最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。

7.5加强财务控制能力和优化财务结构

对企业来说,只有在财务稳健的前提下取得的发展才是合理的,惟有财务资源的可持续支持,企业才能可持续发展。加强财务控制能力, 强化资金管理，提高资金使用效率。改变融资观念，加强融资管理。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团整合的重要而关键的一个环节。

7.6把握好多元化经营的时机和途径

多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素, 在两者间寻找最佳切入点。一般而言,伴随着经济的快速增长,产业结构会发生

第10 页

共 页

剧烈变化。如果企业能把握产业变化趋势,顺应产业发展规律,进入新兴产业,则企业的前景将是美好的。企业应选择在产品的成长期前期进入该产业, 因为此时市场吸引力最大,投资回报率高,进入障碍低,市场竞争环境宽松。但即使某个产业具有一定的规模和发展特征,企业能否进入该产业进行多元化经营还需将产业与企业的整体目标进行综合考虑。如果该产业不能推动企业完成整体目标,分散企业的精力,影响企业核心竞争力的培育,则企业就不得不放弃多元化经营。如果产业符合企业的目标,企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。如果企业缺乏必要的能力,无法在市场上创造某种形式的优势地位,就不应贸然而入。巨人集团走向衰落,就与其战略模式的选择和多元化经营时机的选择失当有关。巨人集团向房地产业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者,其在房地产业中毫无优势可言,一旦行业不景气,必然遭受重大损失。

多元化经营实现途径主要有两种形式:通过投资新建实现和通过企业间的并购实现。投资新建的方式往往周期长、成本高, 风险大。随着我国经济体制改革的不断深入,产权交易市场的形成和完善,将为企业间的并购创造良好的条件。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业,而且可得到并购企业多种资产包括有形资产和无形资产,这对于企业成功地实现跨产业经营是非常有利的。因此,通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径,只有在并购无望的情况下再考虑采用投资新建的实现方式。巨人集团的多元化经营, 主要是通过投资新建方式实现的, 其最终的失败与其多元化途径选择的失当不无关系。

7.7增强风险意识，正确进行投资决策

投资决策需要权衡风险和回报，一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素。项目建成后还需管理科学．经营良好。任何一个方面的问题都有可能使支出增加，甚至使项目的预期呈反向效应，造成巨大损失，使企业陷入困境。因此，企业在投资决策时一定要增强风险意识，充分发挥会计对风险的预警、防范作用，科学地预测环境变化给企业带来的不确定性因素及其影响。要提高财务人员和管理人员的风险识别能力。使其对各类风险保持清醒的认识和正确的鉴别力。为避免和控制重大风险提供依据，使企业能预先采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。结束语

多元化发展战略是多数企业的必然选择，而企业要立于不败之地，必须把培养核心竞争力与企业多元化发展战略融合在一起，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。但仅仅依靠培养企业集团的核心竞争力来实现企业集团多元化是不够的，还要提高集团管理者的管理能力，加强企业员工的职业素质和职业技能培训，在实施多元化时也应以关联产业为起点为重心，不可盲目多元化。同时，资源优化整合再利用，提高协同效应，加强财务控制能力也是必不可少的。只有多方协调好，并且根据企业集团实际情况提出合理的多元化发展道路，才能真正实现企业集团的多元化发展。

第11 页

共 页

参考文献（资料）

[1].吴晓波著.《大败局Ⅰ》.浙江人民出版社：2010年.27～56 [2].周军、王文岩著.《多元化陷阱》.中国物资出版社：2004年.169～188 [3].韩建勋著.《公司理财》.北京大学出版社：2005年.37～45 [4].邵振玮、吴玉杰著.《走出成长的瓶颈--中小企业如何做大做强》.中国经济出版社：2004年.174～178 [5].刘兴华、李刚著.《从“巨人集团”的失败看多元化经营陷阱的根源及对策研究》.中国科技信息，2006年，06期：326～332 [6].王刚、陈涵著.《对巨人集团陷入财务危机的思考》.江苏经济探讨，1998年，06期：43～45 [7].付冬梅著.《大财商--企业总裁财务战略必修课》.中华工商联合出版社：2015年.107～109

第 页

共 页

第二篇：巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、启示

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训三

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第三篇：巨人集团内控案例分析

巨人集团内控控制案例分析——资金活动

1963年，史玉柱出生于安徽省怀远县，父亲是县公安局干部，母亲是工人。1980年9月，史玉柱进浙江大学数学系读书。

1984年7月，大学毕业，分配到安徽省统计局工作，负责数据处理与分析，开始编制软件。

1986年，史玉柱开发出统计系统软件包，在全国统计年全上向全国推广使用。1987年9月，史主柱作为统计局第三梯队人选被派至深圳大学攻读硕士研究士，开始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。

8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底，产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。

1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱创办的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。8月，新产品M—6403开发成功。10月，史玉柱突发奇想，以只要订购10块巨人汉卡就可提供往返路费为条件，邀请全国各地200多名电脑经销商，参加全国巨人汉卡连锁销售会议。会议总投入仅有的几十万元，结果建立了一个全国性的销售网络。

1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售M—6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万元。

1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过，设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元，巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计方案从38层增加到54层，再增至64层。

同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第二批获重奖的知识分于。

1994年，史玉柱当选为《中国十大改革风云人物》。年初，巨人集团发生两件事：（1）西北办事处主任贪污、挪用巨额资金；（2）参与M6405研发的人员，离职后把技术私下卖给另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企业迈进，管理必须上台阶。2月，史玉柱宣布：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，并实行总裁负责制。对此，楼滨龙评价史：他的做法，在中国是没有的，非常了不起。同时，巨人大厦破士动工。香港售楼花实际回款6000万元，国内售楼花收款4000万元。6月17日，江泽民总书记视察巨人集团，提出：中国人应站在世界软件开发的前列。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“第二次创业总体构想”；（1）剖析集团经营管理中的五大隐患；（2）二次创业总体目标是跳出电脑业，走向产业多元化；（3）产值目标是95年10亿，96年50亿，97年100亿。同时，巨人集团向全国市场推出脑黄金产品，一举成功，至年底，居全国同类产品销售第一。

1995年2月10日，史主柱下达“总动员令”：发动电脑、保健品、药品促销的“三大战役”；公司组织改为军队编制，并进人紧急“战备”状态。l～3月份，巨人脑黄金回款额高达1.9亿元。5月18日，史玉柱下达“总攻会”：巨人广告在全国50多家国家级、省（市）级报刊上推出，三大战役同时打响，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30多个产品。到10月份，子公司从38个发展到180个，人员从200人发展到2000人。7月，史玉柱被美国《福布斯》杂志列为中国大陆富豪第8位。7月11日，史在全体干部会议上宣布：进入二次创业的整顿阶段。14—22日，全体干部竞争上岗。8月，集团总部向各大销售区派财务、监察审计双总监。26日，成立干部学院，780名干部在南京海军学院军训一周。9月，巨人产品销售形势急转直下，进入低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大大减弱，销售状况有所回升，但没有昔日的高潮迭起。年底，产品销售形势严峻，财务状况吃紧，史玉柱宣布进入“紧急状态”，撤换一批省公司经理；成立法律事务部。

1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚假广告、冲货的人屡见不鲜。史玉柱组织各省总公司和总部中层以上干部参观广东省高明市重刑犯监狱。下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。

1997年1月12日，巨人危机爆发，直接导火索是巨人大厦，依售楼合同，大楼应于96年底交付使用。但此时大厦建设严重拖期，10多名国内购楼人士登门讨预付款，某些媒介广为传播。后香港媒介宣称；巨人破产啦！2月15日，史玉柱将中层以上干部全部集中到上海某空军学院，坦诚相告：集团出现危机。3月底，史玉柱返回珠海，进人总部大厦四楼他自己300多平方米办公室，自我封闭多日。

案例分析

一、内部环境

董事会被架空：巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础

性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

二、风险评估

风险评估指管理层识别并采取相应行动来管理对经营、财务报告符合性目标有影响的内部或外部风险，包括风险识别和风险分析。风险识别包括对外部因素(如技术发展、竞争、经济变化)和内部因素(如员工素质、公司活动性质、信息系统处理的特点)进行检查。风险分析涉及估计风险的重大程度、评价风险发生的可能性、考虑如何管理风险等。

做企业就要进行投资，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性分析，而巨人集团的投资却过于草率，最终因资金周转不灵而进入停滞状态。

企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险。

史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。

另一方面，巨人集团缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆，分散资金风险，放弃举债而承担高额的资金成本。房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“帐上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活动

控制活动指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、挪用

贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足。

因为巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加。当卖楼花的钱用完以后，史玉柱就从生物工程方面抽调资金，但是抽调过度，导致新兴的生物工程出现萎缩，提供的资金越来越少，几近枯竭。巨人大厦工程资金缺口尚有三四个亿。对于巨人集团，38层的方案是完全能够承担的，但改为70层，预算增加到12亿元，大约6年才能完工。虽然实际上只需要7个亿资金，但大厦动工后，总共筹集了2亿元资金。其中巨人集团自己投入6000万元。银行方面没贷1分钱，很大一部分是靠卖楼花。这种形势下，集团负责人错误认为，即使不向银行贷款，只用自有资金盖楼，应该也是没有问题的。

作为企业，应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

四、信息与沟通

1995年2月，巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了巨人。在这一事件中，巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派了律师与债权人和记者周旋。于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

五、内部监督

该要素要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督分为日常监督和专项监督。

巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，最终也没能成功地构建健全的内部控制，从而使得其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。

1996年，7月，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚假广告、冲货的人屡见不鲜。而此时巨人集团已经离破产不远了，连挽救都变得无能为力了。

巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司康元公司，至1996年年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，脑黄金销售额为5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。

要知道没有监督与制衡的权利是危险的，是可怕的！企业要想建立完善的内部控制系统并切实予以实施，且实施的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，就需要对内部控制的执行情况进行再控制，即对内部控制进行监督。因为，无论制度多么先进、完备，如果没有有效的控制、考核，没有对整个内部控制的过程施以恰当的监督，则很难发挥出它应有的作用。

任何一项控制措施都必须从上述五项要素进行考虑,首先基于企业现有的内部环境,对企业经营活动风险,包括公司层面的风险和业务流程方面的风险进行评估,确定相应的风险应对策略,并针对风险评估确定的风险点确定相应的控制措施,实施内部控制活动;与此同时建立相应的信息收集和沟通机制,对企业经营活动相关的内部信息和外部信息进行收集、加工、整理,及时反馈至企业内部控制相关的各方,并同时实施日常监督和专项监督,以提高控制措施实施的有效性,从而实现内部控制的目标。巨人集团正是缺乏有效的内部控制环境，对风险没有合理估计，对财务没有健康地控制，对权力没有有效监督，在信息和沟通方面未能及时合理地表达，结果导致内部控制系统漏洞百出，最终成为其资金不足，走向破产的根本原因。

第四篇：巨人集团案例分析 史玉柱

巨人集团财务危机案例分析报告

——史玉柱，自负的冒险家

巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。

人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。

性格决定命运。史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。

一、成功的冒险家

1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。当他赢得胜利的时候。已经被辣得连庆祝的话都说不出来。这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。

这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。

当时的深圳刚刚被国家定为“经济特区”，正处于一个蓬勃向上的发展高峰。特区热火朝天的情景深深地感染了内心本就不安分的史玉柱。1989年7月，史玉柱倾其所有承包了“天津大学深圳科技工贸发展公司电脑服务部”，这里，就是史玉柱“万里长征”的起点。1991年，珠海巨人新技术公司注册成立。他靠着150个昏天黑日和20箱方便面闭门造车一举研制M-6401汉卡而成功，汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元，掘到了人生的第一桶金。

1992年7月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500％。同时，借邓小平南巡的春风，得到珠海市政府的重礼，开始计划建造当时中国的第一高楼——巨人大厦。

1993年，史玉柱进军保健品市场，大规模宣传产品，让自己的名字家喻户晓。他一手创办的公司不到两年就实现年销售额上亿元，世人谓之奇迹。而巨人成为当时中国第二大民营高科技企业，史玉柱也成为那个时代所有媒体热烈追捧的明星商人。1994年，欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到72层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。巨人集团经营范围涉及电脑、生物工程、房地产和金融等领域，其生产的多种电脑产品，曾经占据全中国大半个市场。在1993年一年之内，就推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。集团子公司从38个发展到228个，拥有数亿元人民币的固定资产。杨尚昆等中国领导人曾经先后视察过“巨人集团”，李鹏也曾经在一年内两次视察巨人集团，实在属于破例，他并且亲笔签字说巨人集团“取得了巨大成果”。如果按照这时的“巨人集团”势头发展下去，“巨人集团”将可能在几年内发展成为资产超过百亿的跨国集团。他在31岁那一年被列为福布斯“大陆富豪排行榜”第8位，成为中国的新生代贵族。从白手起家到中国大陆富豪排行第八，他只用了短短5年时间。这是史玉柱自创业以来的第一次顶峰。

有人曾经说史玉柱是赌徒，史玉柱坦然承认。他甚至有点自得地说：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌？无法预知结果．只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。”史玉柱是个赌徒，但他却赢得了胜利。他是一个著名的成功者，一个成功的冒险家。

二、最自负且最失败的决策——巨人大厦

史玉柱的自信心是无比强大的，强大到史玉柱忽视了繁华后的危机及已然存在的问题。或许，我们可以换个词来形容他的自信心，那就是：自负。

史玉柱从来都是一个自信心很强的人，他的第一次创业就极具胆略。他敢于用仅有的4000元去打广告，又拿所有的收入再次砸在广告上。这是一个很大胆的决定，然而，这份胆略成就了他。

少年得志之后，史玉柱开始变得真正地自负起来，他鸿鹄志满，在受到政府领导的接见和鼓舞后，热血沸腾地决定要把巨人大厦为建为珠海的标志性建筑物。巨人大厦由原来的18层增至70层，预算也因此从2亿元陡增至12亿元。而当时的史玉柱只有1亿元流动资金。即使在事实上，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，史玉柱不但没有改变决策，竟然还将银行搁置一边，单凭自有资金和卖楼花的钱去支撑大厦的建设投资。

如此冒进的行为所带来的后果开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，虽然卖出了大量“楼花”，还把脑黄金赚的钱也赔了进来，但资金链仍然断裂。巨人大厦在刚刚显出地面时便因缺乏资金而成为烂尾楼，脑黄金也因严重的贫血症而湮没。1997年巨人大厦停工，巨人集团名存实亡，这颗绚烂的流火在人们的眼中瞬间陨落。

三、自负的性格让他做出鲁莽的决策

史玉柱天生就是一个大胆而自信的人。他的胆略让他在早期迅速成功，然而这份过于顺利的成功又反过来使少年得志的他越来越自信，最终成为了一只自负的老虎。

史玉柱是一只自负的老虎型。他有着很突出的老虎型性格：绝对的控制力，冒险精神，自信而独断。

一个老虎型性格的人，如果后天得到良好的琢磨和淬炼，他就是一个有魄力的实干家。过早的成功对于史玉柱来说可能并不是一个很好的事情。因为他失去了被挫折和风险磨炼的机会，他变得越来越得自我和独断，他的典型法则就是“按我说的去做!”

在人际关系中，老虎型的人渴望竞争，他们非常希望能打败强者以证明自己的能力。他们只关注目标能否达成而不是能否取悦他人，他们的沟通风格直接而粗率，喜欢挖苦别人，经常展现出嘲弄式的冷幽默。他们讨厌犹豫不决，容易与人产生摩擦，甚至认为冲突本身就是解决问题的一种方式。

老虎史玉柱就是一个并不擅长与别人打交道的人。这对于史玉柱来说，恐怕也是他失败的一个很大原因。首先，史做为董事长，他一个人的股份就占了90%，拥有了绝对话语权，成为了一锤定音的人。而他本身是一个尖锐又直接的人。他的领导风格是果断而讲求成效的。他要求下属对他的决策高度服从。对于这样的领导，大家多多少少都有些畏惧，真话不敢说，意见不敢提，提了他也基本上不会采纳，这样长期下来，公司的会议自然就变成了他的最高领导和指示。其次，史玉柱不善于和别人打交道，也同样不擅长与银行打交道。他甚至没有意识到应该去与银行打交道。所以一开始建大厦的时候，他没有问银行借一分钱，知道后来资金短缺，捉襟见肘时，他才意识到应该银行贷款。然而这时候，国家的货币政策已经调整成紧缩政策了，公司与银行的关系又不好，自然就借不到一分钱。最后，成功人士史玉柱恐怕也是不屑与和媒体搞关系的。在巨人集团财务危机爆发后，媒体不断地曝光，满大街上的报纸都在报道巨人集团破产的消息，这无疑是在焦头烂额的史玉柱身上又砸了块石头。本来巨人集团还有很多应收账款在外面的，但大家看巨人集团要倒了，就纷纷落井下石，数值不小的应收账款都收不回来了，全部烂在外面。人大厦的失败中显露了出来，也在他在其他企业发展决策上显露无疑。

首先，巨人以做电脑软件发家，进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

其次，对于巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，而史玉柱仅仅是因为敏锐的看到生物工程的潜力，便毅然决定对这个市场进行开拓。脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。尽管脑黄金的确取得了成功，但但也因此为公司埋下了祸根。由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团在生物工程领域越陷越深。虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程却出现全国亏 损，债权与债务相抵后净亏5000万元。

没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。虽然史玉柱也在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗糙，对巨人集团的产业结构也并未详 细论证。在进军房地产和生物工程时，并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑 一热，拍脑就上，巨人集团今天面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误，摊子铺得太大。巨人 集团就那么多资金，要在两条战线上作战，当然顾此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，当需要外援时，宏观调控已影响至深，各处资金吃紧，没办法，巨人只好涸泽而渔，拆东墙补西墙。

第三，史玉柱把摊子铺的太大。他每生产一个新产品，就为新产品注册一个子公司，并把子公司开到了全国各地。这也是由于史玉柱好大喜功的心里造成的。公司在全国各地开花，看起来一片繁华，然后真正盈利的子公司却没有几个，大多都沦为巨人集团臃肿的拖累品，就像一砣烂肉一样，拖住了巨人的脚步，给巨人造成了极大的负担，严重影响了公司的发展。由于子公司过于繁多，巨人集团已然管理不过来了。子公司管理不善，公司文化设置偏差，众多子公司一直属于赔钱的鸡肋。比如其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而类似的情况在子公司普遍存在，子公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。甚至有媒体披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。即使后来史玉柱意识到了公司管理制度的问题，并作出了一系列的人事调动和管理改变，但并没有从根本上解决公司管理失控的问题。在一批主干人员流失，负责人大换血后，公司的管理失控越来越明显，长久以来被遮蔽的问题终于暴露在阳光下。对此，史玉柱却只有无奈的叹息了。

四、史玉柱的反思

巨人集团的财务危机，主要是因为决策失误。在一个自己熟悉的行业刚刚有所进展，却人才结构没有形成的情况下，匆匆忙忙冲入保健品市场，并在市场虚假信号的误导下，被一时的胜利冲昏了头脑，又投重资直入房地产业，使资金需求迅速放大了几倍，远远超过了自身的随能力，结果原有的阵地丢了，保健品也垮了，房地产也只好留下一个个的大坑。

巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大的投资决策失误。1997年，他负债2.5亿元，深陷人生的谷底，成为“中国首负”。这次惨痛失败给史玉柱深刻的教训，他终于认识到“中国的民营企业家面对的最大挑战就是能否抵制诱惑”，任何人都决不会无所不能。

对于失败，史玉柱自己做出了反思，他说，我有的四大失误。第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系统。

史玉柱说，我们曾经失败，有错败阅历的人，应当常常从里面学点东西。当初的时期，策略正确之后，有很多细节处置不善，你的策略准确了也会失败。

第五篇：波士顿矩阵分析巨人集团失败

波士顿矩阵分析巨人集团失败的原因

1989年，史玉柱用先打广告后付费的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚了经商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集团创业的基石。可以说，软件行业处在金牛业务。但随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，世界各大知名品牌电脑公司开始“围剿”中国市场。伴随着国内电脑行业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行业也遭受重创。巨人集团提出了走产业多元化的扩展之路，以发展寻求解决矛盾的出路。但他不仅没有采取有效的措施，如强强合作、获得跨国公司的技术支撑等稳定主导产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚进入明星业务尚未巩固的情况下，就贸然像房地产陌生领域进军。这是巨人集团失败的主要原因战略经营目标不确定，没有看到软件行业是最容易管理、容易赚钱、没有烂帐最有发展前景的商业模式。

巨人集团进入房地产行业本身就是一种很偶然的行为，是在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列入新的产业支柱。巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，并不是出于战略的考虑，通过对房地产的研究而制定的战略计划。从巨人大厦的建设，从楼层的一改在改，在这种目标不清晰的情况下，投入的资金越来越多，而忽略了高利润背后隐藏的高风险。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局，导致生物工程没有进入现金奶牛业务就以夭折，投入的资金付诸东流，最终导致两败俱伤，企业全面陷入困境。